Robert L. Turknett i Carolyn N. Turknett napisali tę książkę przed skandalami korporacyjnymi Enronu, Tyco i WorldCom, więc ich nacisk na uczciwość jako kluczowy składnik przywództwa jest bardzo aktualny. Wierzą oni w równowagę emocjonalną i życiową, a nie w ambicję, oraz we współpracę, a nie w rywalizację. Każdy rozdział jest pełen przykładów osób, które objęły stanowiska kierownicze w oparciu o te wartości, co pokazuje, że jest to rzeczywiście możliwe. getAbstract poleca tę książkę liderom i aspirującym liderom – czy to organizacji, firm, działów, czy nawet grup społecznych lub rodzinnych – którzy chcą się dowiedzieć, jak oni sami, jako jednostki, mogą przewodzić z uczciwością. Liderzy, którzy naprawdę wierzą w to, co robią, i w ludzi, którym przewodzą, podejmą wyzwanie dalszego rozwoju przy pomocy tego modelu charakteru przywódczego.

Artykuł  przetłumaczony algorytmicznie (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze gry biznesowe.

Take-Aways

  • Słowa, działania, postawy, doświadczenia i przekonania liderów organizacji kształtują jej kulturę.
  • Organizacja jest jednak systemem społecznym. Każdy w niej ma wpływ na jej funkcjonowanie.
  • Należy zachować integralność organizacji poprzez przewodzenie z charakterem, niezależnie od pozycji w hierarchii.
  • Nie należy czekać, aż ktoś inny to zrobi. Proszę to zrobić samemu.
  • Silni liderzy posiadają cztery “miękkie” cechy: “empatię, pokorę, brak poczucia winy i opanowanie emocjonalne.
  • Posiadają również cztery “twarde” cechy: “Pewność siebie, odpowiedzialność, skupienie na całości i odwaga.
  • Liderzy muszą znaleźć równowagę pomiędzy szacunkiem a odpowiedzialnością. Większość ludzi skłania się ku jednej lub drugiej stronie.
  • Dobrzy liderzy mogą stać się wielcy, jeżeli rozwiną swoje słabsze cechy charakteru.
  • Odważni ludzie odczuwają strach i niepokój, ale nie pozwalają, aby te uczucia ich powstrzymały.
  • Firmy, które traktują swoich pracowników przyzwoicie, osiągają większe zyski i sukcesy niż te, które tego nie robią.

Podsumowanie

Uczciwość jest podstawą
Miep Gies, którego nazwisko rozpozna każdy czytelnik “Dziennika Anny Frank”, nie uważa, że dokonał czegoś niezwykłego, chroniąc rodzinę Franków i ich przyjaciół, czy też ratując dziennik Anny przed zniszczeniem. “Nie jestem bohaterem”, powiedziała. “Zrobiłam po prostu to, co zrobiłby każdy przyzwoity człowiek”. Aby zrealizować to, co uważała za słuszne, Gies przeciwstawiła się nazistom i ryzykowała własnym życiem. Jednak nigdy nie uważała siebie za szczególnie odważną lub godną podziwu.

“Przywództwo każdej organizacji odgrywa główną rolę w tworzeniu jej kultury”.
Gies, ze swoją głęboką integralnością, jest przykładem dla każdego, kto chce być liderem, na każdym poziomie, w każdej organizacji lub społeczności. Wielcy liderzy inspirują innych do naśladowania i sprawiają, że ich organizacje zmierzają we właściwym kierunku. Kwestionują założenia i autorytety, a gdy widzą, że coś jest nie tak, podejmują działania, aby to zmienić lub naprawić. Ponieważ oni i ich zwolennicy dążą do tego, co Gies mógłby nazwać przyzwoitością, tworzą organizacyjną “kulturę charakteru”.

“We wszystkich systemach społecznych każdy uczestnik wnosi swój wkład, aktywnie lub pasywnie, świadomie lub nieświadomie, twórczo lub destrukcyjnie.
W takich kulturach każdy, na każdym szczeblu, czuje się osobiście odpowiedzialny za postęp i etykę organizacji. Kultury charakteru mają takie cechy:

Wszyscy członkowie przyczyniają się do realizacji misji grupy i czują się upoważnieni do kwestionowania lub podważania działań, które wydają się dysfunkcyjne lub niemoralne.
Czerpią osobistą dumę z sukcesu grupy.
Traktują siebie nawzajem po ludzku i są entuzjastycznie nastawieni do swojej pracy.
“Zmiana sposobu myślenia zmienia nasze zachowanie, a to umożliwia zmiany w innych ludziach i w samym systemie, w którym działamy”.
Integralność organizacyjna nie jest czymś, co liderzy mogą sami wypracować i utrzymać. Nie płynie z góry na dół. Wszyscy członkowie grupy odgrywają raczej rolę w kształtowaniu jej kultury, poprzez swoje wartości i działania. Jak wyjaśnia teoretyk David Cooperrider: “Organizacje są produktami ludzkich interakcji i umysłów, a nie jakimś ślepym wyrazem leżącego u podstaw naturalnego porządku”.

“To, co Państwo sądzą o sobie i innych, o tym, jak działają organizacje, o przywództwie i hierarchii, ma ogromny wpływ na to, co Państwo widzą i czego doświadczają w organizacji”.
Cooperrider twierdzi, że ludzie zazwyczaj otrzymują to, czego się spodziewają. Jeżeli wierzą, że mogą wpłynąć na otaczający ich świat, czyli wykazują to, co psychologowie nazywają “poczuciem własnej skuteczności”, podejmują działania. Jeżeli mają wysokie oczekiwania wobec swoich współpracowników lub podwładnych, ci będą osiągać dobre wyniki. W zjawisku zwanym “potwierdzeniem behawioralnym” ludzie wywołują zachowania, których się spodziewają.

Zrozumienie i szacunek
Aby stać się naprawdę silnym liderem, musi Pan osiągnąć równowagę pomiędzy dwoma rodzajami cech osobowości – zrozumieniem lub szacunkiem, a działaniem lub odpowiedzialnością. Większość liderów – i większość ludzi – w naturalny sposób nie wyróżnia się w obu tych obszarach, lecz skłania się ku jednemu lub drugiemu. Dobrzy liderzy stają się wielcy poprzez świadome rozwijanie swoich słabszych obszarów – jest to proces trwający całe życie.

“Poglądy, jakie ludzie mają na temat siebie i innych oraz na temat sposobu funkcjonowania organizacji, mają ogromny wpływ na to, co widzą i jak się zachowują. To my tworzymy naszą rzeczywistość.”
Model Charakteru Przywódczego jest przewodnikiem do zachowania równowagi między zrozumieniem a działaniem. Można go sobie wyobrazić jako skalę, której podstawą jest uczciwość. Po jednej stronie skali znajdują się cechy zrozumienia, szacunku i relacyjnych, “miękkich” umiejętności ludzkich: empatia, opanowanie emocjonalne, pokora oraz umiejętność powstrzymywania się od obwiniania i koncentrowania się na rozwiązaniach.

“Zewnętrzne wydarzenia lub inni ludzie nie wywołują naszych emocji… nasze emocje są wynikiem tego, jak myślimy i mówimy do siebie o tych rzeczach poza nami”.
Empatia to zdolność do odczuwania emocji innej osoby. Aby rozwinąć empatię, proszę spróbować następujących eksperymentów psychologicznych:

Opowiedzieć historię z cudzej perspektywy.
Zadawać pytania i ćwiczyć aktywne słuchanie.
Identyfikować się z bohaterami książek, programów telewizyjnych i filmów.
W rozmowach z innymi osobami “odzwierciedlać i zmieniać ramy”, aby zapewnić zrozumienie.
“Tylko wtedy, gdy uznają Państwo siebie za przyczynę swoich uczuć, przyjmą Państwo odpowiedzialność za ich zmianę”.
Pokorni liderzy są szczerzy i autentyczni. Szukają wyników, a nie osobistych wyróżnień i doceniają pracę innych. Aroganckie osoby, które uważają, że wiedzą wszystko, tworzą bariery między sobą a innymi. Natomiast między pokornym przywódcą a innymi ludźmi przepływa zaufanie.

Powstrzymywanie się od obwiniania jest praktycznym, proaktywnym podejściem do rozwiązywania problemów. Obwinianie niczego nie rozwiązuje. Demotywuje ludzi i wywołuje trudne uczucia. Zamiast tego należy brać osobistą odpowiedzialność za wyniki i zachęcać innych do tego samego. Proszę wykorzystać swoją kreatywną energię, aby znaleźć rozwiązania problemów. Proszę zadać sobie następujące pytania:

Co mogłem zrobić inaczej, aby zmienić ten wynik?
Co mogę zrobić następnym razem, aby zapewnić lepszy wynik?
“Zerwanie z nawykiem obwiniania się oznacza zaakceptowanie faktu, że wszyscy jesteśmy istotami ludzkimi o dużej zawodności, zdolnymi do popełniania błędów i robienia rzeczy w niewłaściwy sposób.”
Jako lider musi Pan nauczyć się panować nad swoimi emocjami, ponieważ musi Pan być w stanie myśleć jasno. Niewłaściwe okazywanie emocji może spowodować, że ludzie stracą do Pana szacunek. Proszę kontrolować swoje emocje, wykonując następujące czynności:

Rozpoznać swoje uczucia, a następnie odłożyć je na bok. Zachować spokój.
Zmienić lub opanować negatywne emocje i starać się unikać zachowań destrukcyjnych lub prowadzących do samounicestwienia.
Stosować pozytywną “rozmowę z samym sobą”.
“Skuteczne zarządzanie sobą”
Skuteczne zarządzanie sobą (ESM) to technika pozwalająca na przejęcie kontroli nad emocjami. Jej podstawową ideą jest to, że ludzkie spostrzeżenia są jedynie obserwacjami sensorycznymi – surowymi danymi. Mózg interpretuje te dane zgodnie z Państwa nastawieniem, przekonaniami, uprzedzeniami i doświadczeniami. Pana myśli lub mowa własna – to, co Pan mówi sobie o danych sensorycznych, które otrzymuje Pana mózg – określa Pana reakcje emocjonalne. Dlatego, aby zmienić lub kontrolować swoje emocje, musi Pan wybrać inne założenia i przekonania dotyczące surowych danych. Przesłanie tych samych danych przez inny filtr powoduje powstanie innych emocji. Gdy zdecyduje się Pan na inne myślenie o surowych danych, na przykład oceniając realistyczną możliwość negatywnego wyniku, dokonuje Pan zmiany sposobu myślenia.

“Im bardziej komfortowy jest Pana obraz samego siebie i im bardziej jest Pan pewny siebie, tym mniej prawdopodobne jest, że będzie Pan musiał działać – udawać, że jest lepszy od innych”.
Czy Pani myślenie jest racjonalne, można sprawdzić w pięciostopniowym procesie “racjonalnej samoanalizy” (RSA):

Opisać obserwowalne fakty tak, jak mogłaby je opisać neutralna osoba trzecia.
Określić swoje pierwsze myśli na temat sytuacji.
Określić swoje uczucia lub emocje.
Zakwestionować swoje myśli.
Zastanowić się, jak chce się Pan czuć. Jakie są Pana cele emocjonalne?
Odpowiedzialność i działanie
Liderzy muszą brać na siebie odpowiedzialność. Prowadzą poprzez działanie. Dlatego na “skali charakteru przywódcy” cztery miękkie, ludzkie umiejętności równoważą cztery “twarde” umiejętności behawioralne: “odpowiedzialność”, “odwaga”, “pewność siebie” i “koncentracja na całości”.

“Bycie pokornym oznacza uznanie własnych niedoskonałości, słabości i ograniczeń. Oznacza to również znalezienie i uznanie wartości w innych”.
Odpowiedzialność polega na dotrzymywaniu słowa. Liderzy biorą odpowiedzialność za powodzenie projektów, nawet jeżeli są zaangażowani tylko w niewielką ich część. Biorą na siebie odpowiedzialność. Pracownicy w hierarchii czasami uważają, że utknęli, ponieważ mają “odpowiedzialność bez władzy”. Jest to oczywiście frustrująca sytuacja, ale rozwiązaniem jest często “zapomnieć o władzy: i tak mało kto ją ma”. Zamiast tego należy działać. Przestać pytać: “Dlaczego oni nie mogą…?”, a zapytać: “Co ja mogę…?”.

“Odwaga to odporność na strach, opanowanie strachu, a nie jego brak.” [Mark Twain]
W biznesie odwaga oznacza podejmowanie etycznych decyzji – robienie tego, co należy, utrzymywanie wysokich standardów i bycie uczciwym – nawet wtedy, gdy te wybory nie są łatwe lub tanie. Odważne działanie może być stresujące – ale odważni liderzy stawiają czoła niepokojowi i robią to, co wiedzą, że i tak powinni zrobić. Proszę zwiększyć swoją odwagę dzięki tym ćwiczeniom umysłowym:

Wyobraźmy sobie najgorszy scenariusz i jak byśmy sobie z nim poradzili.
Zapoznanie się z działaniami innych odważnych ludzi.
Wyobrazić sobie, co oni zrobiliby w Pana sytuacji.
Ocenić, jakie konsekwencje dla Pana lub Pana organizacji miałoby brak odwagi.
“W organizacji z charakterem kwestie etyczne nie mogą być oddzielone od zwykłych spraw”.
Pewni siebie, optymistyczni liderzy inspirują swoich zwolenników, aby byli tacy sami. Proszę zwiększyć swoją pewność siebie, stosując poniższe techniki:

Przeprowadzić uczciwą samoocenę, aby określić swoje mocne strony, umiejętności i osiągnięcia. Przeformułować swoje myśli i zmienić sposób mówienia o sobie.
Wyjść poza swoją strefę komfortu i spróbować czegoś nowego. Zdobycie nowej umiejętności zwiększy Państwa pewność siebie.
Proszę studiować ludzi pewnych siebie. Następnie proszę odgrywać role. Proszę ćwiczyć zachowywanie się w sposób pewny siebie. Wyobrażać sobie siebie jako osobę odnoszącą sukcesy. Aby pomóc innym w budowaniu pewności siebie, należy pytać ich o zdanie, zwracać uwagę na ich mocne strony, wspierać ich wzrost i rozwój.
Aby zobaczyć szerszy obraz i zrobić to, co jest najlepsze dla organizacji, należy przeanalizować, jak poszczególne elementy sytuacji pasują do siebie. Każdy element ma wpływ na każdy inny element, nic nie działa w oderwaniu od siebie.

Budowanie uczciwości osobistej
Kiedy jest się uczciwym, zna się siebie i swoje wartości oraz potrafi się je przekazać innym. Postępuje Pan zgodnie ze swoimi wartościami i żyje zgodnie ze swoimi przekonaniami. Bierze Pan odpowiedzialność za swoje decyzje. Proszę budować swoją integralność osobistą poprzez:

Napisanie osobistej deklaracji misji.
Staranne obiecywanie i zawsze dotrzymywanie obietnic. Lepiej jest nie obiecywać i nie wywiązywać się z obietnic niż odwrotnie.
Bycie całkowicie szczerym i unikanie przesady.
Myślenie, zanim się odezwie, a następnie ostrożne i celowe mówienie.
Naśladowanie pozytywnych wzorców.
Przyzwoita” korporacja
Uczciwi menedżerowie i kierownicy powinni zadbać o to, aby ich organizacje wprowadziły zasady i procesy etyczne. Chociaż donosiciele uratowali niektóre firmy przed podjęciem katastrofalnych działań, etyczna organizacja włącza swoje wartości we wszystko, co robi. Nie czeka na ostrzeżenie w ostatniej chwili. Zysk nigdy nie jest jedynym kryterium przy podejmowaniu decyzji. Bierze pod uwagę również społeczne konsekwencje zachowania firmy – chociaż w rzeczywistości firmy, które postępują przyzwoicie, osiągają większe zyski i sukcesy niż te, które tego nie robią. Aby zachęcić do etycznego zachowania na każdym szczeblu Państwa organizacji, należy podjąć następujące kroki:

“Stworzyć narzędzia do rozmowy” – wyznaczyć na każdym spotkaniu “specjalistę ds. etyki”, którego zadaniem jest zwracanie uwagi na potencjalne problemy i konkurujące ze sobą kwestie. Większość decyzji jest skomplikowana; rzecznik etyki dba o to, aby nikt o tym nie zapomniał.
“Zwiększenie przejrzystości” – Należy upewnić się, że wszyscy w organizacji rozumieją jej strategie, budżety, prognozy finansowe oraz cele krótko- i długoterminowe. Zamiast czuć się obciążonym dodatkowymi informacjami, pracownicy będą chętniej realizować projekty “na czas i w ramach budżetu”.
“Stworzyć środowisko bogate w informacje zwrotne” – Przeprowadzać regularne ankiety. Wypróbować “odwrócony mentoring”, w którym młodszy kierownik uczy starszego. Ocena pracowników i menedżerów metodą 360 stopni.
“Zasięgnąć opinii z zewnątrz” – Szczególnie w sytuacjach moralnie dwuznacznych należy konsultować się z kolegami, naukowcami i innymi specjalistami.
“Świętować uczciwość i odpowiedzialność – Doceniać organizacyjnych “bohaterów” i ich odważne działania.

O Autorach

Robert L. Turknett i Carolyn N. Turknett są współzałożycielami organizacji konsultingowej, która pracuje z prezesami, kierownikami i liderami dużych organizacji.

Rate this post