Rynek książek o przywództwie opartych na „metaforze wojskowej” jest nasycony, ale emerytowany generał dywizji William A. Cohen wydaje godny, jeśli nie wybitny, dodatek do tej dziedziny. Jest ona wynikiem żmudnej pracy wysoko wykwalifikowanego autora, byłego pilota operacji specjalnych, który zebrał historie z praktycznie każdej dziedziny ludzkiej działalności, aby zilustrować swoje zasady przywództwa. Książka ta, bogata w szczegółowe i inspirujące anegdoty, szczególnie z historii wojskowości, jest mniej skuteczna w opisywaniu, w jaki sposób menedżerowie mogą stosować jej zasady w codziennym życiu biznesowym. Jest to rutynowe niedociągnięcie gatunku, który ma tendencję do oferowania więcej strzałów niż celów. getAbstract.com poleca tę książkę menedżerom i kierownikom poszukującym raczej inspiracji niż konkretnych porad biznesowych, a także liderom, którzy lubią historię wojskową i barwne opowieści wojenne.
Artykuł przetłumaczony algorytmicznie (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze gry biznesowe.
Take-Aways
- Specjalne operacje wojskowe zawierają lekcje dla specjalnych operacji biznesowych.
- Z realizacją specjalnych operacji biznesowych wiąże się sześć podstawowych zasad.
- Są to: „Cel, powtarzalność, szybkość, zaskoczenie, bezpieczeństwo i prostota”.
- Należy jasno przekazać swoim żołnierzom cel misji.
- Powtarzanie jest niezbędne w biznesie, jak również w operacjach komandosów.
- Szybkość, bezpieczeństwo i inteligencja są niezbędne na konkurencyjnym rynku. Uczynić operacje biznesowe tak prostymi, jak to tylko możliwe.
- Proszę zastosować 14 strategii – od „rekrutować najlepszych” do „być tam, gdzie jest akcja” – aby wdrożyć lekcje operacji komandosów w Państwa firmie.
- Ponieważ będą Państwo wymagać od swoich ludzi z oddziałów specjalnych, aby robili więcej niż tylko to, co do nich należy, należy rekrutować najlepszych.
- Lider operacji specjalnych musi iść tam, gdzie jest akcja. Należy kierować się na odgłosy strzałów i prowadzić od przodu.
- Zasada „Gotowi! Cel! Ognia!” to dobry sposób na konceptualizację realizacji Państwa specjalnych operacji biznesowych.
Podsumowanie
Specjalne przywództwo
Jedna z najsłynniejszych misji specjalnych w historii wywodzi się z wydarzeń z 27 czerwca 1976 roku, kiedy to terroryści uzbrojeni w karabiny maszynowe i granaty weszli na pokład samolotu Air France Flight 139, biorąc 246 pasażerów jako zakładników.
Terroryści skierowali samolot do Entebbe w Ugandzie, gdzie dyktator Idi Amin zgodził się go zatrzymać. Po wylądowaniu porywacze uwolnili nieżydowskich pasażerów i zatrzymali 105 zakładników. Wyznaczyli termin na 4 lipca o godz. 2.00, mówiąc, że rozpoczną egzekucję zakładników, jeżeli władze nie spełnią ich żądań: uwolnienia 53 skazanych terrorystów więzionych w Izraelu, Francji, Niemczech, Szwajcarii i Kenii. Zaraz po porwaniu izraelscy komandosi zaczęli ustalać, jak uwolnić zakładników w obliczu przeszkód prawie nie do pokonania. Samolot należał do zagranicznej linii lotniczej, a zakładnicy wpatrzeni w lufy karabinów znajdowali się w środku wrogiego kraju, tysiące mil stąd. Sama logistyka przeprowadzenia misji w tak krótkim czasie i na tak dużą odległość była zniechęcająca.
„Obciążenie pracą jest prawdopodobnie trudniejsze i znacznie większe niż w jakimkolwiek innym zawodzie, wojskowym lub innym, a jednak ci wyjątkowi ludzie zgłaszają się na ochotnika, podejmują ogromne ryzyko i chętnie dokonują rzeczy niemożliwych”.
Izraelska jednostka specjalna Sayeret Mat’kal postanowiła odważyć się na niemożliwe. Jej siły szturmowe wystartowały 3 lipca i leciały okrężną drogą, aby uniknąć wykrycia przez rosyjskie okręty lub egipskie radary. Pięć samolotów C-130 Hercules skierowało się w stronę wybrzeża Afryki. Po prawie ośmiogodzinnym locie samoloty wylądowały na lotnisku w Entebbe. O dziwo, światła do lądowania były nadal zapalone. Główny samolot zatrzymał się i opuścił rampę ładunkową. Na zewnątrz wyjechała limuzyna ozdobiona flagami Ugandy, identyczna jak limuzyna Amina, eskortowana przez dwa Land Rovery i 35 komandosów w mundurach armii ugandyjskiej.
„Czy techniki komandosów mogą działać w biznesie? Moje badania pokazują, że tak. Jeżeli potrafią Państwo wybrać, rozwinąć i zmotywować swoich pracowników do najwyższej wydajności, będą oni dokonywać dla Państwa dramatycznych, wręcz fantastycznych wyczynów – tak jak robią to komandosi w mundurach.”
Dzięki podstępowi z limuzyną prezydencką izraelscy komandosi minęli pierwszą grupę strażników, ale chwilę później żołnierz zażądał zatrzymania limuzyny. Wybuchła wymiana ognia i izraelski zespół zaatakował stary terminal, w którym terroryści trzymali zakładników. W zapierającym dech w piersiach pokazie wyczucia czasu i skuteczności, trzy minuty po wylądowaniu pierwszego samolotu operacji specjalnych, szturm na budynek został zakończony, a żołnierze i uratowani zakładnicy znaleźli się w powietrzu. Izraelskie siły specjalne przeprowadziły jedną z najbardziej skomplikowanych operacji w historii. Zginął tylko jeden komandos.
Sześć zasad specjalnych
Takich niezwykłych wyczynów komandosów można dokonać również w świecie biznesu, ale tylko wtedy, gdy przestrzega się sześciu zasad specjalnych operacji biznesowych. Są to:
„Cel” – Każdy potrzebuje jasnego poczucia celu, aby wykonać misję. Należy przedstawić swój cel i misję tak jasno, aby wszyscy zrozumieli cel.
„Powtórzenie” – Tak jak komandosi ćwiczą nalot przed jego wykonaniem i trenują bez końca różne scenariusze, tak samo Państwa działania biznesowe będą przebiegały sprawniej, jeżeli będą je Państwo stale ćwiczyć. Na przykład restauracje sieciowe słyną z powtarzania w kółko tych samych elementów. Proszę znaleźć formułę, która się sprawdza i doić ją.
„Szybkość – Szybkość pomoże Państwu uzyskać element zaskoczenia, na przykład przy szybkim wprowadzaniu nowych produktów. Umożliwia również „hit and run”, czyli osiągnięcie celu, zanim Państwa konkurencja zdąży zareagować. Przy odpowiedniej szybkości można pokonać większego przeciwnika i jednocześnie udowodnić motto, że trudno jest trafić w ruchomy cel.
„Zaskoczenie – Zaskoczenie jest samo w sobie przewagą taktyczną i ma zastosowanie we wszystkich dziedzinach działalności człowieka. Kandydat Demokratów sen. Lloyd Bentsen zademonstrował siłę zaskoczenia podczas debat wiceprezydenckich w 1988 roku. Bentsen wiedział, że republikanin Dan Quayle może bronić swojego braku doświadczenia, wskazując na przykład prezydenta Johna F. Kennedy’ego, który sprawował urząd, będąc młodszym od Quayle’a. Kiedy Quayle przytoczył ten fakt w swojej obronie, Bentsen zastawił na niego starannie przygotowaną pułapkę: „Senatorze – powiedział – służyłem z Jackiem Kennedym. Znałem Jacka Kennedy’ego. Jack Kennedy był moim przyjacielem. Panie senatorze, pan nie jest Jackiem Kennedym”. Tym jednym stwierdzeniem debata została skutecznie zakończona. Jeżeli chce Pan zastosować taktykę komandosów w biznesie, musi Pan opanować element zaskoczenia.
„Bezpieczeństwo” – Trudno jest wygrać, jeżeli rywale znają już Państwa plany i strategię. Wiele firm pozwala innym podejmować ryzyko rozwojowe związane z innowacjami. Następnie, jeżeli innowacja się sprawdzi, kopiują ją. Należy zachować odpowiednie bezpieczeństwo, aby udaremnić próby kradzieży Państwa własności intelektualnej. Informować tych, którzy muszą wiedzieć.
„Prostota – Jeżeli obserwowali Państwo problemy bezpieczeństwa związane z licznymi delikatnymi płytkami promu kosmicznego NASA, rozumieją Państwo, jak złożoność prowadzi do dużych problemów. Inicjatywy dotyczące operacji specjalnych, zarówno w biznesie, jak i w wojsku, muszą być tak proste i nieskomplikowane, jak to tylko możliwe. Nieudana próba uratowania zakładników ambasady amerykańskiej w Iranie – plan, który wymagał niemal idealnych warunków i ścisłej koordynacji wszystkich czterech gałęzi wojska – jest pomnikiem tego, że należy zachować prostotę i ograniczyć liczbę elementów, które mogą pójść źle.
„Wszyscy przywódcy, a zwłaszcza dowódcy operacji specjalnych, muszą zawsze postępować absolutnie uczciwie”.
Skuteczna taktyka komandosów wymaga zastosowania maksymalnej siły w kilku kluczowych punktach misji. Może Pan mieć mniejszą ogólną siłę niż konkurencja, ale wygra ta strona, która zastosuje „względną przewagę” – czyli przewagę konkurencyjną – kiedy i gdzie trzeba.
14 strategii
Aby stworzyć swoją przewagę konkurencyjną, należy zastosować sześć wymienionych powyżej zasad we wszystkich 14 kluczowych strategiach specjalnych operacji biznesowych. Są to:
„Stwórz najlepszych” – Będą Państwo wymagać od swoich ludzi zajmujących się operacjami specjalnymi, aby robili wszystko, co w ich mocy, dlatego należy zacząć od rekrutacji najlepszych pracowników. Przedsiębiorstwa wykorzystują komandosów do rozwiązywania szczególnych problemów i sytuacji, podobnie jak armie wykorzystują siły operacji specjalnych w czasie wojny. Komandos w biznesie to pracownik, który nie chce zrezygnować, który zawsze wypełnia misję. Wszyscy członkowie Państwa zespołu specjalnego powinni być ochotnikami. Gdy już ich Państwo zwerbują, należy ich szkolić i motywować.
„Odważ się na niemożliwe” – Motto brytyjskich służb specjalnych (SAS) brzmi: „Kto się odważy, ten wygrywa”. Pomimo powiedzenia, że żadne zadanie nie jest zbyt małe, zadanie naprawdę może być zbyt mało znaczące, aby rzucić wyzwanie komandosom. Komandosi uwielbiają trudne zadania, łatwe misje pozostawiają ich bez inspiracji. Wybierając przeszkodę lub trudność do zaatakowania, niech Pan postawi swoich komandosów w najtrudniejszej sytuacji ze wszystkich, i niech Pan obserwuje, jak sobie z niej radzą. Nie należy marnować swojego elitarnego zespołu komandosów na misję, która tak naprawdę nie jest tego warta.
„Wyrzuć regulamin” – Komandosi nieustannie wprowadzają innowacje, lekceważąc ustalone procedury, które nie pasują do danej sytuacji. Aby wprowadzać innowacje, trzeba być świadomym poziomu konkurencji na danym terenie i ogólnie na świecie. Pana żołnierze będą polegać na Pana znajomości każdej nowości. Nagradzać swoich podwładnych i kolegów za kreatywność i pomysłowość. Zachować pozytywną mentalność, wierzyć, że istnieje rozwiązanie i pracować, aż się je znajdzie.
„Bądź tam, gdzie jest akcja” – Trzeba prowadzić komandosów od frontu. Celem operacji specjalnej jest dokonanie rzeczy prawie niemożliwych. Aby to zrobić, trzeba być gotowym na linię strzału. Nie można siedzieć w klimatyzowanym biurze i słuchać raportów z telefonów komórkowych. Jak powiedział Napoleon, zadaniem lidera jest maszerować w kierunku dźwięku dział. Proszę udowodnić, że to Pan dowodzi, prowadząc działania z miejsca akcji, znosząc trudy i ryzyko swoich żołnierzy, dzieląc ich porażki i zwycięstwa.
„Zaangażować się i wymagać całkowitego zaangażowania” – Całkowite zaangażowanie w osiągnięcie celu energetyzuje Państwa żołnierzy. Generał Douglas MacArthur uważał, że „fatalnie jest przystąpić do jakiejkolwiek wojny bez woli jej wygrania”. Ta zasada jest prawie tak stara, jak same działania wojenne. W 509 r. p.n.e. Horacy Kokles, samotny oficer armii rzymskiej, zapobiegł splądrowaniu Rzymu. Jego oddział został wyznaczony do zniszczenia mostu, zanim Etruskowie mogli go zdobyć. Etruskowie zaskoczyli jednak rzymskich strażników i ci wycofali się na rzymską stronę mostu, nie rozpalając ognia, aby zniszczyć most zgodnie z rozkazem. Kokles powiedział swoim ludziom, że on i dwaj inni będą osobiście walczyć, aby ich chronić, gdy będą podpalać. Poprowadził swój mały oddział z powrotem na drugi koniec mostu. Po rozpaleniu ognia Cocles wysłał dwóch pozostałych bojowników, aby przeskoczyli przez ogień i dołączyli do swoich rzymskich kolegów po drugiej stronie płonącego mostu. Kokles osłaniał ich odwrót. Gdy most się za nim zawalił, skoczył z brzegu rzeki do wody. Historia nie odnotowała, czy przeżył, ale niewielu ma wątpliwości, że jego bohaterstwo uratowało Rzym przed ruiną.
„George’a Washingtona przetrwała niedostatek w Valley Forge, a następnie rozgromiła brytyjskiego generała Henry’ego Clintona pod Monmouth, N.J., dzięki mało znanemu pruskiemu generałowi Friedrichowi von Steubenowi, który ćwiczył armię Washingtona i nauczył ją wykonywać rozkazy. Dzięki dyscyplinie, zaledwie przeciętni żołnierze mogą często pokonać wojowników o wielkiej sławie.
„Zbuduj zespół komandosów” – Sam Walton zauważył: „Jednostki nie wygrywają, wygrywają zespoły”. Proszę zorganizować swój zespół i nauczyć jego członków współpracy bez popadania w „myślenie grupowe”. Motywować członków zespołu do koordynowania swoich wysiłków i inspirować ich do osiągania wielkich szczytów we współpracy.
„Inspirowanie innych do podążania za Państwa wizją” – Po pierwsze, należy opracować jasną wizję tego, co zamierza się osiągnąć. Następnie należy nadać moc swojej wizji, dzieląc się nią z innymi w sposób, który motywuje ich do podjęcia wyzwania. Następnie należy promować swoją wizję. Może to oznaczać opracowanie motta organizacyjnego lub sztandaru, który zmobilizuje oddziały. Wreszcie, należy żyć wizją w sposób, w jaki prowadzi się swoje życie.
„Kiedy generał Robert E. Lee przegrał bitwę pod Gettysburgiem, wziął na siebie pełną odpowiedzialność. Powiedział: „To wszystko moja wina i nikogo innego”. „Zrobiliście co mogliście, ale to ja was zawiodłem”. Jego ludzie kochali go za to, że zrzucił odpowiedzialność za porażkę na własne barki, a nie obwiniał ich. Lee rozumiał, że w działaniach komandosów, nawet gdy deleguje się władzę, nadal ponosi się ostateczną odpowiedzialność. Należy nalegać na odpowiedzialność, oczekiwać wysokich standardów wykonania, zawsze być gotowym do udzielenia pochwały innym i nigdy nie próbować przerzucać winy, gdy coś jest nie tak.
„Przejmij dowodzenie!” – Żołnierze sił specjalnych muszą umieć wyznaczać cele i je realizować. Należy dominować w każdej sytuacji i angażować się osobiście. Komunikować się z żołnierzami, aby upewnić się, że rozumieją misję i swoją rolę.
„Nagradzać skutecznie” – Nagradzać innych w sposób, który motywuje ich do działania. Celem nagrody jest skłonienie ludzi do zrobienia tego, czego Państwo od nich oczekują, a nawet więcej. Przy przyznawaniu nagród należy kierować się następującymi wskazówkami:
Wręczać nagrody jak najszybciej po pozytywnym działaniu lub wyniku.
Rozważyć nagrody pieniężne i niepieniężne.
Konkretnie określać czynność, wynik lub zachowanie, które się nagradza.
Być bezstronnym. Poinformować wszystkich z wyprzedzeniem o kryteriach, uwzględnić jak najwięcej osób, które wniosły istotny wkład i traktować je jednakowo.
„Wykorzystaj to, co masz” – Uformuj swój zespół w siłę komandosów, której potrzebujesz, aby wykonać zadanie. Nauczyć ich pracy zespołowej i jedności; stworzyć grupę o silnym morale i entuzjastycznym nastawieniu.
„Nigdy się nie poddawaj” – Komandosi nigdy się nie poddają. Wykazują się odpornością psychiczną w obliczu przeciwności losu. Są gotowi być elastyczni i zaradni w osiąganiu swoich celów, a jednocześnie są nieugięci co do misji: musi być ona osiągnięta bez względu na wszystko.
„Walka o zwycięstwo – Jak powiedział kiedyś trener Green Bay Packers Vince Lombardi: „Zwycięstwo to nie wszystko. Jest jedyną rzeczą.” W organizacji komandosów pracownicy na każdym szczeblu wiedzą, że ich lider walczy tylko o zwycięstwo. Nie należy przekraczać granic etycznych – należy znaleźć sposób na zwycięstwo w ramach zasad.
Ready, Aim, Fire!
Podczas bitwy oficerowie wydają żołnierzom trzy następujące po sobie komendy: „Gotowi… cel… ogień!”. Przy stosowaniu 14 zasad, te trzy komendy nadal obowiązują. Przygotować lub „przygotować” swój zespół, określając cel, np. wprowadzenie nowego produktu. „Wycelować” swoje wysiłki, doprowadzając wszystko do punktu realizacji, w tym plan wprowadzenia produktu i plan marketingowy. Wreszcie „odpalić”, realizując przygotowane plany. Teraz opanowali Państwo siłę operacji specjalnych.
O autorze
Były komandos powietrzny William A. Cohen, dr, generał dywizji USAFR, emerytowany, jest autorytetem w dziedzinie przywództwa i strategii. Kieruje Institute of Leader Arts i wykłada na Touro University International. Odznaczony przez rząd USA Distinguished Service Medal, napisał również The New Art of the Leader i The Art of the Strategist.