J. David Pincus i J. Nicholas DeBonis napisali bardzo pomysłową książkę. Fikcyjna historia o prezesie w kryzysie jest opowiadana pomiędzy rozdziałami tej niefabularnej oceny prezesów i porad dotyczących tego, jak mogą oni sprostać potrzebom naszych zmieniających się czasów korporacyjnych. Książka ta, oparta na dziesięcioletnich badaniach i wywiadach z prezesami firm z listy Fortune 500, jest bardzo szczegółowa, ale napisana w ujmującym stylu konwersacyjnym. Koncentrując się na komunikacji jako kluczu do skutecznego przywództwa, książka humanizuje swoje strategie tak, że ożywają one na każdej stronie. getAbstract poleca tę książkę nie tylko dla najwyższego kierownictwa korporacji i „top dogów”, ale także dla każdego, kto pracuje w świecie korporacji.
Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze gry szkoleniowe i symulacyjne.
Take-Aways
- Bycie prezesem zarządu nie jest tym, co ludzie sobie wyobrażają i nie jest tym, czym było kiedyś.
- Kiedyś prezesi byli wybierani, ponieważ potrafili kontrolować, organizować, planować i wydawać odpowiednie polecenia.
- Z biegiem czasu funkcja prezesa zmieniła się z codziennego zarządzania na przywództwo wyznaczające kierunek.
- Praca CEO poszerzyła się i stała się bardziej złożona.
- Najważniejszą rolą prezesa jest komunikacja.
- W zarządzaniu partycypacyjnym pracownicy odgrywają większą rolę w podejmowaniu decyzji w miejscu pracy.
- Model CCOS skutecznej komunikacji obejmuje spójność, współczucie, organizację i selektywność.
- Spójność jest podstawą wiarygodności, a współczucie jest najbardziej krytycznym czynnikiem w zdobywaniu zaufania.
- Organizacja oznacza integrację strategii i taktyk skutecznej komunikacji prezesa z komunikacją firmy.
- Selektywność koncentruje się na tym, co prezes powinien komunikować i jak często.
Podsumowanie
Być prezesem zarządu
Wydaje się, że wszyscy podziwiają dyrektorów generalnych. Stali się oni najnowszymi celebrytami i coraz więcej młodych ludzi chce zostać prezesami, zamiast realizować bardziej tradycyjne marzenia o zostaniu prezydentem, gwiazdą filmową lub bohaterem sportowym. Komiks Wall Street Journal „Pieprz …i sól” sprytnie uchwycił ten trend, pokazując młodego człowieka siedzącego naprzeciwko biurka konsultanta personalnego, który zapytał kandydata do pracy o jego cele zawodowe. Młody człowiek pochyla się do przodu i mówi: „W końcu chciałbym zostać prezesem zarządu”. Według ostatniego badania przeprowadzonego przez magazyn Exec wśród 1500 menedżerów niższego i średniego szczebla, trzech na czterech przyznało, że codziennie fantazjuje o byciu prezesem swojej firmy.
„Wiarygodność można zdobywać latami, ale można ją stracić w ułamku sekundy, przez niewinne lub niezamierzone przejęzyczenie lub jeden mały błąd”.
Nie zdają sobie sprawy, że bycie prezesem nie przypomina pracy, którą sobie wyobrażają, a nawet nie jest tym, czym było kiedyś. W ciągu ostatniej dekady tak wiele zmieniło się w świecie korporacji, że prezesi są zdezorientowani, próbując zrozumieć, czego się od nich oczekuje.
Kiedyś prezesów wybierano na podstawie ich talentu do kontrolowania, organizowania, planowania i wydawania właściwych poleceń. Zasadniczo oczekiwano, że będą kierować i zarządzać. Z czasem funkcja prezesa zarządu zmieniła się z codziennego zarządzania na ogólne „przywództwo wyznaczające kierunek”. Aby robić to skutecznie, prezesi muszą rozumieć niuanse ludzkiej natury i muszą wiedzieć, jak skutecznie komunikować się, aby dotrzeć do ludzi i ich zmotywować.
„Tak wielu początkujących i przyszłych menedżerów nie rozumie, że bycie dyrektorem generalnym nie jest takie, jak im się wydaje, ani jak było kiedyś. Ale nie jest nim również miejsce pracy ani ludzie w nim przebywający”.
Pracownicy mają pretensje do prezesów, że zarabiają tak ogromne pieniądze. Prezesi uważają, że ich wysokie wynagrodzenie jest całkiem sprawiedliwe, biorąc pod uwagę niewiarygodne obciążenia, pod jakimi pracują: jeżeli zyski firmy spadają lub nie rosną tak, jak życzy sobie tego zarząd i główni udziałowcy, prezes zostaje dość szybko zwolniony. Prezes jest odpowiedzialny za cały obraz finansowy firmy.
„Klienci nie są już tacy, jak kiedyś: Oczekują stale usług o wartości dodanej, bo inaczej uciekną do konkurencji”.
W ciągu ostatnich trzydziestu lat praca prezesa zarządu poszerzyła się i stała się bardziej skomplikowana. Dziś, jak to określił BusinessWeek, od prezesa oczekuje się, że będzie „współczującym tyranem”. Dzisiejszy Prezes Zarządu stał się publicznie widoczny, często znajduje się w świetle reflektorów medialnych i jest poddawany kontroli bardziej niż kiedykolwiek wcześniej. Od prezesa oczekuje się, że będzie nosił wiele kapeluszy: lidera, autora książek, osobowości medialnej, fundraisera, speca od reklamy, mówcy, adwokata publicznego i bohatera ludowego. „Od jednej osoby wymaga się wiele, może nawet zbyt wiele”. Być może najważniejszą ewoluującą rolą CEO jest komunikacja.
Zarządzanie partycypacyjne
W zarządzaniu partycypacyjnym pracownicy odgrywają większą rolę w podejmowaniu decyzji dotyczących miejsca pracy. Ta nowa filozofia demontuje tradycyjną, odgórną relację między kierownikiem a pracownikiem. Na jednym krańcu spektrum znajdują się metody o niskim stopniu zaangażowania, takie jak skrzynki na sugestie i gorące linie telefoniczne. Na drugim krańcu znajdują się bardziej agresywne podejścia o dużym zaangażowaniu, takie jak oferowanie planów akcjonariatu pracowniczego lub wprowadzanie przedstawicieli pracowników do zarządów. Inne strategie zarządzania partycypacyjnego to komitety pracowniczo-menedżerskie, elastyczny czas pracy, job sharing i rotacja pracy. Wszystkie te podejścia mają ten sam cel: zaangażować pracowników w decyzje kierownictwa w bardzo znaczący sposób. Aby to osiągnąć, należy dzielić się komunikacją w pionie i poziomie.
Model CCOS dla komunikacji z prezesem
CCOS, nowy model skutecznej komunikacji z prezesem, składa się z czterech zasad. Dwie z tych zasad są behawioralne, a dwie strategiczne. Zasady te to konsekwencja, współczucie, organizacja i selektywność.
„Pracownicy nie są już tacy, jak kiedyś: Z trudem godzą obowiązki zawodowe z życiem domowym, są rozczarowani menedżerami, którzy nie traktują ich jak równych sobie.”
Konsekwencja – serce i dusza wiarygodności. Ta zasada jest również najbardziej złożona, najmniej zrozumiała, najbardziej fundamentalna i najbardziej krytyczna dla komunikacji z prezesem. Spójność wydaje się prostym pomysłem, ale jest trudna do zrealizowania. Spójność to „mieć na myśli to, co się mówi, i mówić to, co się ma na myśli, przez cały czas”. Choć brzmi to łatwo, nigdy nie jest. „Wiarygodność oznacza, że się jej wierzy; wiara oznacza zaufanie; a zaufanie jest podstawą do nawiązania znaczących relacji”. Wiarygodność łatwo stracić, gdy ktoś jest niekonsekwentny. Chociaż całkowita spójność jest rzadko osiągalna, „sztuką jest dokonać niezbędnych zmian w komunikacji i działaniach, nie odbiegając zbytnio od wyobrażeń ludzi o tym, co Państwo reprezentują”. Zbyt daleko, a będzie Pan postrzegany jako niekonsekwentny i nie będzie już wiarygodny.
„Zarządy nie są już tym, czym były kiedyś: Osobiście rozliczają prezesów z wyników organizacji i nie wahają się ich zwolnić, jeżeli nie wywiązują się ze swoich obowiązków.”
Fikcyjny prezes Arlen Royster musi uratować swoją firmę przed kryzysem wiarygodności. Jako prezes musi stać się również jej głównym rzecznikiem. Gdy przyjmie rolę komunikatora, może spersonalizować wiarygodność i rozwiązać problem swojej firmy, odzyskując zaufanie opinii publicznej. W dzisiejszej zmieniającej się kulturze korporacyjnej jest to jedna z podstawowych ról Prezesa Zarządu. Oznacza to jednak, że Prezes Zarządu jest osobiście symbolem wiarygodności swojej firmy. Wiarygodny Prezes może uratować firmę w kryzysie, ale słowa i działania Prezesa muszą być spójne. Wszyscy muszą być w stanie zaufać temu, co mówi Prezes.
„Udziałowcy nie są już tacy jak kiedyś: Są bardziej krzykliwi i agresywni w próbach zmiany kierownictwa, które ich nie słucha i nie reaguje.”
Współczucie – zarządzanie potrzebami emocjonalnymi i percepcją. Współczujący liderzy starają się robić trzy podstawowe rzeczy:
Słuchać i rozumieć odczucia i oczekiwania innych ludzi.
Reagować.
Okazywać empatię dla obaw i potrzeb innych ludzi.
Osobowość, filozofia i wartości osobiste CEO kształtują sposób, w jaki praktykuje on współczucie. Jest to być może najtrudniejsza z czterech zasad, którą CEO musi szczerze i wiarygodnie okazywać. Współczucie ma kluczowe znaczenie dla zdobycia zaufania pracowników, udziałowców i klientów. Współczujące przywództwo jest często trudne dla prezesa, ponieważ obejmuje zarówno sferę intelektualną, jak i emocjonalną. Reakcja Prezesa Zarządu, wyrażona otwarcie, swobodnie i szczerze, stanowi podstawę długotrwałego zaufania. Współczucia nie da się udawać. Ludzie bardzo szybko dostrzegą fałszywe współczucie i zareagują ostro, żywiąc urazę i odrzucając prezesa. Będą przekonani, że prezes założył fasadę współczucia tylko po to, aby ich udobruchać lub coś od nich uzyskać.
„Konkurencja nie jest już taka jak kiedyś: Ma bardziej globalny zasięg i bardziej bezwzględny styl, ponieważ firmy walczą o zdobycie większego udziału w rynku.”
Aby być naprawdę współczującym, trzeba szczerze chcieć zrozumieć ludzi. Musi Pan szczerze chcieć zrobić coś z ich problemami i musi Pan czuć się komfortowo, pokazując, że Panu zależy.
Na przykład, gdy Arlen Royster jest po prostu sobą, jest bardzo wiarygodny i dlatego jest bardzo skutecznym liderem firmy. Ale to tylko połowa sukcesu, o czym wie Arlen i wszyscy prawdziwi prezesi: Liderzy muszą być gotowi pokazać swoją miękką stronę. Kiedy Arlen musi wystąpić w trudnych sytuacjach przed mediami, dostrzega wartość dobrze zorganizowanej komunikacji, stworzonej w celu zapewnienia jednolitego głosu firmy.
„Media nie są już takie jak kiedyś: Są bardziej czujne i krytyczne w relacjonowaniu biznesu, żądają większego dostępu do prezesa i innych menedżerów najwyższego szczebla.”
Organizacja – korelacja komunikacji. Zasada organizacji integruje strategie i taktyki skutecznej komunikacji z prezesem. Przede wszystkim zapewnia, że CEO jest zgrany z misją firmy oraz z wszelkimi innymi komunikatami pochodzącymi z firmy. Prezes musi stworzyć odpowiedni komunikat, włączyć go do planu komunikacji firmy, a następnie skorelować z komunikatami innych menedżerów, aby zachować spójność. Wszyscy muszą rozumieć strategię stojącą za tymi komunikatami, tak aby opinia publiczna otrzymywała spójne i konsekwentne komunikaty. Firma nie może wydawać sprzecznych, wykluczających się lub mylących komunikatów, a Prezes Zarządu musi uczestniczyć we wszystkich ważnych decyzjach dotyczących komunikacji.
„Większość ankietowanych prezesów wyraziła osobiste poczucie odpowiedzialności za kształtowanie klimatu komunikacyjnego w ich organizacjach”.
Firma musi wybrać odpowiednie media do przekazywania komunikatów CEO. Prezes może korzystać ze wszystkich środków komunikacji wewnętrznej, takich jak notatki, rozmowy telefoniczne, e-maile, spotkania itp. oraz wykorzystywać media drukowane i nadawane do komunikacji z opinią publiczną.
Selektywność – wykorzystanie komunikacji CEO w celu uzyskania maksymalnego efektu. Kiedy, jak i ile powinien komunikować prezes? Wybierając odpowiednie media, firma musi zmaksymalizować wpływ prezesa. To może być trudna granica: Komunikując za dużo lub za mało, można stworzyć duże problemy. Większość prezesów popełnia błąd, komunikując za mało i, co gorsza, za późno. W wielu przypadkach czas komunikacji prezesa, czy to wewnętrznej, czy publicznej, jest kluczowy. Momenty komunikacji prezesa powinny być tak dobrane, aby – parafrazując słynną reklamę E.F. Huttona – „kiedy prezes mówi, interesariusze słuchają”. Interesariuszem jest każdy, kto ma interes w sprawach przedsiębiorstwa, a więc również społeczeństwo.
„Stosunkowo rzadka komunikacja prezesów z ich własnymi pracownikami wydaje się przeczyć przekonaniu top executives, że ich osobista komunikacja z pracownikami silnie wpływa na postawy i wyniki pracowników, a także na wynik finansowy firmy”.
U podstaw selektywności leży jedna uniwersalna zasada komunikacji: „Zbyt wiele czegokolwiek osłabia jego działanie”. Komunikaty prezesa powinny być na tyle częste, „aby nie zostały zapomniane, nie wydawały się protekcjonalne lub obowiązkowe, ale też nie tak częste, aby rola prezesa była oczywista”. Wszyscy powinni z niecierpliwością czekać na komunikaty prezesa. Prezesi powinni komunikować się więcej niż mają w zwyczaju, ale nie za dużo. W badaniach przeprowadzonych wśród prezesów firm z listy Fortune 500, menedżerowie najwyższego szczebla stwierdzili, że wierzą, iż ich komunikacja „ma znaczący i pozytywny wpływ na pracowników”. Zdają sobie również sprawę, że „zbyt wiele dobrego może stać się niezbyt dobrą rzeczą”.
„Pracownicy chcą, aby kierownicy nie tylko przekazywali im potrzebne informacje, ale również wczuwali się w ich potrzebę ich otrzymania. Odpowiedzialność bez współczucia dzieli i niszczy zaufanie.”
Arlen Royster, na przykład, uczy się stosować precyzyjne komunikaty publiczne w odpowiednim czasie, dzięki czemu zyskuje poparcie swoich pracowników i opinii publicznej. Opanował te cztery zasady, tak jak muszą to zrobić wszyscy prezesi, aby stać się skutecznymi komunikatorami, a tym samym skutecznymi liderami.
Redefiniowanie roli Prezesa Zarządu
Jutrzejszy Prezes Zarządu nie będzie wyglądał, brzmiał i działał jak dzisiejszy. Będzie swobodniej dzielił się informacjami i negocjował znacznie więcej kompromisów. Będą zachęcać pracowników do większego wkładu i udziału w zbieraniu informacji potrzebnych do podejmowania decyzji na najwyższym szczeblu. Jutrzejsi prezesi będą się mniej izolować i będą posiadać znacznie lepsze umiejętności w zakresie relacji międzyludzkich. Nie będą już pracować w wieżach z kości słoniowej ani być postrzegani jako formalni, niedostępni bogowie.
„Sednem współczującego przywództwa jest to, jak uważnie menedżer słucha słów i emocji ludzi, rozumie ich znaczenie, a następnie reaguje”.
Jutrzejszy prezes będzie menedżerem relacji, a nie tylko menedżerem danych lub strategii. Uniwersyteckie szkoły biznesu, które porzuciły przestarzałe metody, będą szkolić prezesów. Ci prezesi będą delegować więcej obowiązków na innych menedżerów, dając im władzę do realizacji zadań. Wraz ze zmianą stanowiska prezesa, zmienią się wszystkie stanowiska w korporacji. W wyniku tych zmian i humanizacji miejsca pracy wzrośnie elastyczność, kreatywność i wydajność. Kluczem, jak zawsze, będzie to, jak efektywnie wszyscy mogą ze sobą współpracować, ponadczasowa zasada, która zawsze była ważna, ale do tej pory nie była traktowana na tyle poważnie, aby wywołać rewolucyjne zmiany, które przyniosłyby korzyści wszystkim w firmie.
Każda organizacja „potrzebuje mówiącego, oddychającego człowieka, który jest widoczny dla wewnętrznych i zewnętrznych grup wyborczych jako lider, ktoś, kto definitywnie przemawia w imieniu organizacji i odpowiada za jej działania. Jeżeli jedna osoba nie wypełni tej roli, organizacja będzie miała trudności z utrzymaniem jasnego, spójnego głosu.” Jutrzejszy Prezes Zarządu będzie lepiej przygotowany do pełnienia tej kluczowej funkcji niż kiedykolwiek wcześniej. Rola CEO rozwija się każdego dnia w szybkim, niespotykanym dotąd tempie. Internet i inne technologie tworzą nowy rodzaj kultury korporacyjnej, której przewodzić będzie nowy rodzaj CEO. Zmiana kryteriów CEO dotknie również korporacje niezwiązane z Internetem, co jeszcze bardziej zwiększy dystans między działaniami i rolami dzisiejszych i przyszłych CEO.
O Autorach
J. David Pincus, Ph.D., dyrektor programu MBA na Uniwersytecie Arkansas, pracował jako dyrektor ds. komunikacji z pracownikami w Marriott Corporation, szef ds. komunikacji w dwóch krajowych stowarzyszeniach handlowych i konsultant wielu dużych firm. Dużo pisze na temat komunikacji w zarządzaniu i efektywności organizacyjnej. J. Nicholas DeBonis, Ph.D., jest mieszkającym w Atlancie konsultantem ds. marketingu i komunikacji dla firm z listy Fortune 500 oraz wykładowcą w szkole biznesu Uniwersytetu Emory. Przeprowadził prawie 500 seminariów biznesowych w USA i Kanadzie.