Ta mała, orzeźwiająca książka o przywództwie przyjmuje niezwykłą postawę, skupiając się na tym, jak prowadzić liderów. Ten rodzaj przywództwa, mówi autor Jeswald W. Salacuse, jest inny niż wszystkie inne. Jednak, jak wyjaśnia, liderzy występują na każdym poziomie organizacji, więc menedżerowie w całej hierarchii znajdą zastosowanie dla jego zasad. Główna idea Salacuse’a polega na tym, że trzeba odkryć interesy tych, którym chce się przewodzić, a następnie dać im do zrozumienia, że służy się ich interesom. Wymaga to słuchania, poświęcania im osobistej uwagi, określania swoich celów w ich kategoriach oraz poszanowania ich wolności i autonomii. Salacuse ilustruje swoje pomysły przykładami z historii i współczesnej polityki. getAbstract.com poleca dodanie książki Salacuse’a do Państwa biblioteki liderów.

Artykuł  przetłumaczony algorytmicznie (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze gry biznesowe.

Take-Aways

  • Przewodzenie liderom wymaga strategii politycznej i umiejętności dyplomatycznych.
  • Liderzy to inteligentni, utalentowani, potężni ludzie, którzy mają alternatywy
  • Jedynym sposobem przewodzenia liderom jest robienie tego, co leży w ich interesie.
  • Podstawą przywództwa jest strategiczna komunikacja.
  • Państwa najważniejszą rolą w komunikacji jest zadawanie pytań.
  • Należy określić interesy osób, którym chce się przewodzić, a następnie określić swoje cele pod kątem ich interesów.
  • Przewodzenie liderom to praca „jeden na jeden”.
  • Nie należy narzucać wizji – należy zorganizować rozmowę.
  • Pierwszy prezydent Bush zmobilizował globalną koalicję, aby wesprzeć wojnę w Zatoce Perskiej; George W. Bush nie zdołał tego zrobić w przypadku wojny w Iraku. Różnica: starszy Bush kierował przywódcami.
  • W przypadku mediacji w sporach między liderami należy dokładnie zaplanować proces i jasno określić swoją rolę w nim.

Podsumowanie

Przewodzenie liderom jest wyjątkowe
Przewodzenie liderom nie jest podobne do przewodzenia masom. Nie można polegać na osobistej charyzmie, formalnym autorytecie swojego stanowiska, uprawnieniach do przyznawania premii lub nakładania kar finansowych, ani na żadnej innej formie przymusu.

Kierowanie liderami wymaga ostrożności, stosowania najwyższej jakości strategii politycznej i umiejętności dyplomatycznych. Ten rodzaj przywództwa stanowi wyzwanie, ponieważ liderzy nie są zwykłymi ludźmi. Są wyjątkowi:

Są inteligentnymi, utalentowanymi, wpływowymi ludźmi, którzy mają alternatywę – grożenie zwolnieniem jest bezcelowe – w rzeczywistości najtrudniejszym wyzwaniem może być przekonanie ich do pozostania w Państwa organizacji.
Często mają udziały we własności instytucji – mogą być partnerami w kancelarii prawnej lub banku inwestycyjnym, lub głównymi udziałowcami w korporacji. Ponieważ wybrali Państwa do kierowania nimi, postrzegają Państwa jako pracujących dla nich, a nie odwrotnie.
Mają swoich zwolenników – Liderzy, tacy jak wybrani urzędnicy, dyrektorzy wykonawczy organizacji pozarządowych lub działacze związków zawodowych, są odpowiedzialni przed swoimi wyborcami i w pierwszej kolejności reagują na ich potrzeby.
Są lojalni wobec szerokiej społeczności rówieśników – Na przykład lekarze lub profesorowie są lojalni nie tylko wobec szpitala lub uniwersytetu, w którym pracują, ale również wobec swojej społeczności zawodowej, jej kodeksów postępowania i wartości.
Nie uważają się za naśladowców – Uznają swój szczególny status i nie chcą być traktowani bez szacunku.
Tworzenie koalicji: Prezydenci Bush
Proszę rozważyć przykład dwóch amerykańskich prezydentów Bushów. Obaj stanęli przed wyzwaniem poprowadzenia przywódców, aby przyłączyli się do nich w wojnie w Zatoce Perskiej. Obie wojny miały tego samego wroga: Irak. Prezydent George H. W. Bush zmobilizował szeroką, prawie jednomyślną koalicję, która obejmowała najpotężniejsze i najbardziej prestiżowe kraje świata. Dołączyły do niego nawet Francja i Niemcy.

„O ile nie jest się totalnym megalomanem, łatwo lub niechętnie dostrzega się, że wielu ludzi, którym ma się przewodzić, jest mądrzejszych, bardziej utalentowanych, bogatszych lub potężniejszych od niego”.
Natomiast jego syn George W. Bush nie zdołał przekonać tych narodów do przystąpienia do swojej koalicji. W rzeczywistości jego koalicja stała się obiektem kpin, ponieważ nie przyłączyły się do niej najważniejsze narody.

Pierwszy prezydent Bush wykorzystał swoje szerokie, wieloletnie doświadczenie dyplomatyczne. Rozumiał znaczenie angażowania przywódców państw w osobiste, bezpośrednie rozmowy i poświęcał wiele czasu na rozmowy telefoniczne – czasami dzwonił codziennie. Przywództwo przywódców stawiał na pierwszym miejscu w swoim osobistym programie, chociaż polegał również na pomocy podwładnych. Jego sekretarz stanu, James Baker, często wyjeżdżał za granicę, aby prowadzić bezpośrednią dyplomację.

„Przywództwo definiujemy jako 'zdolność do skłonienia innych osób do działania w pożądany sposób dla dobra organizacji lub grupy'”.
Natomiast George W. Bush zdystansował się od zadania przewodzenia przywódcom i nie przyjął bezpośredniej, osobistej roli. Inni przywódcy międzynarodowi postrzegali go jako osobę stawiającą się na piedestale. Niektórzy przywódcy zagraniczni odkryli plany Busha dopiero wtedy, gdy przeczytali o nich w gazecie. Czasami wiadomości zawierały ostry język i wirtualne ultimatum, które postrzegali jako brak szacunku. Bush delegował osobistą dyplomację na swoich podwładnych, którzy z kolei trzymali innych przywódców na dystans. Uczeni zauważają, że sekretarz stanu Colin Powell, który przed wojną mało podróżował, powiedział później, że „nowoczesna technologia (…) sprawiła, że osobista dyplomacja stała się mniej ważna niż kiedyś” i że w tym okresie często widywał „swoich europejskich partnerów na spotkaniach ONZ”.

Komunikacja jest kluczem
Osobiste, bezpośrednie zaangażowanie jest niezbędne w kierowaniu liderami. Państwa bezpośrednie zaangażowanie ma ważny wymiar symboliczny. Kiedy komunikują się Państwo osobiście, uznają Państwo, że ci liderzy są Państwa rówieśnikami, a nie podwładnymi. Ponadto, komunikacja bezpośrednia ma szczególny charakter. Z daleka nie można słuchać tak skutecznie, jak z bliska.

„Państwa zdolność do przewodzenia innym liderom wynika nie tylko z Państwa pozycji, zasobów czy charyzmy, ale z Państwa woli i umiejętności”.
Aby przewodzić liderom, nie może Pan liczyć na swój tytuł, prestiż, rangę, władzę, kontrolę nad zasobami ani na żaden inny czynnik instytucjonalny. Państwa sukces zależy wyłącznie od Państwa osobistej zdolności do wyczucia interesów przywódców i podporządkowania swoich interesów ich interesom.

W pewnym sensie jedynym sposobem przewodzenia liderom jest stanie się ich naśladowcą. Należy określić swoje cele w kategoriach ich celów. Liderzy pójdą za Panem tylko wtedy, gdy zaufają, że zrobi Pan to, co leży w ich najlepszym interesie. Jako lider liderów musi Pan wykazać się następującymi cechami:

Zaangażowanie – Narażanie się na ryzyko w imię zasad.
Niezawodność – Należy robić to, co się mówi, że się zrobi. W przeciwnym razie nikt nie będzie Panu ufał.
Szacunek – Liderzy nie będą podążać za tymi, którzy ich nie szanują. Proszę przypomnieć sobie dwóch prezydentów Bushów. Młodszy Bush nie okazał szacunku innym przywódcom.
Naśladowcy tworzą liderów
Przywództwo to relacja zaufania między liderem a jego zwolennikami. Zaufanie, nawet w skali masowej, ma charakter osobisty. Wielcy przywódcy, tacy jak Winston Churchill, John F. Kennedy i Martin Luther King Jr. wykorzystywali siłę retoryki, aby wzbudzić zaufanie swoich zwolenników, którzy czuli, że mają z nimi osobisty kontakt.

„Proszę uważać, aby nie pomylić własnego interesu z interesem organizacji”.
Ponieważ naśladowcy tworzą przywódców, przywódcy, którym Pan przewodzi, będą mieli własnych naśladowców. Na przykład kierownicy działów muszą dbać o swoich pracowników. Wybrani przedstawiciele są odpowiedzialni przed swoimi wyborcami. Liderzy definiują swoje interesy w kategoriach interesów swoich zwolenników. Dlatego, gdy trzeba przewodzić liderom, należy podjąć następujące kroki:

Dowiedzieć się, kim są zwolennicy lidera.
Zrozumieć, czego oczekują zwolennicy.
Ocenić relację lidera z grupą wyborców. Czy relacja ta jest bezpieczna, czy też lider jest zbędny?
Opracować strategię komunikacji i zaangażowania z liderem. Proszę pamiętać, że być może trzeba będzie zwrócić się do wyborców lidera, bezpośrednio lub pośrednio.
Strategiczna rozmowa
Państwa osobiste zaangażowanie podkreśla Państwa wiarę w misję i zwiększa szanse na osiągnięcie celów. Ponieważ interakcja osobista ma kluczowe znaczenie, należy angażować liderów indywidualnie w „rozmowy strategiczne” – konkurencyjne dialogi, w których każdy uczestnik stara się realizować swoje interesy. Aby rozmowy te były produktywne, należy zastanowić się, w jaki sposób można rozwijać interesy obu stron, wykorzystując jeden z nich do napędzania drugiego. Należy zacząć od dowiedzenia się jak najwięcej o interesach swojego partnera.

„Żaden mandat nie jest trwały”.
Rozmowy strategiczne pokazują, że najważniejszą częścią przywództwa jest słuchanie . Proszę przestrzegać tych siedmiu zasad dotyczących rozmów strategicznych:

Skupić się na swoim celu – Z góry określić, czego się chce, i nie pozwolić, aby druga strona odciągała Państwa od celu i kierowała na inną drogę.
Jak najwięcej dowiedzieć się o swoim rozmówcy – Zrozumieć lidera zarówno jako przedstawiciela okręgu wyborczego, jak i jako osobę. Proszę zadawać pytania i słuchać z koncentracją. Ponieważ Lyndon Johnson był dobrym słuchaczem (a także mówcą), potrafił przekonać zarówno liberałów, jak i konserwatystów w Senacie, że podziela ich poglądy. Lider może nie chcieć ujawnić swoich prawdziwych interesów i celów. Dlatego należy zadawać dociekliwe pytania. Proszę powiedzieć coś osobistego o sobie, zwłaszcza jeśli to pokaże, że Państwo i lider mają wspólne interesy.
Być skłonnym do targowania się, wymieniając to, co jest dla Państwa mniej ważne, na to, co jest ważniejsze. W razie potrzeby należy zmobilizować osoby trzecie do wywarcia wpływu na swojego współpracownika. Gdy senator Lyndon Johnson chciał zdobyć poparcie północnych liberałów, skorzystał z pomocy liberalnego mieszkańca Minnesoty Huberta Humphreya. Podobnie dyrektorzy generalni mogą pozyskać członków zarządu do pomocy w przedstawieniu swoich poglądów.
Myślenie kilka kroków naprzód – Należy wyobrazić sobie różne scenariusze, jak lider zinterpretuje i zareaguje na Państwa propozycje, i co Państwo zrobią w każdym przypadku.
Współpraca w celu stworzenia opcji – Współpraca pozwala na mobilizację doświadczenia, wiedzy i energii osób, którymi Państwo kierują. Współpraca gwarantuje również, że liderzy będą wspierać wybrane przez Państwa opcje.
Stosowanie sprawiedliwej i uczciwej procedury oceny opcji – Należy stosować takie mierniki sukcesu, które wszystkie strony uznają za rozsądne i możliwe do przyjęcia. Nie należy po prostu odrzucać opcji, które nie pasują do Państwa zwyczajowego sposobu prowadzenia działalności. Jeżeli lider, którym Pan kieruje, wpadnie na pomysł lepszy od Pana, proszę go wykorzystać i docenić.
Podejmowanie i realizacja decyzji – Realizacja obejmuje trzy etapy: 1) publiczne ogłoszenie decyzji, tak aby wszyscy ją zrozumieli; 2) podjęcie ustalonych kroków, w razie potrzeby powiązanie nagród lub kar z każdym krokiem; 3) sprawdzenie, czy kroki zostały podjęte.
Siedem codziennych obowiązków lidera liderów
Liderzy muszą każdego dnia robić pewne rzeczy. Musi się Pan upewnić, że Pana zwolennicy podzielają Pana wizję i oczekują od Pana motywacji, zachęty, siły i kierunku. Bez ich zaufania nic nie można zrobić. Dlatego siedem codziennych obowiązków lidera to:

Negocjacje – Wyznaczenie kierunku, na podstawie rozmowy strategicznej. Nie należy nikomu narzucać swojej wizji: zadawanie pytań jest Państwa najważniejszym obowiązkiem jako lidera liderów. Zidentyfikować najważniejszych liderów wśród tych, którym chce Pan przewodzić. Mogą oni podporządkować się pewnym kolegom, którzy są bardziej wpływowi niż inni. Proszę nauczyć się dostrzegać tych wewnętrznie wpływowych ludzi i odwoływać się do nich. Oczywiście, podejmowanie decyzji powinno być sprawiedliwe, otwarte i oparte na uczestnictwie. Ale gdy już podejmie się decyzję, należy się jej trzymać. Decyzje mają moc prawną.
Budowanie zespołu – Pani zadanie jako lidera polega na tym, aby wszyscy członkowie organizacji zrozumieli, że mają wspólne interesy, wspólne wartości i historię. Jeżeli członkowie różnią się kulturowo, należy znaleźć sposób na zniwelowanie różnic. Skoncentrować się na komunikacji. Odizolować malkontentów. Dać jasno do zrozumienia, że stawia Pan interesy grupy przed swoimi własnymi.
Mediacja – Przywódca musi prowadzić mediację, gdy zwolennicy wchodzą w konflikt – a im bardziej autonomiczni są członkowie organizacji, tym większe prawdopodobieństwo konfliktu. W przypadku konfliktów należy czytać między wierszami. Szukać głębszych interesów poza deklarowanymi stanowiskami stron. Obserwować interakcje antagonistów i znaleźć sposoby na poprawę komunikacji. Mediator nie może wymusić rozwiązania. Należy działać jak pomost i znaleźć wspólne interesy, które mogą rozwiązać konflikt.
Nauczanie – Do roli nauczyciela należy podchodzić dyplomatycznie. Liderzy są wrażliwi i dumni, i mogą mieć pretensje, że traktuje się ich jak uczniów. Zanim zwrócą się Państwo do nich, proszę upewnić się, że rozumieją ich ramy odniesienia. Techniki dowodzenia i kontroli mogą być gorsze niż metody nieskuteczne. Proszę stosować metodę sokratejską – zadawać pytania, które zachęcają ludzi do samodzielnego odkrywania prawdy.
Zachęcanie – Zachęcanie i motywowanie liderów wymaga specjalnych technik. Ponieważ odnoszą oni sukcesy, są inteligentni i często zamożni, motywatory, które mogą działać na słabszych graczy, nie będą działać na nich. Proszę dowiedzieć się, co jest dla nich ważne, a następnie dostosować swoje podejście.
Relacje z opinią publiczną – Wszystko, co Państwo robią jako liderzy, odbija się echem poza granicami Państwa organizacji. Rezonans ten może być głośny lub stłumiony, ale rzadko która ważna inicjatywa przywódcza pozostaje w granicach organizacji. W rzeczywistości jedną z najważniejszych funkcji lidera jest reprezentowanie organizacji na zewnątrz. Interesariuszami zewnętrznymi mogą być klienci, organy regulacyjne lub społeczeństwo.
„Zadanie motywowania liderów polega zasadniczo na patrzeniu w przyszłość i przekazywaniu informacji zwrotnych”.
Budowanie zaufania – Ludzie ufają Panu, ponieważ wierzą, że będzie Pan realizował ich interesy. Dlatego muszą Państwo dostarczać to, czego oczekują.

O autorze

Jeswald W. Salacuse jest Henry J. Brinker Professor of Law w Fletcher School of Law and Diplomacy na Tufts University.

Rate this post