Firma, która żyje długo, musi pozostać w „stanie stawania się”, mówią autorzy Robert A. Burgelman, Webb McKinney i Philip E. Meza. Firma, która zachowuje swoją elastyczność, może wielokrotnie dostosowywać się do zmian w technologii lub na rynku. Dzięki temu, że założyciele firmy Hewlett Packard (HP) i kolejni liderzy uczynili ze zdolności do zmian nieodłączną część kultury korporacyjnej, firma prosperuje w wielu dziedzinach, takich jak oprzyrządowanie, komputery, drukarki i usługi IT. Autorzy analizują, w jaki sposób kolejni prezesi wzmacniali lub osłabiali zdolność HP do ewolucji. getAbstract poleca tę pouczającą, często wciągającą historię strategii wykonawczych HP przedsiębiorcom i menedżerom wyższego szczebla.
Artykuł przetłumaczony algorytmicznie (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze gry biznesowe.
Wnioski
- Każda długowieczna firma musi pozostać w „stanie stawania się”.
- Bill Hewlett i Dave Packard założyli firmę Hewlett Packard (HP) w 1939 r., aby wprowadzić na rynek oscylator audio.
- HP wielokrotnie dostosowywało się do zmieniających się warunków pod rządami kolejnych prezesów. Każdy z nich stosował inne podejście strategiczne.
- Prezes musi zrozumieć przeszłość firmy, aby sformułować strategię na przyszłość.
- Ewolucyjność” HP zależała od kultury przedsiębiorczości, którą założyciele ustanowili i skodyfikowali jako „HP Way”.
- Pozostając w stanie stawania się, HP pozostaje istotne dla klientów i akcjonariuszy.
- HP zachowało swoją elastyczność dzięki strategicznym wyborom swoich liderów.
- HP mogło zachować zdolność do adaptacji po części dlatego, że nigdy nie zdominowało żadnej dziedziny.
- Innowacyjna kultura HP opiera się na zdecentralizowanym podejmowaniu decyzji i wsparciu pracowników.
- Skuteczna strategia musi łączyć się racjonalnie i emocjonalnie z pracownikami.
Podsumowanie
Korporacyjne „stawanie się”
Wielka firma utrzymuje ciągły „stan stawania się” – to znaczy ewoluuje i dostosowuje się wewnątrz, jak również w odpowiedzi na zewnętrzne zmiany rynkowe i technologiczne. Ciągle się przekształca, aby znaleźć i dostarczyć nowe źródła wartości dla klientów i udziałowców. Większość firm nie radzi sobie nawet z jedną taką transformacją. Gigant technologiczny Hewlett Packard (HP) przeżył sześć takich transformacji i pracuje nad siódmą (jeśli liczyć założycieli Billa Hewletta i Dave’a Packarda jako jedną administrację).
Rola Prezesa Zarządu
Utrzymanie stanu, w którym firma staje się firmą, wymaga skutecznego przywództwa strategicznego. Wszyscy główni członkowie kierownictwa firmy odgrywają ważne role, ale Prezes Zarządu jest przede wszystkim odpowiedzialny za trzy podstawowe zadania strategiczne:
Określenie rynku, na którym firma będzie konkurować i zdefiniowanie niezbędnej strategii.
Upewnienie się, że to pozycjonowanie jest zgodne z „wyróżniającą kompetencją” firmy.
Upewnić się, że jej realizacja jest zgodna ze strategią.
„Niewiele firm potrafi z powodzeniem przekształcić się choćby raz.
Prezes musi pielęgnować cztery zasadnicze elementy „strategicznej zdolności przywódczej” firmy:
Wyartykułowanie jasnej, nadrzędnej, „odgórnej” strategii firmy, umożliwiając jednocześnie ekspertom z niższych warstw proponowanie inicjatyw.
Dostosować strategię do kultury firmy.
Alokacja zasobów w celu „dopasowania”, czyli wykorzystania możliwości w obecnych segmentach rynku, oraz utrzymanie „ewolucyjności”, która obejmuje poszukiwanie możliwości w nowych segmentach.
Pielęgnować produktywne relacje z zarządem.
„W ciągu swojej 77-letniej historii HP dokonało tego sześć razy, a obecnie przeżywa siódmą transformację”.
Sposób, w jaki HP definiuje udaną strategię, wykracza poza zwiększanie zysków lub wyceny giełdowej. Musi być ona zgodna z trzema zasadami HP, które Packard zdefiniował w 1990 r:
Stale oferować innowacje, które cenią klienci.
Zmniejszenie konkurencji wewnętrznej na rzecz konkurencji z firmami konkurencyjnymi.
Znalezienie nowych obszarów, w których HP może wykorzystać swoje kompetencje do wprowadzania innowacji.
„Wsparcie akcjonariuszy spółki publicznej dla jej dalszej niezależności jest warunkiem koniecznym w procesie przekształcania się firmy.
Pierwotna strategia Hewlett Packard polegała po prostu na oferowaniu doskonałych produktów w dobrej cenie. Ewolucyjność HP jest naturalną funkcją kultury przedsiębiorczości – „HP Way”. Pracownicy mają emocjonalny i finansowy udział w firmie, więc z entuzjazmem wprowadzają na rynek innowacyjne, istotne produkty. Jako założyciele, Hewlett i Packard promowali ewolucyjność poprzez rozproszenie procesu decyzyjnego pomiędzy odrębne, „quasi-niezależne” jednostki biznesowe.
„Stawanie się firmą zależy od tego, czy firma nie jest w stanie osiągnąć całkowitej dominacji w swoim otoczeniu produktowo-rynkowym”.
HP ma również „paradoksalną” przewagę: nigdy nie zdominowało żadnej ze swoich dziedzin. Menedżerowie musieli być czujni na postawy i potrzeby klientów, a firma musiała silnie konkurować w wielu dziedzinach. W całej swojej historii „działała pod wystarczającą presją kontekstu zewnętrznego, aby utrzymać zdolność do samoorganizacji, ale bez zbytniej presji, aby uniknąć chaosu”.
„Zdolność do utrzymania się na szczycie dynamiki kontekstu zewnętrznego i wewnętrznego, a także do zachowania znaczenia dla swoich udziałowców, określa zdolność firmy do stawania się”.
Siedem administracji HP wybrało różne podejścia strategiczne, a niektóre z nich działały lepiej niż inne, wspierając lub utrudniając proces ciągłego stawania się:
- Prezes Dave Packard (1939-1969) i Prezes Bill Hewlett (1969-1979)
Bill Hewlett i Dave Packard założyli firmę Hewlett Packard w 1939 r., z Packardem jako prezesem zarządu. Firma została założona w celu tworzenia instrumentów testowych i pomiarowych.
„Kolejne transformacje HP nie były niezależnymi wydarzeniami; raczej… każda transformacja tworzyła przynajmniej pewne pozytywne warunki dla kontynuacji procesu stawania się”.
Wczesne produkty firmy wykorzystywały technologię lamp próżniowych, ale Hewlett i Packard byli otwarci na innowacje. W 1947 r. zastąpili lampy tranzystorami z Bell Labs. W 1958 roku wprowadzili układy scalone, a w latach 60-tych technologię cyfrową.
Pod koniec lat 60-tych HP było największą na świecie „globalną zdywersyfikowaną firmą zajmującą się pomiarami elektronicznymi”. W latach 1969-1979 Hewlett pełnił funkcję prezesa zarządu. W latach 70-tych działalność w zakresie oprzyrządowania pozostała rentowna, ale firma przeniosła swoją uwagę na komputery. Strategiczne osiągnięcia założycieli obejmowały:
Wyniki finansowe – Za czasów Packarda akcje HP wzrosły z 13 centów za akcję w 1962 roku do 30 centów w 1969 roku. Za czasów Hewletta akcje wzrosły do 66 centów w latach 1969-1978.
Realizacja zadań strategicznych – Założyciele rozpoczęli od spójnej strategii i rozwinęli kompetencje, aby objąć nowe technologie, w tym oprzyrządowanie cyfrowe, które doprowadziło do powstania komputerów.
Rozwój zdolności strategicznych – Hewlett i Packard połączyli przywództwo „oddolne” z nadzorem „odgórnym”, tworząc przedsiębiorczą, innowacyjną kulturę. Zrównoważyli alokacje środków pomiędzy finansowaniem bieżących potrzeb a umożliwieniem rozwoju firmy. Wywierają ogromny wpływ na zarząd i utrzymują owocne stosunki z jego członkami.
Wypełnianie zasad Packarda – Gdy Packard określił zasady, którymi powinni kierować się przyszli liderzy, podkreślił, że sekretem utrzymania firmy przez długi czas jest jej zdolność do „wnoszenia wkładu, który jest doceniany przez zmieniającą się bazę klientów”.
- Prezes Zarządu John Young (1978-1992)
Zadaniem Younga było uczynienie z HP giganta komputerowego. Pod rządami Younga HP stało się firmą numer trzy w dziedzinie komputerów i zwiększyło swój udział w rynku drukarek stacjonarnych. Young zwiększył również udział w rynku minikomputerów i serwerów. Jego strategiczne wzloty i upadki obejmowały:
Wyniki finansowe – W czasie kadencji Younga firma HP zwiększyła swoją wartość rynkową i uzyskała 13,9% roczny zwrot dla inwestorów.
Realizacja zadań strategicznych – Young opracował jednolitą strategię budowy biznesu komputerowego i rekrutacji talentów do rozwoju tego rynku.
Rozwijanie zdolności strategicznych – Narzucił odgórne przywództwo w dziedzinie komputerów. Pod naciskiem Packarda, Young przywrócił później tradycyjne podejście HP.
Wypełnianie zasad Packarda – Young znalazł nowe obszary, w których mógł konkurować. Zmagał się z minimalizacją konkurencji wewnętrznej.
- Prezes Lew Platt (1992-1999)
Platt zwiększył nacisk HP na komputery osobiste, dzięki czemu ten sektor się rozwinął. W połowie lat 90. wydzielił firmę zajmującą się testami i pomiarami i skoncentrował HP na usługach i produktach komputerowych.
„Aby podtrzymać „proces stawania się firmy, kolejni prezesi musieli być w stanie działać jako agenci łączący zamkniętą przeszłość firmy z jej otwartą przyszłością”.
Jego ocena wyników pokazuje:
Wyniki finansowe – Firma znacznie zwiększyła swoją wartość rynkową i zapewniła inwestorom zwrot w wysokości 38,19% w skali roku.
Realizacja zadań strategicznych – Platt pozwolił na rozwój podejścia oddolnego bez nadrzędnej strategii odgórnej.
Rozwój zdolności strategicznych – Brak strategii przewodniej osłabił zdolność firmy do ewolucji. Złe relacje Platta z zarządem doprowadziły do jego przymusowego odejścia na emeryturę.
Wypełnianie zasad Packarda – Platt zmniejszył zdolność innowacyjną HP, nie zdołał powstrzymać wewnętrznej konkurencji i nie wykorzystał szans w nowych dziedzinach.
- Prezes Carly Fiorina (1999-2005)
Fiorina, pierwszy prezes, który przyszedł spoza firmy, odziedziczyła niespójne podejście. Narzuciła odgórną strategię zwiększenia „zakresu i skali”, aby oferować produkty i usługi po niższych kosztach. Zorganizowała przejęcie Compaqa, rozszerzyła usługi informatyczne i przekształciła HP w producenta komputerów o standardzie przemysłowym, zorientowanego na konsumentów. Jednak wielokrotnie nie osiągała planowanych zysków kwartalnych, a jej „kadencja jako Prezesa Zarządu oznacza przełomową zmianę w procesie stawania się HP”.
„Prezes musi patrzeć w przyszłość, aby zrozumieć siły, które wpłyną na jego wizję przyszłości firmy, ale również patrzeć wstecz, aby zrozumieć, które z sił, które zdeterminowały przeszłość firmy, nadal działają i mogą utrudnić realizację nowej wizji”.
Aby ocenić jej działania, proszę zwrócić uwagę na następujące wyniki:
Wyniki finansowe – HP straciło wartość rynkową podczas kadencji Fioriny. Roczny zwrot dla akcjonariuszy wyniósł minus 11,88%.
Realizacja zadań strategicznych – Fiorina określiła strategię, ale nie udało się jej zrealizować.
Rozwój zdolności strategicznych – Fiorina ponownie połączyła strategie odgórne i oddolne, ale nigdy nie zainspirowała organizacji. Skupiła się na „dopasowaniu”, ograniczyła badania i rozwój i wywołała antypatię zarządu.
Wypełnianie zasad Packarda – Nie kultywowała innowacji, nie potrafiła rozwiązać problemu konkurencji między oddziałami i nie wprowadziła HP na nowe obszary.
- Prezes Mark Hurd (2005-2010)
Hurdowi udało się zrealizować strategię Fioriny „scale-and-scope” i znacznie poprawić wyniki finansowe HP. Rozszerzył działalność w branży informatycznej poprzez przejęcie firmy usługowej EDS oraz powiększył działalność w branży sieciowej poprzez własne działania HP i przejęcie firmy 3Com. Jego koncentracja na wydajności pomogła uczynić HP największą firmą technologiczną na świecie w 2006 r., jednak nie udało mu się przyjąć smartfonów i tabletów. Podobnie jak Fiorina, wahał się z pozycjonowaniem HP jako rywala dla klientów telekomunikacyjnych. Te wyniki odzwierciedlają osiągnięcia Hurda:
Wyniki finansowe – HP zwiększyło wycenę rynkową i zapewniło akcjonariuszom 15,95% roczny zwrot z inwestycji w czasie, gdy Hurd był u steru.
Realizacja zadań strategicznych – Hurd skutecznie zarządzał w celu osiągnięcia wyników krótkoterminowych, ale nie w perspektywie długoterminowej.
Rozwijanie zdolności strategicznych – Położył nadmierny nacisk na strategię odgórną, tłumiąc sprzeciw i prowokując rezygnacje utalentowanych pracowników. Miał złe relacje z zarządem.
Wypełnianie zasad Packarda – Hurd pomógł HP w wycenie i zwrotach. Zapobiegał wewnętrznej konkurencji, ale nie odniósł sukcesu w dziedzinach zorientowanych na konsumenta, takich jak komputery mobilne, oprogramowanie jako usługa lub cloud computing.
- Prezes Léo Apotheker (2010-2011)
W czasie 11-miesięcznej kadencji Apotheker próbował ponownie skoncentrować HP na oprogramowaniu dla przedsiębiorstw i rozważał rezygnację z produktów towarowych i konsumenckich.
Wyniki finansowe – Podczas kadencji Apothekera spadła wycena rynkowa, a inwestorzy odnotowali roczną stopę zwrotu w wysokości minus 46,46%.
Realizacja zadań strategicznych – Jego działania spowodowały spadek zaufania konsumentów do HP jako producenta urządzeń mobilnych, zdenerwowały inwestorów i zwiększyły zadłużenie firmy.
- Prezes Meg Whitman (od 2011)
Whitman utrzymała biznes komputerów osobistych HP i zajęła się cloud computingiem dla przedsiębiorstw, big data, bezpieczeństwem i mobilnością. W 2014 r. podjęła decyzję o podziale firmy. Hewlett Packard Enterprise miał się skupić na technologiach i rynkach korporacyjnych, natomiast HP Inc. na technologiach konsumenckich. Whitman pozostał Prezesem Zarządu HP Enterprise, natomiast Dion Weisler został Prezesem Zarządu HP Inc.
„Packard powiedział, że … zysk dla samego zysku nie jest celem firmy, ale jest najlepszym miernikiem wielkości wkładu HP w rynek”.
Strategiczne wyniki Whitmana obejmują:
Wyniki finansowe – Przed splitem cena akcji wzrosła z 20,81 USD we wrześniu 2011 r. do 34,32 USD we wrześniu 2014 r.
Realizacja strategii – Whitman wprowadziła strategie mające na celu wyróżnienie rozwiązań HP dla przedsiębiorstw i wzmocnienie pozycji w branży komputerów, serwerów, usług i oprogramowania.
Rozwój potencjału strategicznego – Wzmocniła i zintegrowała przywództwo odgórne i oddolne oraz poprawiła morale. Zwiększyła wydatki na badania i rozwój, aby wspierać ewolucyjność i poprawiła relacje między prezesem a zarządem.
Wypełnienie zasad Packarda – Przed podziałem Whitman nie potrafiła pobudzić ducha innowacyjności HP, ale z powodzeniem skierowała jego impulsy konkurencyjne na zewnątrz. Działania po podziale wydają się być gotowe do znalezienia nowych obszarów innowacji i zysków.
O Autorach
Robert A. Burgelman, były dyrektor wykonawczy Programu Wykonawczego Uniwersytetu Stanforda, jest profesorem zarządzania Edmundem W. Littlefieldem w Stanford Business School. Konsultant Webb McKinney zajmował stanowiska inżynierskie i kierownicze w HP. Konsultant i badacz Philip E. Meza zajmuje się strategią technologiczną i rozwojem biznesu.