Przywództwo to nieuchwytna cecha. Może to być umiejętność wyuczona lub cecha genetyczna, ale tak czy inaczej, nauczenie jej kogoś, kto nie jest urodzonym liderem, jest trudne. Sposób, w jaki ta książka podchodzi do tego zadania, jest po części inspirujący, po części samoocena, a po części New-Age. Koncepcja przywództwa DNA autorki Judith E. Glaser to sprytny, aczkolwiek chwytliwy pomysł, polegający na wykorzystaniu pewnych „genów” do opisania cech przywódczych. Jej system ma jednak problemy. Uważa ona, że nie wolno krytykować lub wyrażać negatywnych opinii na temat innej osoby, nawet jeśli są one uzasadnione. To sprawia, że podejście to jest trudne do zastosowania w biznesie. Książka jest również powtarzalna, ale Glaser oferuje przydatne ankiety i samoocenę. getAbstract uznaje wartość dobrego przywództwa i sugeruje tę książkę pracownikom działów kadr jako pomocniczą.

Artykuł  przetłumaczony algorytmicznie (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze gry biznesowe.

Take-Aways

  • Kiedy menedżerowie podejmują znaczące rozmowy z pracownikami, otwierają drzwi do zupełnie nowego świata możliwości.
  • Długoterminowe zdrowie każdej firmy zależy od znalezienia nowych rozwiązań problemów.
  • Siedem „genów” lub stylów przywództwa decyduje o kulturze firmy.
  • Geny te rządzą „wspólnotą”, „człowieczeństwem”, „dążeniem”, „nawigacją”, „generatywnością”, „ekspresją” i „duchem”.
  • Chociaż geny ludzi mogą pomóc im w zostaniu wspaniałymi liderami, potrzebują oni również wsparcia, szkoleń i wskazówek.
  • Gen człowieczeństwa unika pesymistycznych ocen i zemsty. Wspiera wkład każdego pracownika w projekty grupy.
  • Gen aspiracji pielęgnuje pomysłowe myślenie.
  • Gen nawigacji skłania ludzi do poszukiwania odpowiedzi i rozwiązań.
  • Gen ekspresji wzmacnia jednostki, które dokonują zmian i wypowiadają swoje zdanie.
  • Gen ducha celebruje zbiorowe osiągnięcia i posuwa grupę do przodu.
  • Gen ducha celebruje zbiorowe osiągnięcia i posuwa grupę do przodu.

Podsumowanie

Jakość rozmów
Kiedy menedżerowie podejmują merytoryczne rozmowy z pracownikami, otwierają się drzwi do zupełnie nowych możliwości. Firmy, które prowadzą „ważne rozmowy”, mogą przystosować się do zmian, szybciej i z większą werwą twórczą stawić czoła problemom. Rozmowy te wyzwalają „DNA przywódcze” pracowników, które jest źródłem witalności i nowych pomysłów.

„Państwo i Państwa organizacja macie wybór: czy będziecie się stagnować, czy rozwijać?”.
Państwa pracownicy mogą ewoluować w kierunku liderów dzięki połączeniu natury i wychowania. Chociaż niektóre geny mogą ułatwić rozwój umiejętności przywódczych, ludzie potrzebują również zachęty, edukacji i ukierunkowania. W rzeczywistości długoterminowe zdrowie każdej firmy zależy od zachęcania ludzi do znajdowania nowych rozwiązań, a następnie do faktycznego wdrażania tych rozwiązań.

„DNA przywództwa to praktyka, którą stosują Państwo w celu motywowania lub demotywowania tych, od których zależy rozwój Państwa organizacji”.
Liderzy powinni kształtować środowisko psychologiczne swoich miejsc pracy tak, aby zachęcać pracowników do aktywnego udziału, do konstruktywnych rozmów i otwartych relacji, które umożliwiają ludziom przewodzenie. Dobre przywództwo jest integralną częścią budowania zdrowej kultury korporacyjnej i silnej marki rynkowej. Aby wykształcić wyjątkowych liderów, należy traktować jednostki w sposób, który sprzyja ich najlepszym cechom. Obejmuje to wspieranie ich kreatywności, podtrzymywanie ich morale i skuteczne realizowanie ich pomysłów.

„Zrozumienie, w jaki sposób wspierać połączenia, odciąża wszystkich i prowadzi do szybszych sukcesów”.
Sposób, w jaki menedżerowie motywują swoich pracowników, może kształtować środowisko korporacyjne. To środowisko z kolei wpływa na to, jak ludzie dzielą się ze sobą informacjami, jak współdziałają zespoły i jak liderzy utrzymują lub tracą wiarę w swoje zespoły. Te czynniki mogą mieć wpływ na Państwa zyski.

Style przywództwa w organizacji
Siedem stylów przywództwa określa kulturę organizacji i jej reakcję na zmiany. Te „geny przywództwa” to: „wspólnota, człowieczeństwo, dążenie, nawigacja, generatywność, ekspresja i duch”. Każdy z tych „genów” wytwarza określone relacje, a tym samym wytwarza określony typ kultury:

Gen wspólnoty może zapraszać do uczestnictwa lub wykluczać. W najlepszym przypadku gen ten zachęca do otwartej komunikacji, zaangażowania i odpowiedzialności.
Gen człowieczeństwa nie stosuje kar ani nie ocenia negatywnie ludzi, lecz docenia wkład każdej osoby w ogólny wysiłek.
Gen aspiracji pobudza ludzi do ambicji i wyobraźni, a nie do powstrzymywania się przez zagrożenia lub ograniczenia.
Gen nawigacyjny zachęca ludzi, aby udawali się w dowolne miejsce organizacji w poszukiwaniu odpowiedzi na pytania i rozwiązań problemów.
Gen generatywności wykorzystuje przełomowe pomysły, zamiast mikrozarządzania procesami i ludźmi.
Gen ekspresji każe ludziom wypowiadać się na temat własnych pomysłów i podejmować ryzyko. Takie podejście sprawia, że cała organizacja jest silniejsza.
Gen ducha celebruje zbiorową pracę zespołu i zachęca grupę do pójścia naprzód, zamiast skupiać się tylko na indywidualnych osiągnięciach.
„Poprzez rozmowy uruchamiamy życie”.
Wykorzystując te „geny” w systematycznym programie, można poprawić reakcję organizacji na zmiany, a także lepiej zarządzać pracownikami.

Zobowiązanie do wspólnej przyszłości
Włączenie wszystkich członków społeczności do pracy na rzecz wspólnego celu. Aby osiągnąć ten cel, należy rozwinąć styl przywództwa „WE-Centric”, który docenia wartość unikalnego wkładu każdego uczestnika. Zapraszać wszystkich do projektu. Aby zbudować poczucie wspólnoty wśród swoich podwładnych, należy nauczyć się rozdzielać władzę, ograniczać wszelkie tendencje do egoizmu i dzielić się informacjami (pozytywnymi i negatywnymi) z grupą.

„W liczbach tkwi siła – ale tylko wtedy, gdy jednostki są obecne zarówno umysłem i duchem, jak i ciałem”.
Z kolei liderzy „I” są dyktatorami i unikają tworzenia większych grup, ponieważ to z reguły zachęca do podejmowania decyzji w grupie. Często ten typ lidera forsuje „samolubną agendę”, która służy tylko jego wizji i zachęca innych do unikania projektu lub nawet ograniczania swojego zaangażowania.

„Wspólnota jest pierwszym genem, który składa się na Państwa nowe DNA przywódcze”.
Liderzy o „mentalności odgórnej” muszą nauczyć się kontrolować swoje dyktatorskie zapędy. To, czy przywódca odgórny wita czy wyklucza innych, nadaje ton całej grupie. W przypadku obaw lub wyzwań ten typ lidera może działać destrukcyjnie. Zmniejsza to wydajność i zwiększa rotację pracowników. Ponieważ przekazywanie ludziom niewłaściwych wiadomości może spowodować, że będą oni unikać otwartej komunikacji, tacy liderzy powinni być szczególnie świadomi tonu swojego języka. Gdy liderzy osądzają, wskazują na niedociągnięcia innej osoby lub obarczają ją winą, stwarzają warunki do zniszczenia komunikacji, o ile nie zachowują szczególnej ostrożności.

„Szacunek dla każdego człowieka tworzy więź… która wzmacnia DNA”.
Gdy wszyscy ludzie w organizacji mają te same cele, stają się „uczłowieczeni” i zaczynają wierzyć, że wszyscy zasługują na ten sam los, nagrody i kary. W ten sposób stają się sojusznikami i partnerami, a nie konkurentami. W ten sposób organizacja wykorzystuje informacje zwrotne, aby pomóc ludziom w rozwoju, a swoim pracownikom nadać bardziej energiczny i kreatywny charakter.

„Wielcy liderzy są jednocześnie trenerami i uczniami”.
Aby zachęcić ludzi, liderzy humanizujący mogą używać następujących zwrotów: „Wierzę w ciebie”. „Ufam, że jesteś ze mną szczery”. „Nie możemy dać się złapać na ego”. „Jeśli dobrze słyszę, mówi Pan, że….”.

Dwaj założyciele VeriSign, firmy zajmującej się bezpieczeństwem w Internecie, mówią, że zbudowali swoją firmę, zatrudniając ludzi, którzy podzielali ich wartości. Podstawowe wartości firmy to szacunek, odpowiedzialność, pasja, uczciwość i siła napędowa. Firma wierzy w przywództwo poprzez przykład i włączyła swoje wartości do szkolenia z zakresu przywództwa, w ramach zarządzania 4.000 pracowników w 16 krajach. Szkolenie obejmuje coaching i informacje zwrotne. VeriSign zachęca menedżerów do budowania relacji z podwładnymi, koncentrowania się na celach działu, szukania możliwości, a nie problemów, szukania dobra w każdym pracowniku i unikania krytyki.

„Stymuluj rozwój, koncentrując się na tym, jak tworzyć środowiska, które zrywają z przeszłością i pozwalają na przepływ łączności”.
Firma rozwija „kulturę słuchania”, w której liderzy słuchają uwag pracowników. Aby stworzyć takie środowisko, szefowie starają się być świadomi, ile czasu poświęcają na mówienie, a ile na słuchanie. Zadawanie pytań jest częścią fundamentu tej kultury. Aby przekazać swoje przesłanie, firma organizuje rozbudowane seminaria dla 100 najlepszych menedżerów. Na koniec firma organizuje kwartalne spotkanie dla całej firmy, aby poinformować wszystkich o aktualizacjach strategicznych i operacyjnych.

Aspirować, nawigować, generować
Gen „A”, czyli „aspiracji”, sprawdza się w kulturach ambitnych. Firmy te wspierają wysoki poziom nauki i agresywnie wykorzystują możliwości. Są wybiegające w przyszłość, akceptują zmiany, podejmują ryzyko i promują ludzi, którzy chcą rozwijać swoją karierę. Inną kluczową cechą jest to, że „aspirujące” korporacje angażują wszystkie swoje najważniejsze elementy w zwiększanie rozpoznawalności marki, w tym klientów i społeczność.

„Starając się zachować własne uczucia, proszę uważać, aby nie lekceważyć uczuć innych”.
Kultury „Nawigujące” reagują na zmiany i trudne warunki rynkowe. Kultury te wymagają najwyższego poziomu współpracy między pracownikami. Ludzie pracują razem i dzielą się wiedzą i pomysłami. Aby uzyskać szerszy zakres uczestnictwa, kultura „nawigacyjna” zwraca się do społeczności, klientów, partnerów i wszystkich innych osób zaangażowanych w jej wynik.

„Umiejętności przywódcze muszą ewoluować wraz z rozwojem technologii i organizacji.
W celu wspierania indywidualnego rozwoju, kultury te zachęcają pracowników do angażowania się w projekty, które uzupełniają to, do czego zostali zatrudnieni. Zachęcają pracowników do przekraczania swoich granic i uczenia się nowych rzeczy. Jedna z firm pozwala swoim pracownikom wykorzystywać zasoby korporacyjne do pracy nad prywatnymi projektami. Mentoring jest niezbędny, aby osoby z dużym doświadczeniem dzieliły się swoją wiedzą. Tworząc „mentalność obfitości”, liderzy mogą pomóc w rozwoju całej firmy. Powinni pokazać, że firma jest w stanie zapewnić wystarczającą ilość pracy, wiedzy, nagród i wyróżnień, aby zminimalizować konflikty. Pracownicy mogą wtedy przeć do przodu, aby osiągnąć cele firmy.

„Obejmowanie innych pozwala stworzyć w organizacji spójną rodzinę”.
„Kultury generujące” mają najwyższy poziom innowacyjności. Firma o takiej kulturze zachęca ludzi do bycia kreatywnym i do ciągłego przechodzenia do następnego nowego pomysłu. Herman Miller, Inc., firma projektująca meble od 100 lat, posługuje się analogią do rdzennych amerykańskich nosicieli wody, którzy byli starszyzną plemienną i przekazywali swoją zbiorową wiedzę. Ich wiek i mądrość budziły szacunek, a przekazywane przez nich informacje służyły jako latarnia morska i ostrzeżenie, aby uniknąć błędów. Aby zostać „nosicielem wody” w Herman Miller, trzeba pracować tam przez 20 lat.

„Rozwijamy nasze DNA w kontekście innych – w społeczności”.
Sama firma koncentruje się na opracowywaniu projektów rozwiązujących problemy. Wkład klientów jest kluczowy dla procesu projektowania i produkcji. Kiedy klienci odwiedzają firmę, przedstawiciele pytają ich, jak będą wyglądać miejsca pracy za pięć lat. Klienci wchodzą do salonu wystawowego, gdzie mogą zobaczyć podłogę produkcyjną. Firma mówi, że projektuje całe środowiska, a nie tylko meble, dlatego zachęca do spotkań z pracownikami, aby uzyskać jak najszerszy wkład.

Wyrażać, wymyślać, powielać
W „kulturze ekspresji” pracownicy mają swobodę wyrażania swoich opinii, krytykowania kierownictwa i podejmowania ryzyka. Kultura ta kładzie nacisk na rozwój osobisty i współpracę. Kultura ekspresyjna kwitnie w firmach produkujących lody premium Dreyers i Edy’s Ice Cream. Firmy te osiągnęły pozycję lidera w branży dzięki temu, że szanują jednostki, angażują wszystkich, kładą nacisk na uczenie się, zachęcają do własności i nalegają na pełną komunikację. Gdy firma osiąga cel, wszyscy uczestniczą w świętowaniu. Kierownictwo daje pracownikom władzę i ufa im, że podejmą dobre decyzje.

Kultura reinwencji” dąży do włączenia wszystkich uczestników do wspólnej przyszłości. Ludzie w tej kulturze przyjmują zmiany i regularnie przekształcają kulturę organizacyjną. W latach 90-tych firma IBM borykała się z problemami związanymi z odejściem od swojej głównej działalności w zakresie komputerów mainframe na rzecz sieci i oprogramowania. W 2003 r. firma dokonała transformacji, zachęcając 350 000 pracowników do zamieszczenia na stronie intranetowej swoich opinii na temat kierunku rozwoju organizacji.

Powstały nowe motywy przewodnie firmy, które skupiały się na oddaniu klientowi, innowacyjności oraz potrzebie zaufania i odpowiedzialności jako podstawy wszystkich relacji. Następnie IBM zaczął w większym stopniu polegać na zespołach i współpracy między działami. Wymagało to nowego podejścia, polegającego na tym, że menedżerowie musieli „poluzować kontrolę bez utraty kontroli”. Kierownictwo korporacji rozwinęło umiejętności przywódcze i zdolność do projektowania nowych tematów kulturowych firmy.

Zdrowa kultura korporacyjna może się powielać, zmieniać i ewoluować, wykorzystując energię i siłę umysłową szerokiej grupy, a nie kilku jednostek. Starbucks stosuje takie podejście do replikacji przy szkoleniu kierowników 8000 placówek.

Menedżerowie poznają plan biznesowy, produkty i kulturę firmy. W wyniku tej transformacji kulturowej Starbucks odniósł sukces, ponieważ jego pracownicy nauczyli się, jak sprawić, by podanie filiżanki kawy stało się niezapomnianym przeżyciem. Starbucks jest również przykładem dobrego przywództwa, ponieważ jego pracownicy wypracowali wspólny punkt widzenia, dzięki czemu grupa jest bardziej zmotywowana i lepiej przygotowana do osiągania przyszłych celów.

Liderzy, którzy chcą rozwijać swoje umiejętności, powinni stać się bardziej otwarci i skłonni przyznać, że nie znają wszystkich odpowiedzi. Aby poradzić sobie ze sfrustrowanymi pracownikami, którzy nie dostają tego, czego chcą, należy zidentyfikować źródła ich frustracji i określić, jak chcą Państwo z nimi współpracować. Jeżeli denerwuje się Pan na pracownika, proszę zastanowić się nad przyczyną. Czy jest to wynik Państwa nieuzasadnionych oczekiwań lub potrzeb? Jeżeli tak, to proszę popracować nad swoimi wymaganiami i sprawdzić, czy pokrywają się one z wymaganiami pracownika.

Aby zbudować swoje DNA przywódcze, należy dowiedzieć się, co sprawia, że Państwa organizacja jest istotna, wyobrazić sobie jej przyszłość i podjąć działania w celu osiągnięcia jej najlepszych aspiracji.

O autorze

Judith E. Glaser jest trenerem kadry kierowniczej i szefem firmy komunikacyjnej, obsługującej wielu klientów korporacyjnych. Jest również autorką książki Creating WE.

Rate this post