Colin Powell jest amerykańską ikoną. Ten czterogwiazdkowy generał, były sekretarz stanu USA i były przewodniczący Połączonych Szefów Sztabów, wzniósł się ze skromnych początków jako dziecko imigrantów na wyżyny władzy jako przywódca wojskowy i cywilny. W tej autobiograficznej książce zawierającej spostrzeżenia na temat przywództwa Powell, we współpracy z pisarzem Tonym Koltzem, analizuje swoje życie i możliwości, jakie miał, destylując cenne informacje, których się nauczył, w formie anegdotycznych nauk na temat zarządzania i przywództwa. Wiele z jego wniosków jest inspirujących, chociaż książka czasami grzęźnie w dyplomatycznych i wojskowych wyczynach. Niektórzy czytelnicy mogą być niezadowoleni z jego niesławnego wystąpienia w ONZ w 2003 roku, kiedy to stwierdził, że Irak posiada broń masowego rażenia. Jednak getAbstract uważa, że wielbiciele Powella i ci, którzy cenią sobie porady biznesowe oparte na mądrości wojskowej, wiele zyskają dzięki jego ciężko wypracowanym sukcesom.
Artykuł przetłumaczony algorytmicznie (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze gry biznesowe.
Take-Aways
Colin Powell, syn ciężko pracujących jamajskich imigrantów, został czołowym amerykańskim przywódcą wojskowym i rządowym.
W trakcie swojej wspaniałej kariery został czterogwiazdkowym generałem, przewodniczącym Połączonych Szefów Sztabów i sekretarzem stanu USA.
Powell przestrzega 13 zasad przywództwa, którymi kierował się w trakcie swojej kariery.
Wśród nich są: „Wściekaj się, ale potem się opanuj”; „sprawdzaj małe rzeczy” i „bądź uprzejmy”.
Kierownictwo firm może uczyć się od dowódców wojskowych ich zachowań i zasad.
Jako lider, należy rozeznać, gdzie i kiedy należy być, aby osiągnąć maksymalną skuteczność, czy to na hali produkcyjnej, czy przy biurku.
Przywództwo wiąże się z przekazywaniem „pokoleniowych doświadczeń”. Proszę pielęgnować swój zespół.
„Doktryna Powella” mówi, że naród w stanie wojny powinien wykorzystać całą swoją „decydującą” siłę militarną w odpowiednim miejscu i czasie, dążąc do jasno określonego celu.
Reguła stodoły z ceramiki” to kolejny aksjomat wojenny Powella: „Jeśli to zepsujesz, to masz to na własność”.
Sekretarz stanu Powell postawił na szali swoją wiarygodność w 2003 r., gdy zapewnił świat, że Irak posiada broń masowego rażenia.
Podsumowanie
Silna armia
Colin Powell dorastał w Bronksie w Nowym Jorku, jako syn jamajskich imigrantów. Nastoletnie lata i wakacje spędzał w szkole, pracując w lokalnym sklepie i w rozlewni napojów. Dzięki silnej etyce pracy udało mu się awansować z czarnego personelu portierni na pierwszego Afroamerykanina w zespole rozlewni. Nauczył się, że ważne jest, aby „zawsze dawać z siebie wszystko, [ponieważ] ktoś na to patrzy”.
„Doskonałe przywództwo jest często kwestią doskonałego instynktu”.
Z powodu swojej rasy i niezbyt dobrych ocen Powell nie mógł aspirować do żadnej z elitarnych akademii wojskowych w kraju, ale ukończył City College of New York jako kadet Korpusu Szkolenia Oficerów Rezerwy (ROTC). Następnie służył jako oficer w armii amerykańskiej, przechodząc przez piechotę i odbywając dwie tury w Wietnamie. Z wyróżnieniem ukończył Command and General Staff College w Fort Leavenworth, Kansas.
13 zasad Colina Powella
Powell był pierwszym Afroamerykaninem, który stanął na czele „czterogwiazdkowego dowództwa”, gdy został generałem odpowiedzialnym za wszystkie siły zbrojne w stanach w Dowództwie Sił Zbrojnych Armii (FORSCOM). W sierpniu 1989 r. jeden z popularnych amerykańskich magazynów opublikował o nim artykuł na okładce, w którym zawarł 13 swoich ulubionych maksym dotyczących przywództwa:
„W rzeczywistości może być tak źle, a nawet gorzej, ale ta pierwsza zasada mówi o tym, jak liderzy powinni patrzeć na wydarzenia i problemy, niezależnie od ich potencjalnego wyniku. Jeśli liderzy są negatywnie nastawieni i zawsze spodziewają się najgorszego, ich zwolennicy opuszczą ich. Dobry lider nigdy nie okazuje porażki, niezdecydowania czy strachu. Pozytywne nastawienie Powella wywodzi się z jego szkolenia jako oficera piechoty, gdzie nauczył się: „Żadne wyzwanie nie jest dla nas zbyt wielkie, żadnej trudności nie możemy pokonać”.
„Mimo że Powell ma „ostry temperament”, nauczył się, że panowanie nad gniewem ma kluczowe znaczenie. W pierwszych miesiącach 2003 roku, gdy USA szukały międzynarodowego wsparcia dla zbliżającej się wojny w Iraku, francuski minister spraw zagranicznych Dominique de Villepin publicznie ogłosił, że Francja zablokuje wszelkie plany militarne wobec Iraku. Powell zachował jednak zimną krew i zachował przyjaźń z de Villepinem; Francja ostatecznie poparła USA poprzez „sześć prostych rezolucji ONZ” w sprawie Iraku.
„Unikaj, aby Twoje ego nie było zbyt blisko Twojego stanowiska” – Kiedy Powell był przewodniczącym Połączonych Szefów Sztabów, jeden z jego asystentów często zachęcał go do częstych spotkań z członkami Kongresu, którzy kontrolowali finanse amerykańskiego wojska. Asystent wykonywał swoje obowiązki z takim uporem, że Powell często głośno nakazywał mu opuszczenie gabinetu, ale to nigdy nie zniechęcało asystenta, który zawsze wracał następnego dnia, aby ponownie nagabywać Powella w sprawie wizyty na Kapitolu. Asystent zrozumiał, że irytujące odpowiedzi Powella na jego błagania nie miały charakteru osobistego. Niech Państwa pracownicy proponują i uzasadniają swoje pomysły, ale gdy już zdecydują się Państwo na jakiś sposób działania, proszę wymagać od swojego zespołu, aby realizował Państwa decyzje z takim samym entuzjazmem, z jakim argumentowali za lub przeciw: „Lojalność to zdecydowane niezgadzanie się i… wierne wykonywanie”.
„Da się to zrobić” – Zawsze należy podchodzić do wyzwań z nastawieniem, że można sobie z nimi poradzić. Rzeczywistość może okazać się inna, ale rozpoczęcie jakiegokolwiek projektu z negatywnym nastawieniem oznacza, że prawie zawsze zakończy się on niepowodzeniem. Proszę być pozytywnym i ignorować cyników, ale brać pod uwagę inne punkty widzenia: „Staraj się być optymistą, ale… staraj się nie być głupi”.
„Uważajcie na to, co wybieracie: może się wam przydarzyć” – Jeśli to możliwe, należy poświęcić trochę czasu na podjęcie decyzji. Dokonywać przemyślanych wyborów „w świetle dnia i w ciemności nocy”. Wybierać to, z czym będzie można żyć w dłuższym okresie czasu.
„Nie pozwól, aby niekorzystne fakty stanęły na drodze do dobrej decyzji” – Czasami liderzy muszą zaufać swojemu instynktowi, gdy pojawiają się przeciwne okoliczności. Innym razem muszą zmieniać swoje plany w zależności od tych faktów. Przewodzenie zawsze polega na ocenie. W grudniu 1989 roku rząd Filipin, obawiając się potencjalnego zamachu stanu, poprosił o interwencję USA, aby zapobiec zagrożeniu pałacu prezydenckiego przez filipińskie bombowce. Pomimo zgody prezydenta USA na atak na bazę lotniczą, Powell zdecydował się użyć amerykańskich myśliwców do manewrów, które miały być ostrzeżeniem dla ewentualnych rebeliantów, dzięki czemu uniknął ofiar i zniszczeń, a także zyskał wdzięczność filipińskiego ministra obrony.
„Nie wolno pozwolić, aby ktoś inny dokonywał wyborów – Po zakończeniu jego kadencji jako sekretarza stanu wiele korporacji kusiło Powella dobrze płatnymi stanowiskami kierowniczymi. Jednak jeden z jego najbliższych przyjaciół odradzał mu przyjęcie którejkolwiek z tych posad. „Dlaczego chciałby Pan nosić koszulkę kogoś innego?”, zapytał Powella. „Proszę pozostać wolnym i nosić własną koszulkę”. Podobnie, gdy opinia publiczna i doradcy polityczni naciskali na niego, aby kandydował na prezydenta, Powell poszedł za własną radą i odmówił. Proszę kierować się własnym myśleniem i podejmowanymi decyzjami, nie rezygnować z niezależności.
„Sprawdzać drobiazgi – Mądrzy liderzy wiedzą, że ich zespoły stale stykają się z tysiącami drobnych szczegółów, które po zsumowaniu decydują o sukcesie lub porażce każdej operacji. Wszyscy liderzy muszą zapewnić sobie dokładny wgląd w „świat drobnych rzeczy”: Należy składać niezapowiedziane wizyty w miejscach pracy, pozyskiwać „nieformalnych obserwatorów” i zaufanych sojuszników oraz słuchać, co mówią pracownicy.
„Podziel się zasługami” – Aby być skutecznym, liderzy muszą doceniać i nagradzać osoby odpowiedzialne za udane projekty. Podczas „ceremonii zmiany dowództwa” jeden z generałów dowodzących Powell’em zerwał z tradycją, nakazując swoim oficerom odwrócić się i zasalutować swoim żołnierzom w uznaniu ich wkładu. Kiedy jednak sprawy idą źle, przywódcy muszą przyjąć pełną odpowiedzialność.
„Zachowaj spokój. Bądź uprzejmy” – Bez względu na to, z jakimi sytuacjami kryzysowymi ma Pan do czynienia, proszę pozostać skupionym i roztaczać wokół siebie aurę pewności siebie i opanowania. Utrzymywać „zdrową strefę emocji”, w której przeważa spokój, ale od czasu do czasu pojawiają się przebłyski życzliwości, złości lub frustracji, dzięki czemu zespół będzie wiedział, jak Pana odczytać. Powell raz dał upust swojej wściekłości na sierżanta oskarżonego o jazdę po pijanemu, uderzając pięścią w biurko tak mocno, że pękł jego szklany blat. Sierżant i członkowie personelu Powella zrozumieli to.
„Mieć wizję – Państwa zespół musi znać i akceptować misję i cele, które ma osiągnąć. Stworzyć poczucie celu. Na przykład, pracownik wywożący śmieci z Empire State Building w Nowym Jorku wyjaśnił swoje obowiązki: „Nasza praca polega na tym, aby jutro rano, gdy ludzie z całego świata przyjdą do tego wspaniałego budynku, był on lśniący, czysty i wyglądał wspaniale”. Pomimo swojej niskiej pozycji zawodowej, miał wzniosłą wizję, która nobilitowała jego pracę.
„Powell po raz pierwszy doświadczył wrogiego ognia podczas zasadzki w 1963 roku, kiedy służył w Wietnamie jako doradca wietnamskiej jednostki wojskowej. Było to przerażające doświadczenie. Wiedział, że jako Amerykanin i osoba wyższa od wietnamskich żołnierzy jest kuszącym celem dla wroga. Ale jako oficer Powell wiedział, że nie może okazywać strachu. Należy się na to przygotować, ale nigdy nie należy ulegać swoim lękom ani cynicznym pesymistom, którzy zawsze zakładają najgorsze.
„Wieczny optymizm to mnożnik siły” – Najlepsze armie wzorowo dowodzą i kontrolują, aby uzyskać więcej ze swoich sił w terenie. Doskonała logistyka i dobrze wyszkoleni oficerowie są również mnożnikami siły, podobnie jak pozytywność. Proszę wierzyć, że Państwa zespół zwycięży, będzie miał większe szanse na sukces.
Na korporacyjnym polu bitwy
Powell służył wielu prezydentom USA: Był asystentem w sztabie Jimmy’ego Cartera, doradcą ds. bezpieczeństwa narodowego Ronalda Reagana, przewodniczącym Połączonych Szefów Sztabów za czasów George’a H. W. Busha oraz sekretarzem stanu za czasów George’a W. Busha. Przez cały ten czas jego doświadczenia przywódcze, wywodzące się z wojska, miały decydujące znaczenie.
„W 'ogniu walki’ – czy to w wojsku, czy w firmie – życzliwość, podobnie jak spokój, uspokaja zwolenników i utrzymuje ich zaufanie”.
Stwierdził, że w wojsku dowódca musi być blisko akcji, aby uzyskać aktualne informacje i podejmować lepsze decyzje. Podobnie jest w przypadku kierownictwa firmy, które musi rozeznać, gdzie znajduje się „punkt decyzyjny” w danej kwestii lub wyzwaniu. W niektórych przypadkach liderzy muszą udać się do okopów, odwiedzając fabryki, zakłady produkcyjne lub biura sprzedaży. Jednak kadra kierownicza powinna również wiedzieć, kiedy należy się wycofać i pozwolić swoim zespołom pracować dalej. Liderzy wykonują swoją pracę, dbając o to, aby ich pracownicy mieli niezbędne rzeczy do wykonania swoich zadań.
„Każda osoba w organizacji ma wartość i chce, aby ją doceniono… Osoba, która przychodziła co wieczór sprzątać moje biuro, była nie mniejszą osobą niż prezydent, generał czy członek gabinetu”.
Siły zbrojne dostarczają kilku przydatnych wskazówek na temat rozwoju pracowników. Na przykład, rekruci wojskowi uczą się być żołnierzami podczas intensywnego szkolenia podstawowego. Na początku rekruci nienawidzą swoich twardych sierżantów musztry, którzy nigdy nie dają im spokoju. Ale w końcu, w miarę nauki, młodzi żołnierze zaczynają doceniać swoich przełożonych. Przywództwo polega na przekazywaniu „pokoleniowych doświadczeń”. Jeżeli okaże Pan swojemu zespołowi szacunek, on sam się dla Pana wyciągnie. Jako sekretarz stanu Powell często zlecał młodszym analitykom, a nie starszym oficerom, bezpośrednie odprawy dla prezydenta. To dawało młodym pracownikom cenną pewność siebie i doświadczenie.
„Jeśli potrzebujemy dowódcy batalionu, to musi się on pojawić wewnątrz organizacji. Nie wprowadzamy ich później z IBM”.
Wojsko musi nieustannie i pilnie szkolić swoich żołnierzy. Gdy potrzebuje nowego dowódcy, wojsko nie zatrudnia go z zewnątrz, lecz ma gotowe źródło wykwalifikowanych kandydatów wewnątrz organizacji. Oceniając potencjał danej osoby do awansu, należy kierować się „zasadą 50-50”: Należy oprzeć swoją ocenę na dotychczasowych osiągnięciach kandydata, ale równie ważną rolę przypisać własnej ocenie tego, jak Państwa zdaniem dana osoba może sobie poradzić w nowych, wymagających okolicznościach.
„Często są lepsze sposoby, aby osiągnąć to, co się chce, niż chuchanie i dmuchanie na rozkaz”.
„Nigdy nie należy przechodzić obok błędu”. Proszę poświęcić czas na konstruktywne wskazanie błędów, ponieważ: 1) pokazuje to, że zwraca Pan uwagę na szczegóły; 2) inni widzą, że nie ma nic złego w mówieniu o tym, co jest nie tak; 3) członkowie zespołu szanują liderów, którzy dbają o to, aby ich poprawiać; 4) wyznacza Pan standardy zachowania dla niedoszłych liderów z Pana zespołu; oraz 5) zapobiega to powiększaniu się małych błędów.
„Żaden plan nie przetrwa pierwszego kontaktu z wrogiem”. (powiedzenie wojskowe)
Liderzy we wszystkich dziedzinach potrzebują solidnych, wiarygodnych informacji, aby podejmować dobre decyzje. Proszę stosować te cztery zasady oceny informacji i dzielenia się odpowiedzialnością:
„Powiedz mi, co wiesz” – Uzasadnij i sprawdź swoje fakty.
„Powiedz mi, czego nie wiesz” – Pytaj, czego może brakować lub co jest niekompletne.
„Następnie proszę powiedzieć, co Pan myśli” – Nie należy lekceważyć uczuć, pomysłów lub „dzikich przekonań”.
„Zawsze rozróżniaj, co jest czym” – Podejmuj decyzje na podstawie „faktów, analiz, opinii, przeczuć” i „świadomego instynktu”, ale znaj różnicę między nimi.
Konsekwencje w życiu
W trakcie swojej kariery Powell wiele się nauczył, zarówno na podstawie swoich doświadczeń, jak i błędów. „Doktryna Powella” reprezentuje jego przekonanie, że naród w stanie wojny powinien wykorzystać całą swoją „decydującą” siłę militarną w odpowiednim miejscu i czasie, dążąc do jasno określonego celu. Doktryna zaczyna się jednak od stwierdzenia, że kraje powinny najpierw wykorzystać wszystkie dostępne środki polityczne, gospodarcze i dyplomatyczne, aby uniknąć wojny. Dowodzący pokaz siły ze strony USA po nieudanych interwencjach niemilitarnych zakończył pomyślnie pierwszą wojnę w Zatoce Perskiej.
„W życiu publicznym spotkałem zbyt wielu ludzi, którzy myślą, że codziennie rano włączają słońce”.
Reguła Pottery Barn” – „jeśli ją złamiesz, jesteś jej właścicielem” – to kolejna idea, którą rozsławił Powell. Gdy w 2002 r. prezydent George W. Bush rozważał atak na Irak, Powell ostrzegł go, że chociaż zwycięstwo militarne USA nastąpi w krótkim czasie, to prawdopodobnie pojawią się nieprzewidziane konsekwencje polityczne i cywilne. W ciągu kilku miesięcy od rozpoczęcia wojny prezydent ogłosił „mission accomplished”, gdy wojsko osiągnęło swoje cele, ale późniejsza rebelia doprowadziła do chaosu, okrucieństwa i śmierci, ponieważ USA nie zaplanowały następstw wojny; „złamaliśmy ją, posiadamy ją, ale nie przejęliśmy odpowiedzialności”.
„Wyzwaniem w życiu publicznym jest utrzymanie równowagi”.
Największą „plamą” na reputacji Powella było jego wystąpienie w ONZ 5 lutego 2003 r., kiedy to robił wszystko, aby przekonać światowych przywódców, że powinni poprzeć atak Ameryki na Irak, ponieważ posiada on broń masowego rażenia (WMD). Powell postawił na szali swoją wiarygodność, zapewniając słuchaczy, że wywiad udowodnił, iż Irak produkuje, sprzedaje i magazynuje broń masowego rażenia. Jednak po wojnie nie znaleziono żadnej irackiej broni masowego rażenia. Powell wini za niepowodzenie błędne raporty, zbytnie poleganie na jednym informatorze i napięty termin.
O Autorach
Colin Powell jest założycielem America’s Promise Alliance. Pisarz Tony Koltz współpracował przy autobiografiach kilku oficerów wojskowych.