W tej prezentacji potencjalnie ekscytującego tematu przywództwa na szczeblu kierowniczym autorzy David L. Dotlich, Peter C. Cairo i Stephen H. Rhinesmith podkreślają niuanse teorii, być może kosztem pokazania dodatkowych, mocnych przykładów ludzkich. Być może wynika to z perspektywy autorów jako konsultantów, którzy często muszą rozbierać temat na części, aby przedstawić go po swojemu. Chociaż książka ma fascynujący temat podstawowy – rozwój liderów, którzy stają się skuteczni poprzez uczenie się współczucia i odwagi, a także bycia mądrym – ten wgląd trochę grzęźnie w prezentacji. Książka oferuje wartościowe wskazówki, ale dostarcza prawie zbyt wiele schowkowych procesów i list kontrolnych objawów, problemów i technik. getAbstract uważa, że koncepcja książki jest współczesna i intrygująca. Chociaż wskazówki proceduralne mogą być pomocne, jej mądrość tkwi w dyskusji na temat dojrzałego przywództwa.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze gry menedżerskie.

Take-Aways

  • Tradycyjnie firmy wybierały liderów na podstawie zdolności intelektualnych, współczucia lub hartu ducha.
  • Liderzy posiadający tylko jedną z tych cech są liderami częściowymi.
  • Dzisiaj liderzy potrzebują „głowy, serca i odwagi”.
  • Najlepsi liderzy są dojrzali emocjonalnie, budują zaufanie i potrafią pracować z różnymi typami ludzi.
  • Kiedy liderzy poznawczy uznają swoją emocjonalną stronę, zaczynają ufać innym.
  • Klasyczni liderzy biznesowi, wybrani ze względu na swoje umiejętności poznawcze, mogą osiągać krótkoterminowe wyniki, ale słabe umiejętności w zakresie ludzi mogą negatywnie wpłynąć na ich długoterminowy rozwój.
  • Były burmistrz Rudolph Giuliani pomógł nowojorskiemu departamentowi policji zmniejszyć przestępczość, uzupełniając dominującą kulturę trzewi o trening poznawczy.
  • Przywódcy nie powinni powierzać nowym kierownikom nowych obowiązków, zanim będą do tego gotowi.
  • Żadna pojedyncza metoda szkolenia przywódców nie sprawdza się przez cały czas. Różne firmy potrzebują różnych kombinacji cech głowy, serca i trzewi.
  • Dojrzali liderzy wykorzystują mądrość do rozwiązywania problemów.

Podsumowanie

Kierowanie z mądrością, współczuciem i odwagą
Nowoczesna technologia, wymagający interesariusze i presja na osiąganie wyników finansowych stawiają kadrę kierowniczą w gorącej sytuacji. Liderzy wybierani na podstawie jednej cechy – na przykład zdolności intelektualnych – często nie są w stanie sprostać tym presjom lub zadowolić wszystkich swoich wyborców. Bardzo niewielu liderów posiada kombinację cech „głowy, serca i jaj” lub przynajmniej, gdy są na stanowisku, nie wykorzystują ich wszystkich.

„Złożone czasy wymagają złożonych liderów”.
Zamiast tego liderzy zazwyczaj działają w znanych, wygodnych sferach odniesienia, takich jak analityka lub sztywne trzymanie się wcześniejszych przekonań. Liderzy często nie potrafią nawiązać kontaktu z ludźmi, którzy najbardziej potrzebują ich przewodnictwa lub współczucia, co potęguje problem. Niestety, firmy często wybierają liderów na podstawie jednej cechy (np. zdolności analitycznych), więc nawet udanym kandydatom może brakować umiejętności w innych kluczowych obszarach. Historycznie rzecz biorąc, szkoły biznesu stosują standardowy program nauczania skoncentrowany na umiejętnościach zarządzania. Rekruterzy wybierali absolwentów o dobrych zdolnościach poznawczych i wysokich pozycjach w klasie, utrwalając jednowymiarowe przywództwo. Tacy liderzy mają niepełne cechy i stają się niepełnymi liderami. Alternatywą jest rozwijanie liderów obdarzonych intelektem, współczuciem i odwagą, czyli pełnym zestawem kluczowych cech menedżerskich.

„Częściowi liderzy walczą w erze paradoksów, niejednoznaczności i nieprzewidywalności”.
Jak stwierdzili autorzy David L. Dotlich i Peter C. Cairo w swojej wcześniejszej książce „Why CEOs Fail”, kadra kierownicza, która nie potrafi stawić czoła swoim osobistym słabościom, często ponosi porażkę jako liderzy. Z kolei kadra kierownicza posiadająca zdolność rozumowania, samoświadomość i zdolność emocjonalną do uświadomienia sobie, jak wpływa na innych, często odnosi sukcesy. Nie oznacza to, że dzisiejsi menedżerowie nie mają tych cech „serca”. Często jednak tłumią je lub eliminują w miarę postępów w karierze, ponieważ współczucie rzadko jest cenione w tej walce.

Co czyni dobrych liderów
Liderzy muszą być wszechstronnie utalentowani. Badania przeprowadzone w 1994 roku wykazały, że najlepsi liderzy są dojrzali emocjonalnie, potrafią pracować z różnymi typami ludzi i wzbudzają zaufanie (co wymaga, aby unikali mikrozarządzania, dyktatorskich zachowań lub niezdecydowania, które rodzą brak zaufania). Dobrzy liderzy mają znacznie więcej niż inteligencję. Mają uczciwość, determinację, wytrwałość i agresywność. Krótko mówiąc, są wyjątkowymi ludźmi o szerokim wachlarzu pozytywnych cech.

„Aby zostać liderem w dzisiejszym środowisku biznesowym, trzeba kierować się głową, okazywać serce i działać z odwagą”.
Chociaż wiele osób zdaje sobie sprawę z tego, że liderzy biznesowi muszą być wielostronni, niektórzy członkowie kadry kierowniczej dużych firm – Procter & Gamble, Philip Morris czy Morgan Stanley – ponieśli porażkę częściowo dlatego, że byli ograniczonymi liderami. Być może byli to kierownicy o silnych zapędach, ale brakowało im takich cech jak intuicja, empatia czy odwaga. Ci menedżerowie byli ofiarami zmieniającego się środowiska biznesowego, które wymaga nowych zestawów umiejętności. W dzisiejszym globalnym świecie biznesu liderzy powinni okazywać szacunek, pokorę i zaufanie, cechy, które potencjalni partnerzy i nowi klienci cenią tak samo jak produkty lub usługi sprzedawane przez firmę.

„Integracja głowy, serca i wnętrzności w przywództwie jest zarówno sztuką, jak i nauką”.
Liderzy muszą posiadać inteligencję emocjonalną, aby osiągnąć sukces w dużych organizacjach. W przedglobalnym świecie biznesu liderzy mogli być skuteczni, wydając dyrektywy; dzisiejsze środowisko wymaga władzy, wpływu, analizy ryzyka, perswazji i inspiracji. Opanowanie tych nowych narzędzi ma kluczowe znaczenie, ponieważ współcześni pracownicy są lepiej poinformowani i bardziej obrazoburczy niż wczorajsi. W związku z tym nie będą prawdziwie zmotywowani, jeżeli nie wkupią się osobiście w plany firmy. Wymaga to zaangażowania ich w planowanie, dokładnego wyjaśnienia planów oraz zapewnienia liderów, których będą szanować i którym zaufają. Zdobycie zaufania jako lider jest jeszcze trudniejsze dla menedżerów, którym powierzono kierowanie w nieznanych kulturach, gdzie często muszą podejmować decyzje w oparciu o niejednoznaczne lub niepełne fakty. Oznacza to większe poleganie na instynkcie, co jest trudnym wyzwaniem dla liderów unikających ryzyka.

„Firmy globalne potrzebują liderów i menedżerów, którzy dobrze radzą sobie ze zmianami i których działania odzwierciedlają najwyższy poziom uczciwości.”
Dobre przywództwo jest wymagające. Rudy Giuliani, burmistrz Nowego Jorku podczas zamachów terrorystycznych z 11 września 2001 roku, zdobył szacunek, ujawniając swoją emocjonalną stronę, gdy wspierał rodziny zamordowanych. W świecie korporacji Andrea Jung, Prezes Zarządu Avon, zmieniła swoją firmę, eliminując marki i zamykając fabryki. Odniosła sukces, ponieważ budowała relacje i współpracowała z innymi członkami kierownictwa. Polegała na inteligencji emocjonalnej, aby wprowadzić potrzebne zmiany w sposób jak najbardziej bezbolesny.

Budowanie silnych liderów
Chociaż dzisiejsi liderzy potrzebują szerszych umiejętności, firmom zwykle brakuje zintegrowanego podejścia do rozwoju takich talentów. Nawet dobre programy zwykle ignorują ograniczenia wynikające z dominującej w firmie kultury. Niektóre firmy starają się jednak przezwyciężyć wewnętrzne ograniczenia kulturowe. General Electric mierzy wyniki finansowe lub sprzedażowe menedżera, ale bada również, w jaki sposób menedżerowie osiągnęli te wyniki. GE bierze pod uwagę nowe zmienne, takie jak to, czy kierownik zbudował spójny zespół i jak on funkcjonował. Nowe pomiary mierzą, czy kierownicy wykazują empatię i współczucie, które firma uważa za pożądane cechy przywódcze.

„Większość pracowników oczekuje czegoś więcej niż jednowymiarowego lidera”.
Aby zbudować silny program przywództwa rozwojowego, należy podjąć następujące kroki:

Uświadomić sobie ograniczenia i aktualną sytuację firmy – Wiele programów rozwojowych stara się rozwiązać problem systemowy, taki jak brak pracy zespołowej lub kreatywności, a następnie odkrywa, że kultura firmy preferuje indywidualne wysiłki i znane taktyki. Aby to naprawić, firma musi skoordynować swój rozwój organizacyjny i rozwój przywództwa. Należy spróbować zrozumieć nieformalną strukturę firmy, ponieważ to ona decyduje o sposobie wykonywania pracy.
Zaangażowanie najwyższego kierownictwa – Niech prezes i komitet wykonawczy aktywnie zaangażują się w rozwój przywództwa, aby wykształcić liderów, którzy widzą szeroki obraz sytuacji i wykorzystują wiele mocnych stron.
Niech proces rozwoju przywództwa zmieni całą firmę – Kierownictwo często nie potrafi stawić czoła własnym problemom. Ale kiedy kierownicy słyszą, co naprawdę czują ich podwładni, mogą wykazać się umiejętnością „całościowego przywództwa”, patrząc na problemy z szerszej perspektywy.
Uznać, że każda firma jest wyjątkowa i wymaga indywidualnego rozwiązania – Żadne pojedyncze podejście do szkolenia z zakresu przywództwa nie sprawdza się u wszystkich, ani też każda firma nie wymaga takiej samej mieszanki cech głowy, serca i odwagi.
Myśliciel
Zazwyczaj firmy wybierają liderów, którzy są silnymi myślicielami, posiadającymi intelektualną wiedzę o swojej firmie i branży. Czy można przekwalifikować takich liderów zorientowanych na intelekt, aby połączyli cechy serca i jelit? To jest wyzwanie. Większość ludzi jest produktem swoich czasów i podąża za panującą mądrością. Poza presją dostosowania się, liderzy są również zmuszeni do osiągania stałych wyników. Nie mają czasu na przemyślenie procesów biznesowych. I może brakować im hartu ducha, aby wykopać braki w istniejących procesach i zacząć podążać nowymi ścieżkami. Ponieważ jednak cykle biznesowe są bardziej skompresowane, a zmiany stale przyspieszają, liderzy muszą przemyśleć standardowe działania swoich firm. Przecież Nokia zaczynała jako firma tartaczna. IBM był firmą produkcyjną, zanim przekształcił się w dostawcę usług. Time Warner był wydawcą czasopism, zanim stał się gigantem medialnym. Travelers Insurance połączył się z Citibankiem, stając się wiodącym dostawcą usług finansowych. Każda z tych firm przeszła znaczące transformacje.

„Rozwój przywództwa często nie działa, ponieważ proces rozwoju powiela kulturę i wzmacnia dominujące poglądy.”
Carol Bartz, Prezes Zarządu Autodesk, trzykrotnie zmieniała kierunek rozwoju swojej firmy, w miarę jak zmieniała się gospodarka i dominujące technologie. Początkowo dostarczała ona oprogramowanie dla branży projektowej. Następnie kupiła Discreet Logic za 410 milionów dolarów i weszła w branżę animacji filmowej, która ostatecznie zapewniła 15% przychodów Autodesku. Gdy gospodarka zwolniła, sprzedawała oprogramowanie na zasadzie subskrypcji, pozwalając klientom na aktualizację w określonych okresach czasu. W miarę jak firma się zmieniała, uzyskiwała nowe przychody i przyspieszała cykl rozwoju oprogramowania.

„Wielu liderów biznesu jest jak naukowcy, są przekonani, że są niezależnymi myślicielami, ale w rzeczywistości [są] na łasce panującego paradygmatu”.
Lider zarządzania zmianą może bezpośrednio uczestniczyć w kierowaniu zmianą lub delegować zadania, co jest kluczowym wyborem, który wymaga zrównoważenia strategii i działań. Kiedy Ken Lewis przejął Bank of America, zdał sobie sprawę, że zanim będzie mógł realizować bardziej wizjonerskie plany, musi poprawić swoje możliwości wykonawcze. Lewis zarządzał tym przejściem poprzez szkolenie ludzi na wszystkich szczeblach. Dzięki Six Sigma dał kierownikom i pracownikom narzędzia do realizacji dobrze zrozumianych planów biznesowych oraz metryki, dzięki którym wiedzieli, że im się udało. W ten sposób zmienił kulturę banku, ożywił jego szeregi wykonawcze i usprawnił proces przetwarzania danych. Było to widoczne, gdy Bank of America przejął MBNA i Fleet Bank oraz rozszerzył działalność poprzez integrację operacji.

Prowadzenie z serca
Słynny wskaźnik osobowości Myers-Briggs dzieli ludzi na dwie szerokie kategorie: Osoby podejmujące decyzje na podstawie analizy logicznej oraz osoby podejmujące decyzje na podstawie wartości i przekonań. Większość prezesów została wybrana ze względu na swoje zdolności poznawcze i może wykazywać się krótkoterminowymi wynikami, ale ma słabe umiejętności w zakresie zarządzania ludźmi, co może negatywnie wpłynąć na ich długoterminowy rozwój. Z czasem liderzy kognitywni nie rozpoznają, czego potrzebują ich ludzie, więc morale spada, rotacja wzrasta, a ciągła presja wyczerpuje ludzi. Zamiast tego liderzy potrafią zachęcać i ufać swoim podwładnym oraz powierzać im większe obowiązki. Nazywa się to efektem Pigmaliona od sztuki George’a Bernarda Shawa, która stała się filmem My Fair Lady. W tej historii profesor Henry Higgins pielęgnuje niewykształconą kobietę, Elizę Doolittle, i czyni ją bardziej kulturalną. Higgins udowadnia, że większe oczekiwania (wraz z uwagą i informacją) powodują lepsze wyniki.

„Ogromne korzyści odnoszą organizacje, gdy liderzy potrafią zarówno obserwować, jak i zmieniać granice”.
Liderzy muszą wiedzieć, kiedy i jak naciskać na ludzi. Muszą umieć dokonywać trudnych wyborów, jak na przykład zarządzać zwolnieniami, jeżeli jest to korzystne dla firmy. Liderzy muszą również znać różnicę między byciem miłym a uprzejmym. Uprzejmość dostarcza informacji i pokazuje emocjonalną empatię. Bycie miłym to bardziej powierzchowna reakcja emocjonalna, mająca na celu przede wszystkim uniknięcie konfliktu. Kierownik, który jest miły dla pracownika osiągającego słabe wyniki, zamiast być uprzejmym, ale szczerym, tylko pogarsza sytuację. Bycie liderem zorientowanym na ludzi jest ważne, ale menedżerowie mogą zbytnio skupiać się na uspokajaniu jednostek. Oznaki tego problemu to niechęć do realistycznej oceny osób osiągających słabe wyniki, usprawiedliwianie słabych wyników, pozwalanie na pozostawienie na stanowisku osób nieefektywnych i chronienie nieefektywnych pracowników, ponieważ wykazali się lojalnością wobec firmy.

„Rzeczywistość jest taka, że firmy są bardzo zorientowane na działanie i mają mało zasobów, i chcą dążyć do zamknięcia”.
Względy biznesowe biorą górę nad osobistymi obawami i uprzedzeniami. Przy równoważeniu potrzeb konkurujących ze sobą interesariuszy, liderzy muszą być obiektywni, słuchać wszystkich stron i ważyć racjonalne argumenty z emocjonalnymi. Wielu kierowników ma sztywny światopogląd i uważa, że wszystkich motywują te same nagrody. Tacy liderzy zorientowani na wyniki mogą nie dostrzegać lub nie przyjmować do wiadomości, że przewaga konkurencyjna często pochodzi z nieoczekiwanych źródeł, takich jak kreatywność, tworzenie sieci kontaktów i zaangażowanie społeczne.

„Gestalt realizacji jest dziś bardziej skomplikowany niż przed laty”.
Kiedy liderzy poznawczy zaczynają uznawać swoje własne emocje, stają się bardziej otwarci na zaufanie do innych i bardziej skłonni do współpracy. Zaufanie jest dziś ważniejsze, ponieważ wiele organizacji jest bardziej płaskich, więc bezpośrednie linie raportowania są coraz mniej precyzyjne. W ten sposób powstaje organizacyjna „biała przestrzeń”, w której obowiązki są niejasne.

Połączenie głowy, serca i odwagi
Głowa, serce i jaja są różne, ale nie dzielą ich ostre linie. Dojrzali liderzy łączą te cechy i wykorzystują mądrość do rozwiązywania problemów. Ale firmy nie mogą czekać, aż liderzy staną się dojrzali. Firmy muszą przyspieszyć proces dojrzewania, wystawiając liderów na nowe doświadczenia i punkty widzenia. Wyzwaniem jest dopasowanie liderów do odpowiedniego szkolenia, które będzie odpowiednie dla odmiennej kultury firmy. W firmach o kulturze kognitywnej (większość), szkolenia dla liderów powinny koncentrować się na doświadczeniach związanych z sercem i wnętrznościami. Z kolei organizacje non-profit często mają kulturę serca, dlatego powinny uzupełniać szkolenia o doświadczenia związane z głową i wnętrznościami. Na przykład burmistrz Giuliani pomógł nowojorskiemu departamentowi policji w zmniejszeniu przestępczości, uzupełniając dominującą kulturę trzewi o szkolenie poznawcze. W rezultacie policja nauczyła się wykorzystywać dane i analizę trendów w walce z przestępczością.

„Przemyślenie wymaga odwagi”.
Celem Państwa firmy jest rozwój dojrzałych liderów, którzy uczą się na podstawie swoich doświadczeń i chcą się uczyć dalej, podejmując nowe wyzwania. Proszę pomóc aspirującym liderom, przydzielając im nowe obowiązki, zanim będą do nich gotowi. Dzięki szkoleniom i wskazówkom mogą oni rozwinąć trzy kluczowe cechy – głowę, serce i odwagę – niezbędne dla dojrzałego przywództwa.

O Autorach

David L. Dotlich kieruje firmą doradczą w zakresie kształcenia i był wiceprezesem dużej korporacji. Peter C. Cairo, który kieruje programem strategii przywództwa w firmie konsultingowej, kierował Counseling and Organizational Psychology na Uniwersytecie Columbia. Partner firmy konsultingowej Stephen H. Rhinesmith, pełnił funkcję specjalnego ambasadora w Związku Radzieckim i kierował linią rejsową. Dotlich i Cairo napisali również Action Coaching, Action Learning, Unnatural Leadership i Why CEOs Fail.

Rate this post