Ta prosta, ale skuteczna książka jest napisana dla szerokiego grona odbiorców zainteresowanych koncepcjami zarządzania, nadzoru i przywództwa. Książka jest skonstruowana jako słownik terminów związanych z przywództwem. Niektórym czytelnikom może się spodobać podział informacji od A do B, inni mogą uznać książkę za nieco chaotyczną, ponieważ format zmusza do przeskakiwania od idei do idei. Jednak, jak podkreśla autor James O’Toole, czytelnicy są zaproszeni do poszukiwania samorodków, które ich interesują, litera po literze. Tkanka łączna, którą O’Toole układa między poszczególnymi pozycjami, to ambicja, która według niego jest jedynym warunkiem wstępnym przywództwa i jedną wspólną cechą wszystkich wielkich liderów. getAbstract poleca to przystępne podsumowanie podstawowych zasad przywództwa, chociaż zatwardziali czytelnicy literatury o przywództwie mogą lepiej poszukać gdzie indziej.
Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze gry szkoleniowe i symulacyjne.
Take-Aways
- Wszyscy liderzy mają ambicje.
- Aby być skutecznym liderem, trzeba naprawdę chcieć przewodzić.
- Sukces organizacji zależy od kaskadowego przywództwa w całej organizacji.
- Przywództwo często jest nadużywane z powodu arogancji i ego.
- Liderzy równoważą tworzenie wspólnej wizji i kierowanie niezbędnymi zmianami.
- Lider musi być oddany podstawowym wartościom i filozofii przywództwa.
- Liderzy spędzają około połowy czasu na komunikowaniu się, a drugą połowę na rozwijaniu innych ludzi, aby mogli wykonywać swoją pracę i sprawować przywództwo.
- Dobrzy liderzy przekraczają różnice, jednocząc ludzi wokół wspólnego celu.
- Rosnąca złożoność korporacji wywołała trend do wspólnego przywództwa.
- Największym osiągnięciem lidera jest stworzenie warunków, które pozwolą innym osiągnąć ich aspiracje.
Podsumowanie
Warunek wstępny przywództwa: Ambicja
Podstawową cechą charakteru, którą muszą posiadać wszyscy liderzy, jest ambicja. Aby zostać liderem, trzeba naprawdę chcieć przewodzić i być oddanym swojemu zadaniu, tak jak Gandhi poświęcił swoje życie i zaryzykował wszystko, aby zapewnić Indiom niepodległość. Aby odnieść sukces, liderzy muszą czuć się zmuszeni do pomocy swojej organizacji i być gotowi zrobić wszystko, co konieczne, aby osiągnąć ten cel. Na przykład, gdy Jack Welch przejął GE, nie zadowalał się wysokimi zyskami firmy, jej wynikami na Wall Street i szacunkiem w kraju. Chciał uczynić GE „najbardziej konkurencyjną firmą na świecie”, więc przeniósł GE na wyższy poziom wydajności.
„Uważam, że tylko jedna cecha charakteru jest niezbędna do skutecznego przywództwa, a jest nią ambicja”.
Aby zrozumieć liderów, należy przyjrzeć się temu, co robią liderzy. Informacje o typach osobowości, stylach i indywidualnych cechach lidera nie są zbyt przydatne, ponieważ każdy lider jest inny, a przywództwo nie jest „aktem solowym”. Sukces organizacji zależy raczej od posiadania zdolności przywódczych przez całą organizację – nie tylko przez jednego lidera. Najbardziej produktywnym działaniem lidera jest „kaskadowanie przywództwa” w dół i w głąb organizacji, aby stworzyć wspólnotę liderów na wszystkich poziomach.
ABC przywództwa
ABC przywództwa to połączenie cech, właściwości i osobowości. Obejmują one rzeczy, które liderzy robią, cechy, których potrzebują i główne problemy, z którymi się stykają. Lista, z kilkoma przykładami, obejmuje:
Siła ławki ABB – Bycie liderem liderów ma kluczowe znaczenie dla Państwa sukcesu, jak pokazuje firma ABB, która zatrudnia 200 000 pracowników na całym świecie. Ideałem byłoby stworzenie głębokich rezerwuarów siły przywódczej, z których Państwa organizacja mogłaby zawsze korzystać. Nie chcą Państwo, aby „tak” i „tak” wykonywali Państwa wolę. Potrzebuje Pan raczej skutecznych uczniów, którzy staną się prawdziwymi liderami na własnych prawach, czyli będą myśleć samodzielnie.
W ABB Percy Barvenvik, jako Prezes Zarządu, stworzył środowisko, które miało na celu rozwój liderów na wszystkich szczeblach, którzy podzielali jego wizję i którzy mogli tworzyć kolejnych liderów, aby szerzyć jego przykład delegowania decyzji i władzy. Gdy zmusza się ludzi do podejmowania własnych decyzji, to ponosi się za nich odpowiedzialność i pokazuje się przywództwo.
ABC sukcesu w biznesie – Jako lider musi Pan skupić wysiłki swoich podwładnych na podstawach sukcesu w biznesie, do których należą: wytwarzanie produktów wysokiej jakości, słuchanie klientów i robienie tego, co należy. Gdy w 1989 roku Richard Teerlink przejął firmę motocyklową Harley-Davidson, marka była prawie martwa. Odnowił ją, zwracając uwagę pracowników na to, czego oczekują motocykliści – wysokich osiągów, mistyki wolności easy-riderów i reagujących pracowników.
Apologia – Niestety, przywództwo zyskało złą sławę w wielu miejscach z powodu jego nadużywania. W wielu krajach i organizacjach dyktatorzy dopuszczali się nadużyć, jak Frank Lorenzo w Continental czy Roger Smith w General Motors. Ale wielu pozytywnych liderów, jak Indira Gandhi, pokazuje, że przywództwo musi skupiać wysiłki na wspólnym celu. Bez tego skupienia organizacje nie mogą osiągnąć swoich celów.
Motywacja Browna – Jest to zasada, zilustrowana przez Tinę Brown z The New Yorker, polegająca na stawianiu ludziom wyzwań, aby wydobyć z nich to, co najlepsze. Proszę inspirować swoich zwolenników, pokazując im, jak dobrzy mogą być. Pomagać im w osiągnięciu tych wysokich aspiracji. Kiedy Brown kierowała magazynem The New Yorker, spotykała się ze swoimi pracownikami, kwestionując i podważając ich założenia. Prosiła ich o wyjaśnienie i obronę swoich pomysłów. Udzielała im również korepetycji. W rezultacie New Yorker został przekształcony i zwiększył swój nakład.
Przywództwo kaskadowe – Proszę sobie wyobrazić wykres z liderami na górze. Tworzą oni wizję, wartości i warunki sprzyjające zmianom, a także nagradzają odpowiednie zachowania. Tworzą uczniów, którzy zachęcają innych do wprowadzania zmian, budują zdolności i przekładają wizję na konkretne zachowania. Ciągłe odnawianie wynika z rozprzestrzeniania się przywództwa w całej organizacji.
Zmiana – Jako lider musi Pan wyważyć dwa zasadnicze zadania: jedno to zjednanie wszystkich w organizacji dla Pana wizji; drugie to kierowanie właściwą i konieczną zmianą. Gdy zestraja Pan ludzi, tworzy Pan spójność pomiędzy planowaniem, budżetem, pomiarem i nagrodami. Ta spójność przyczynia się do sukcesu, ponieważ wszyscy pracują na rzecz wspólnego celu. Ale jeżeli skupią się Państwo tylko na dopasowaniu, organizacja może wkrótce stać się zbyt sztywna i w końcu wymrzeć. W związku z tym należy przygotować organizację do „ciągłej odnowy”.
Muszą Państwo połączyć stabilność organizacji dopasowanej z elastycznością organizacji adaptacyjnej. Jednocześnie musi być Pan gotowy do zmiany tego, co robi Pan jako lider. Dobrym sposobem na to jest nauka zadawania pytań i słuchania odpowiedzi. Ponadto należy angażować innych w decyzje, które ich dotyczą; myśleć i mówić „my” zamiast „ja”, doceniać innych za ich wkład i naprawdę szanować innych, nawet gdy się z Panem nie zgadzają.
Zaangażowanie – Proszę być oddanym swoim wartościom, zasadom i filozofii przywództwa. Jak powiedziała brytyjska Margaret Thatcher, można zmieniać taktykę, strategie i programy w odpowiedzi na zmieniające się sytuacje, ale nigdy nie można zmieniać swoich zasad.
Komunikacja – Liderzy spędzają około połowy czasu na komunikowaniu się, a drugą połowę na rozwijaniu ludzi. Należy wielokrotnie mówić innym o wizji, strategii, celach, wartościach, misji, celu i zasadach firmy. Pomagać każdemu w organizacji zrozumieć, jaką pracę ma wykonać i dlaczego jego rola ma znaczenie.
Delegowanie – Nie można liczyć na to, że uda się Państwu kierować zachowaniem każdego pracownika. Państwa zadaniem powinno być raczej stworzenie warunków, w których będą oni robić to, co należy. Tak właśnie postąpił Ken Macke, Prezes Zarządu Dayton Hudson Corporation w latach 80-tych, który praktykował przywództwo przez przykład, aby zachęcić pracowników do „robienia dobrze klientom”. Praktykował przywództwo poprzez chodzenie i poświęcał czas na pielęgnowanie następców i tworzenie struktur, systemów i postaw, które pozostały nawet po jego odejściu na emeryturę.
Ego – Ciemna strona przywództwa pojawia się, gdy liderzy wykazują arogancję lub ego, jak na przykład były burmistrz Waszyngtonu, Marion Barry. Nawet niektórzy bardzo dobrzy liderzy biznesu, jak Jack Welch i Michael Eisner, mogą zachowywać się arogancko, zachowując się tak, jakby sukces ich firmy wynikał wyłącznie z „ich show”.
Proszę nie dać się wciągnąć w autopromocję, samouwielbienie lub samozadowolenie. Zdrowe jest posiadanie odpowiedniej ambicji skierowanej na osiągnięcie celów organizacji i pomaganie swoim zwolennikom w realizacji ich potrzeb.
Skupienie – Spory dotyczące celów i rywalizacja między własnymi interesami i wartościami to wspólne cechy wszystkich organizacji. Aby być dobrym liderem, należy rozpoznać główne różnice istniejące wśród Państwa zwolenników i docenić je, a jednocześnie przekroczyć je, wskazując wszystkim wspólny, pożądany cel.
W ten sposób tworzą Państwo wspólną płaszczyznę, jednocząc różnorodne interesy swoich zwolenników. Następnie należy skupić wszystkich na tym wspólnym terytorium i stale przypominać wszystkim o tym wspólnym celu i dlaczego tak ważne jest jego osiągnięcie. Należy ściśle ukierunkować energię i wysiłki wszystkich na ten wspólny cel.
Wspólne przywództwo – Od lat 70-tych XX wieku obserwuje się rosnący trend wspólnego przywództwa na czele korporacji. Dobrym przykładem jest połączenie sił nafciarza Roberta O. Andersona i uczonego Thorntona Bradshawa w celu poprowadzenia Atlantic Richfield przez dekadę wysokiego wzrostu. Obaj liderzy muszą umieć sobie zaufać, podzielić obowiązki, zaplanować z wyprzedzeniem strategię i informować się wzajemnie. Ta tendencja odzwierciedla rosnącą złożoność kierowania korporacją w dzisiejszych czasach.
Potrzeby naśladowców – Aby być dobrym liderem, trzeba być dobrym słuchaczem, aby dowiedzieć się, czego chcą naśladowcy. Następnie należy stworzyć „nową, transcendentną wizję”, która obejmie tę szeroką gamę potrzeb, opartą na wspólnej pracy dla wspólnego dobra.
Zasoby – Trzy podstawowe wyzwania, jakie stoją przed Panem jako liderem, to 1) ustalenie i zakomunikowanie wizji, strategii i celów organizacji, 2) nagradzanie ludzi za ich wysiłki na rzecz realizacji tych celów oraz 3) usuwanie przeszkód, które powstrzymują ludzi przed wykonywaniem potrzebnej pracy. Jako lider chce Pan upewnić się, że ludzie mają wystarczające, odpowiednie zasoby, aby wykonywać swoją pracę.
Zenit – Największym osiągnięciem, jakiego może Pan dokonać jako lider, jest stworzenie warunków, które pozwolą Pana zwolennikom na realizację ich aspiracji. Często jednak zwolennicy nie rozpoznają ani nie dziękują swoim liderom za to, że im pomagają. Dlatego też największą nagrodą dla Pana jest samorealizacja, zwłaszcza gdy ludzie mówią: „Sami to zrobiliśmy”.
„Chociaż liderzy nie robią wiele, to dopasowanie strategii, struktury i procesów jest jednym zadaniem przywódczym, którego nie można oddelegować.”
The Best of the Rest of the Leadership Alphabet:
Spójność, przewaga komparatywna, sprzeczności, kontrola.
Zaprzeczenie, szczegóły, różnice, „Piła łańcuchowa” Al Dunlap.
Wczesne zwycięstwa, Skuteczność, Energia, Zaangażowanie środka.
Koleżeństwo.
Hojność, zaczynanie, globalizm, Grandstanding, praca „Guvmint”.
Zawieszenie, Hierarchia, Nadzieja, Jak nie tworzyć naśladowców.
Nierówność, Inteligencja, Integracja, Instytucjonalizacja.
KISS, Wiedza, kiedy odejść.
Słuchanie.
Metryka II (ocena indywidualnego przywództwa).
Obsesja.
Paradoksy, Peoplesoft, Perfekcja, Wyniki, Korzyści, Perspektywy, Władza.
Pytania.
Powtórzenie, powtórzenie, powtórzenie.
Drugie akty, SHITMS, Sound Bites, symbolika.
Nauczanie, zespół, teorie przywództwa, liderzy jutra, twardziele.
W górę i na zewnątrz (i na boki).
Wizja.
Co robią liderzy, dlaczego liderzy nie chcą prowadzić.
Czynnik X.
Ty – Lider.
O autorze
James O’Toole jest profesorem naukowym w Center for Effective Organizations na Uniwersytecie Kalifornijskim i przewodniczącym Rady Doradców Akademickich w Booz-Allen and Hamilton’s Strategic Leadership Center. Jest autorem książki Leading Change.