Powiedzmy, że szef umiera i nagle jest Pan pełniącym obowiązki szefa. Albo firma przechodzi reorganizację, wszyscy powyżej Pana zostają zwolnieni i proszę zgadnąć, kto teraz rządzi. Proszę sobie wyobrazić, że Pana kariera staje się nagle jednym z tych filmów, w których samolot zaczyna spadać, a jakiś biedny, bezbronny człowiek znajduje się w fotelu pilota, próbując wylądować 747 w burzliwą noc na czymś, co jest albo pasem startowym, albo tylko długim, szerokim pasem planktonu w wodzie. Czy uda się wylądować? Co Pan robi? Jest Pan odpowiedzialny. Nagle ludzie patrzą na Pana inaczej. Przyjaciele nie mają już do Pana pełnego zaufania, wrogowie aktywnie pracują nad podcięciem Pana, a Pana zdolność do pogodzenia się z przypadkowym przywództwem może zaważyć na Pana karierze. getAbstract.com ma rozwiązanie: tę książkę. Jest ona pełna małych motywacyjnych wskazówek, miłych słów i szczerych wypowiedzi, które dotyczą wszystkiego, od zarządzania złożonymi i trudnymi zespołami po zwalnianie ludzi (wskazówka: unikać Wigilii). Książka jest cienka, czyta się ją szybko i dobrze.
Artykuł przetłumaczony algorytmicznie (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze gry biznesowe.
Take-Aways
- Przypadkowy lider to ktoś, kto nagle zostaje postawiony na czele zespołu. Każdy może zostać przypadkowym liderem.
- Jeżeli to się Panu przydarzy, będzie Pan musiał na nowo zdefiniować sukces.
- Proszę poznać oczekiwania członków swojego zespołu – słuchać i mało obiecywać.
- Wspinać się po krzywej uczenia się, chodząc na konferencje, czytając, odwiedzając inne działy, rozmawiając z klientami i nagradzając ludzi, którzy przekazują Państwu przydatne informacje.
- Badać siebie – być szczerym. Poznać swoje słabe i mocne strony. Dążyć do małych zwycięstw, ponieważ w końcu one się sumują.
- Proszę zapoznać się z historią firmy, jej strukturą i procedurami; proszę wykorzystać nieformalne informacje, które pojawiają się w plotkach, pogłoskach i pogłoskach.
- Wykorzystywać zespoły tylko wtedy, gdy się sprawdzają – jeżeli się nie sprawdzają, należy spróbować czegoś innego.
- Pogardzać modą w biznesie i stosować strukturę decyzyjną, która Państwu odpowiada.
- Aby zmotywować do zmian, należy stworzyć atmosferę kryzysu.
- Nie bratać się z pracownikami, bo to utrudnia ich zwolnienie.
Podsumowanie
Czy jest Pan gotowy?
Każdy może zostać przypadkowym liderem. Szef zostaje zwolniony, stacza się lub zostaje oddelegowany do Omaha lub Osaki, a ktoś, kto nigdy nie spodziewał się być na szczycie, nagle jest na szczycie. Tym kimś może być Pan, więc zanim zacznie się Pan cieszyć, proszę pamiętać, że istnieje kilka komplikacji, które mogą sprawić, że to, co w innych okolicznościach wydaje się całkiem dobrym posunięciem zawodowym, to między innymi:
Większość organizacji nie szkoli liderów w zakresie przywództwa.
Prawdopodobnie nie ma Pan mentora, ponieważ bardzo trudno jest go znaleźć.
Wie Pani, że jeżeli to spieprzy, to jest Pani historią.
Musi Pan działać szybko, bo tego oczekują ludzie, a jeśli nie uda się Panu szybko ruszyć, to będzie to spieprzone (patrz punkt 3).
„Proszę dać sobie czas na uporządkowanie spraw”.
Biorąc to pod uwagę, proszę od razu zrobić te rzeczy:
Uspokoić się. Oczywiście, że nie wie Pani zbyt wiele. To Pana pierwszy dzień jako lidera.
Gdy nazwie Pan siebie głupim niekompetentnym, proszę się z sobą pokłócić.
Wypełnić swój umysł myślami o sukcesie.
Nie okazywać każdej emocji, którą się czuje.
„Jutro będzie najdziwniejszy dzień w Pana życiu”.
Teraz jest Pan liderem i musi się Pan zachowywać inaczej. Proszę okazywać tylko te emocje, które służą realizacji misji. Proszę się dużo uśmiechać. To buduje pewność siebie i zaufanie. Może Pan swobodnie rozmawiać z kolegą o tym, co Pan naprawdę czuje, ale nie należy zwierzać się pracownikom. Nie należy tracić panowania nad sobą. Proszę zwolnić, ochłonąć, opanować się. Jeżeli jest Pani zadowolona z tego, że może Pani kierować – świetnie. Jeżeli się Pan boi, proszę pamiętać, że ktoś miał do Pana zaufanie i starać się je jak najlepiej uzasadnić. Proszę wszystko dokładnie przemyśleć – wiedzieć wyraźnie, w jakiej sytuacji się Państwo znajdują, jakie mają Państwo zasoby i jakie zobowiązania trzeba będzie jakoś zrekompensować.
„Trzeba wiedzieć, kiedy straszyć, a kiedy inspirować”.
Przy okazji, nigdy nie należy mówić źle o swoim poprzedniku. Ustalić własny program i oczekiwania. Proszę zdecydować, co chce Pani osiągnąć, uzyskać zgodę pracowników i nigdy nie zapominać, że teraz to Pani jest szefem. Niech Państwo również nie pozwolą im o tym zapomnieć.
Tworzenie zespołu
Musi Pani poznać ludzi w swoim zespole, a oni muszą poznać Panią. Jeżeli współpracował Pan z nimi jako kolega i rówieśnik, być może będzie Pan musiał pomóc im w kontaktach z Panem jako liderem. Proszę zachować spokój, przypominać, że cele zespołu są nadal celami zespołu, i nigdy nie przegapić okazji, aby trzymać język za zębami. Pytać i słuchać. Nie składać obietnic, aby nie móc ich dotrzymać – nie ma nic gorszego niż lider, który łamie obietnice. Jeśli znali Pana wcześniej, niech wiedzą, że nadal jest Pan tą samą osobą. Jeśli Pana nie znali, proszę być sobą. Proszę nie udawać, że jest się kimś innym. Proszę dowiedzieć się tych rzeczy o członkach swojego zespołu:
staż każdej osoby w organizacji – czy są to stare psy, czy tylko szczeniaki? Doświadczenie i świeżość mają swoje zalety.
Co chcą, aby zespół zrobił dla nich.
Czego ich zdaniem Państwo oczekują (i czy jest to zgodne z tym, czego Państwo oczekują).
W co wierzą, w co wątpią i czego się obawiają w związku z misją.
Jak pracują jako zespół.
Co było dla każdej osoby najbardziej satysfakcjonującym i spełniającym doświadczeniem w pracy.
„Paradoks planowania polega na tym, że dobry plan odbywa się w znacznej ilości czasu, ale nie może uprzedzać działania.”
Nauka Trzeba piąć się w górę po krzywej uczenia się. Oznacza to korzystanie z każdej okazji do nauki. Należy jeździć na konferencje, czytać, udzielać się na forach internetowych i odwiedzać podobne działy w firmie lub w innych firmach, aby dowiedzieć się, jak one działają. Rozmawiać z klientami. Analizować zrealizowane projekty, aby zobaczyć, co się udało, a co nie. Proszę pamiętać o następujących zasadach:
Bądź pokorny – Bądź szczery wobec siebie. Nie można nauczyć się wszystkiego w ciągu kilku dni. Potrzeba czasu i strategii, aby nauczyć się tego, co trzeba.
Stosować triage – Skupić się na tym, co trzeba wiedzieć, a nie na tym, co warto wiedzieć.
Decydować, ile wystarczy – Gdy nauczy się Pan wystarczająco dużo na dany temat, należy przejść dalej.
Bądź efektywny – Zapisz to, co musisz zapamiętać, pomiń to, co nie jest potrzebne.
„Zrób listę swoich sprawdzonych umiejętności”.
Badać siebie. Proszę napisać rzetelną, surową notatkę z samooceny, odpowiadając na te pytania:
Dlaczego jest Pan teraz liderem?
Jakie ma Pan umiejętności?
Jakie jest Pana największe osiągnięcie?
Co chciałaby Pani, aby Pani grupa była za pół roku?
Co jest najgorsze, co może się wydarzyć?
Szczegóły techniczne
Ważne szczegóły mogą zadecydować o Państwa sukcesie lub porażce. Należy je znać na chłodno:
Historia Państwa organizacji – Wiedzieć, jak się udawało i kiedy się nie udawało.
Organizacja Państwa organizacji – Wiedzieć, gdzie znajduje się i przepływa władza. Zrozumieć, gdzie mieści się Państwa jednostka. Wiedzieć, skąd pochodzą liderzy i dokąd zmierzają.
Polityka, praktyki, procedury – Proszę znać formalne, pisane zasady i nieformalne, niepisane zasady. Obie mają ogromne znaczenie.
Pogłoski, plotki, ploteczki – To niezwykle wpływowe i na ogół dokładne źródło informacji o firmie, którego nie należy ignorować.
Wyniki finansowe – W końcu liczy się tylko wynik finansowy.
Mapowanie sukcesu
Proszę narysować sobie mapę, aby nie zejść z kursu. Planować długofalowo, nawet jeżeli nie mają Państwo długiej perspektywy czasowej, w której mogliby Państwo działać. Ustalić priorytety. Wyrzucić rzeczy o najniższym priorytecie. Przywództwo jest jak gra w kręgle – chce się strącić jak najwięcej kręgli w ciągu jednej rundy. To jest sukces. Państwa plan powinien składać się z:
Cel – Gdzie chcą Państwo dojść.
Wizja – dlaczego chcą Państwo tam dotrzeć.
Strategia – ramy dla osiągnięcia celu.
Taktyka – kroki w ramach tego planu.
Łatwe zwycięstwa – Małe zwycięstwa, które pomogą Państwu zbudować pewność siebie i nadać tempo niezbędne do osiągnięcia dużych zwycięstw.
Utrzymanie porządku
Motywowanie do zmian jest trudne, ale jest to część Państwa pracy jako lidera. Uporządkowane podejście może być bardzo pomocne. Mówiąc najprościej, lider decyduje:
Kto jest odpowiedzialny za każde zadanie.
Kiedy każde zadanie musi być wykonane.
Konsekwencje niepowodzenia.
„Samoocena jest rodzajem oceny, a ocena – zorientowanie się, co się dzieje – to umiejętność przywódcza, o której nikt nie mówi”.
W niektórych przypadkach nowy lider może użyć przemocy lub jej groźby, aby skłonić ludzi do współpracy, ale nie zazwyczaj. W większości przypadków trzeba zdobyć współpracę poprzez dawanie i branie. Ludzie mają swoje cele i plany, a nieformalna sesja przy zimnym piwie lub gorącej filiżance kawy jest dobrym sposobem, aby skłonić ich do rozmowy o swoich ambicjach. Na tym polega praca. Należy usiąść i słuchać, wyciągnąć ich na wierzch i upewnić się, że powiedzą wszystko, co mają na myśli. Następnie należy poinformować ich o tym, co Państwo myślą – a mianowicie o pracy, która ma być wykonana i o tym, że oczekują Państwo od nich jej wykonania. Należy uważać na bitwy o mury; należy je rozładować, ponieważ w przeciwnym razie mogą się one przekształcić w katastrofę dla zespołu. Gdy jest nieprzyjemna, niepożądana praca, każdy dostaje sprawiedliwy udział.
„Gotówka jest pokarmem dla organizacji: bez niej zatrzymuje się ona w miejscu i bardzo trudno jest ją ponownie uruchomić”.
Szukać w ludziach tego, co najlepsze. Doceniać to, co czyni ich wyjątkowymi lub innymi. Być hojnym w podziękowaniach.
Poruszanie się
Proszę się rozejrzeć wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Przyjaciele, koledzy, mentorzy i znajomi, którzy nie pracują w Państwa firmie lub branży, mogą być cennym źródłem szczerych opinii i porad. W Państwa firmie ostatnim miejscem, do którego się Państwo zaliczają, jest Państwa biuro. Należy rozmawiać z ludźmi. Zadawać pytania. Wiedzieć, co ludzie myślą, czego chcą, jak się sprawy mają. Jeżeli nie będzie się Pan rozchodził, nigdy nie dowie się Pan o złych wiadomościach, które powinien Pan znać. Jeśli się Pan rozejrzy, zobaczy Pan rzeczy, których wolałby Pan nie widzieć. Ale przecież właśnie o to chodzi, prawda? Jeżeli chcą Państwo wiedzieć, czy Państwa zespół funkcjonuje, proszę uważać na te symptomy złych wiadomości:
Zmarszczki – Ludzie mają tendencję do marszczenia brwi, gdy są nieszczęśliwi i niezadowoleni, więc to pewny sygnał, że coś jest nie tak. Proszę spróbować dowiedzieć się co. Często jest to kwestia tego, że indywidualny cel danej osoby nie jest spełniony. Proszę dowiedzieć się, co to jest i spróbować znaleźć sposób, aby go zrealizować dla dobra zespołu.
Zamieszanie – Cele nie są jasne lub są sprzeczne. W miarę możliwości należy je wyjaśnić.
Ludzie mają wystarczająco dużo liny – Mogą się powiesić i właśnie to robią. Należy ograniczyć władzę, jaką mają ludzie, dla ich własnego dobra.
Organizacyjna inercja – Należy sobie z tym poradzić, tworząc zespół jako partyzantkę, walczącą o własne cele z tłamszącą ją biurokracją.
Wścibstwo – Należy rozwiązywać konflikty, w razie potrzeby zwalniając wichrzycieli.
Ludzie nie mają do Pana zaufania – Proszę znaleźć sposób na zdobycie ich zaufania lub odejść.
Apatia – Jeżeli ludziom nie zależy, a Państwo nie potrafią ich zmotywować, być może trzeba będzie ich wymienić.
Dynamika i decyzje
Najważniejszym i być może najtrudniejszym zadaniem, przed którym staje zespół, jest podejmowanie decyzji. Liderzy, którzy wymuszają ważne decyzje, mogą zrazić do siebie zespoły, dlatego proces podejmowania decyzji jest bardzo ważny. Zespoły podejmują decyzje na wiele sposobów, a metoda, którą Pan lub Pana zespół wybierze, nie jest tak ważna, jak konsekwencja w jej stosowaniu. Motywować ludzi poprzez przestrzeganie zasad, świętowanie sukcesu i nagradzanie osiągnięć. Należy zapoznać się z różnymi osobowościami w zespole i starać się zaoferować każdej z nich taki rodzaj zachęty, nagrody lub bodźca, który najlepiej pasuje do danej osoby. Dotyczy to zarówno pozytywnych, jak i negatywnych informacji zwrotnych. Należy dawać informacje zwrotne wcześnie i często. Jeśli to możliwe, niech będzie ona pozytywna. Gdy nie może być pozytywna, niech będzie dyplomatyczna i sprawiedliwa. Informacje zwrotne mogą być bezpośrednie i rzeczowe, ale powinny dotyczyć kwestii merytorycznych, a nie osobowości.
„Ludzie automatycznie wypełniają puste miejsca w swojej bazie wiedzy negatywnymi informacjami – najgorszymi scenariuszami – w celu ochrony siebie”.
Niektórzy ludzie nie reagują na nic dobrze. W świecie pracy zdarzają się bachory i palanty. Należy usunąć ich z zespołu. Jeżeli nie jest to możliwe, należy ich wykopać na górę – dać im zadania z dużą ilością splendoru, ale z małą możliwością szkodzenia innym lub zespołowi.
Jeżeli musi Pan zwolnić ludzi, proszę zwolnić ich na początku dnia, pozwolić im się wyładować i proszę unikać zwolnień w Wigilię. To źle wpływa na morale.
„Och, miło jest nie być liderem. Wykonuje się swoją pracę, wykrawa się, a w nocy śpi się snem aniołów”.
A co do Pani, proszę o siebie dbać. Jako lider ma Pan obowiązki, które inni mogą sobie tylko wyobrazić. Proszę dużo odpoczywać. Proszę się zdrzemnąć. Proszę wziąć urlop.
O Autorach
Harvey Robbins jest psychologiem, konsultantem biznesowym, trenerem i autorem. Michael Finley jest płodnym autorem i dziennikarzem, znanym z pisania o technologii. Robbins i Finley są współautorami bestsellera Why Teams Don’t Work, który w 1995 roku zdobył Booz-Allen & Hamilton Global Business Book Award.