Polskie dziewięciolatki w niektórych zadaniach zespołowych są lepsze,  niż menedżerowie korporacji i konsultanci firm doradczych. Efekty, których dorośli nie potrafią uzyskać w pocie czoła, dzieci osiągają bez wysiłku. Czy można ich sposób myślenia wykorzystać w zarządzaniu ludźmi?

Od kilku lat prowadzę na szkoleniach i konferencjach proste ćwiczenie „budowanie wieży”. Kilkuosobowe grupy muszą w pół godziny wybudować  z kartek papieru, sznurka i taśmy klejącej jak najwyższą i jak najwytrzymalszą wieżę.  Drużyny rywalizują o największy zysk (przychód minus koszty). Przychód to wysokość wieży razy ilość puszek Coca Coli, które utrzyma konstrukcja. Kosztem są materiały – grupy „kupują” materiał wykorzystany do budowy.

 

W grę zagrało już tyle osób, że pozwala to na przygotowanie statystyki i wyciągnięcie wniosków: jak pracują różne typy zespołów. Obserwacje nie są zbyt optymistyczne: gdyby kompetencje biznesowe oceniać tylko na podstawie tej gry, to szefowie polskich firm powinni oddać stanowiska dziewięciolatkom.

 

 

Jakość pomysłów mierzona w decybelach

 

Większość zespołów postępuje podobnie. Najpierw, zaskoczeni zadaniem, przez chwilę wczytują się w jego regulamin, próbując zrozumieć zasady gry. Potem zapoznają się z zasobami (np. sprawdzają wytrzymałość sznurka) i wreszcie zaczyna się dyskusja. Mniej więcej co trzecia grupa woli zacząć od odpowiedzi na pytanie „czy w regulaminie są dziury które pozwalają go legalnie obejść”. Na szczęście dwa na trzy zespoły podchodzą do sprawy konstruktywnie „kto ma pomysł jak to zbudować” (dla porównania, w podobnych ćwiczeniach, które prowadziłem w Danii, dziur w regulaminie szuka jedna drużyna na dziesięć).

 

Etap „luźnego rzucania pomysłów” występuje w prawie każdym zespole. Wyjątkiem są te, w których jedna osoba od razu staje się autorytetem fachowym (inżynier budownictwa, architekt…).

 

Nazywam tą fazę pracy „rzucaniem pomysłów”, bo większość zespołów napotyka na dwie bariery, które uniemożliwiają przeprowadzenie rzetelnej burzy mózgów. Pierwszą jest nieumiejętność powstrzymania krytyki. Jednymi z najczęstszych wypowiedzi w tej fazie pracy są zdania „to bez sensu”, „nie utrzyma ciężaru” i „nie uda się”.  Grupy odrzucają pomysły, zamiast je poprawiać, a przecież prawie nigdy świeży pomysł nie jest od razu dobry – wymaga dopiero doszlifowania go, zmian itp. Dodatkowo, ciągłe ocenianie sprawia że gracze boją się prezentować swoje pomysły w obawie przed krytyką. W efekcie wiele idei nawet nie zostaje wypowiedzianych.

 

Druga bariera to indywidualistyczne podejście do pomysłów. Gdy Kowalski zgłosi jakieś rozwiązanie, uważa je za swoją własność osobistą a nie zespołową. Buntuje się wiec, gdy Nowak, zainspirowany ideą Kowalskiego, przedstawi jej dopracowaną modyfikację. Wielu z nas woli mieć przeciętny pomysł na wyłączność, niż ułamek praw własności do błyskotliwej idei. Dlatego burza mózgów kończy się często dużą ilością niedopracowanych pomysłów, a każdego z nich jej właściciel broni na zasadzie „moje jest najlepsze bo moje”.

 

Które rozwiązanie wygrywa? Czasem najmniej ryzykowne: nie brzmiało nieprawdopodobnie, więc najmniej osób oceniło je jako niemożliwe do realizacji. Czasem natomiast to, którego właściciel najgłośniej go zachwala. Bo skoro każda osoba w zespole broni swojej koncepcji i w efekcie wszystkie otrzymują po jednym głosie, najsilniejsza osobowość daje radę przeforsować swoją ideę. Żeby przekonać grupę do swojej racji, trzeba użyć większej ilości decybeli niż inni.

 

W tylko co trzecim zespole kilka pomysłów jest dokładnie analizowanych – ocenia się ich silne i słabe strony. Natomiast testy różnych pomysłów (eksperymenty na prototypach) wykonuje tylko co dwunasta drużyna. Stosunkowo najczęściej robią to inżynierowie.

 

Czy konsultanci budują lepiej niż architekci?

 

Przedstawiciele różnych grup zawodowych różnie podchodzą do zadania i osiągają różne wyniki. Menedżerowie lub doradcy biznesowi pracują zwykle w sposób burzliwy – w końcu jak ma działać zespół składający się tylko z silnych przywódczych osobowości? Ich słabą strona jest więc długi czas dochodzenia do jednej zgodnej metody pracy i częste zmienianie lidera projektu (w sposób dość przypadkowy). Do zalet można zaliczyć dużą dyscyplinę kosztową i myślenie raczej przez pryzmat kryteriów ekonomicznych, niż artystycznych (uroda wieży) albo rywalizacyjnych (nasza ma być najwyższa bez względu na zysk).

 

Rywalizacyjnie za to nastawieni są handlowcy. „Wygrać z innymi” jest dla nich ważniejsze niż „maksymalizować zysk”. Często oznacza to nierozsądne decyzje. Z jednej strony, może się pojawić brawura „nasza wieża musi być najwyższa, nawet jeśli rośnie ryzyko że się przewróci”. Z drugiej – czasem współzawodnictwo powoduje osiadanie na laurach „moglibyśmy spokojnie wybudować wyższą, mamy jeszcze potencjał i zasoby, ale po co skoro i tak pozostali budują niżej, więc nawet bez starań mamy pierwsze miejsce”. Podejście rywalizacyjne sprawia też, że grupy nie wymieniają się dobrymi pomysłami – i to nawet, jeśli prowadzący grę nie mówi, ze jest to konkurs (a raczej zachęca by każdy bił własny rekord dla osobistej satysfakcji). Co nie znaczy, ze rywalizacja ma głównie wady – wręcz odwrotnie. Ale o tym za chwilę.

 

Nietrudno się domyślić, że bardzo wysokie wieże budują inżynierowie czy architekci. Co więcej, ich konstrukcje stosunkowo najrzadziej się wywracają. Jednak wyniki „biznesowe” często są już słabsze: te grupy zawodowe kupują mnóstwo materiału, często na zapas, albo na zasadzie „kupny a potem pomyślimy – przyda się”.

 

Metoda dziecięca

 

Jednak wyniki lepsze od wszystkich wymienionych wcześniej zespołów osiągają dzieci. Sprawdziliśmy to na wielu dziecięcych grupach w wieku 8-10 lat. Choć ledwo nauczyły się liczyć, mają najwyższe zyski. Jak pracują?

 

Oceniając to z perspektywy dorosłego –fatalnie. Realizują projekt w sposób, którego nie zaakceptowałaby większość menedżerów.  Po pierwsze nie przygotowują zestawienia kosztów i nie porównują go z potencjalnymi przychodami. Nie wybierają świadomie lidera (zawsze wyłania się on naturalnie). Nie planują czasu ani etapów projektu. Zaś w sklepie kupują równie dużo jak architekci.

 

Potem jest jeszcze gorzej: dzieci psują, psują i po raz kolejny psują kupione zasoby. Ściślej zaś ujmując: realizują – w postaci swoistego prototypu – każdy pomysł, który wpadnie im do głowy podczas burzy mózgów. Dziecięca burza mózgów ma bowiem do siebie to, że nie padają w niej oceny. Każdy pomysł podchwytywany jest z entuzjazmem i natychmiast sprawdzany w postaci „prototypu”. W ten sposób dzieci przez dane im 30 minut zdążą przetestować 5-6 pomysłów, a jeden z nich (najlepszy) zostanie uznany za rozwiązanie wzorcowe – i to na nim staną puszki Coca Coli.

Uczmy się od dziewięciolatków
Oceń stronę

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.