Adam Bryant, zastępca redaktora naczelnego „The New York Times”, przeprowadził wywiady z 70 prezesami i innymi czołowymi kierownikami najsłynniejszych firm na świecie, aby uzyskać podstawowe porady dotyczące przywództwa i zarządzania. Bryant przedstawia cenne lekcje na temat tego, co działa, a co nie działa w świecie korporacji. Omawia kryteria sukcesu w biznesie, które opisują te supergwiazdy własnymi słowami. Biorąc pod uwagę poziom luminarzy korporacji w tym zbiorze, getAbstract mógł oczekiwać, że spostrzeżenia będą bardziej błyskotliwe i zapadające w pamięć, ale Bryant mimo to zebrał mnóstwo solidnej, zbiorowej wiedzy od swoich znakomitych menedżerów. getAbstract poleca przenikliwą analizę wywiadów Bryanta, która pomaga zdemistyfikować zarządzanie i pokazuje, jak najlepsi CEO odnoszą sukcesy.
Artykuł przetłumaczony algorytmicznie (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze gry biznesowe.
Take-Aways
- „Dyrektorzy generalni (…) są ekspertami w dziedzinie przywództwa, ponieważ praktykują je codziennie”.
- Wielcy CEO praktykują zarządzanie przez chodzenie, aby pozostać w kontakcie ze swoimi organizacjami i pracownikami.
- Są bardzo skutecznymi menedżerami czasu.
- Mądrzy CEO rozwijają wydajność swoich podwładnych poprzez coaching, a nie krytykę.
- Pięć pozytywnych cech charakteryzuje najbardziej skutecznych prezesów:
- Są zawsze niezwykle ciekawi i chcą się uczyć wszystkiego, co mogą.
- Przezwyciężyli wielkie trudności i ten triumf dodaje im pewności siebie.
- Wiedzą, jak wydobyć maksimum z zespołu.
- Wolą, aby wszystko było proste.
- Z czasem stają się odważni i nieustraszeni.
Podsumowanie
Prezesi: Paladyni przywództwa
Prezesi zarządu dobrze znają przywództwo, ponieważ żyją nim i stale je praktykują. Większość prezesów osiąga swoje stanowiska po 10 lub więcej latach pełnienia funkcji kierowniczych. Po drodze nauczyli się, jak być najlepszymi menedżerami. Jako dyrektorzy generalni muszą wykonywać te same zadania kierownicze, co przełożeni, którym przewodzą: przeprowadzać rozmowy z kandydatami do pracy, prowadzić spotkania, inspirować pracę zespołową, organizować swój czas i udzielać potrzebnych informacji zwrotnych. Prezesi muszą robić wszystko wyjątkowo dobrze i określać, co działa, a co nie. Aby przewodzić jak skuteczny CEO, należy rozwinąć pięć szczególnych cech:
„Pasjonująca ciekawość” – CEO to zapaleni studenci świata i ciekawi wszystkiego. Nigdy nie przestają zadawać pytań. Wielu z nich określa siebie jako „studentów ludzkiej natury”. Jak mówi prezes Disneya Robert Iger: „Uwielbiam ciekawość, szczególnie w naszym biznesie – bycie ciekawym świata, ale również bycie ciekawym swojego biznesu, nowych modeli biznesowych [i] nowych technologii.” Nell Minow, współzałożycielka The Corporate Library, opisuje pasjonującą ciekawość jako „niezbędną, niezależnie od tego, co się robi”.
„Pewność siebie zahartowana w boju” – Andrew Cosslett, prezes InterContinental Hotels Group, miał trudne dzieciństwo i od 16 roku życia mieszkał sam. Cosslett mówi, że gdy jego kadra kierownicza najwyższego szczebla dyskutowała o swoim pochodzeniu, okazało się, że „na 10 osób w pokoju, dziewięć z nich miało bardzo trudne lata młodzieńcze, albo z rozbitymi domami, rozwodami rodzinnymi, rodzicami-alkoholikami, pobitymi matkami”, albo „umierającymi braćmi lub siostrami”. Jest coś w tym, co spotkało ich jako dzieci, co popchnęło ich do działania”. Pokonywanie przeciwności losu i pewne siebie reagowanie na trudne okoliczności to cechy wspólne dla większości prezesów. Przejście przez ogień zahartowało ich.
„Inteligencja zespołowa – Ktoś, kto jest inteligentny na ulicy, wie, jak radzić sobie z innymi ludźmi w trudnych warunkach miejskich. Kierownicy, którzy są inteligentni, rozumieją, jak działają zespoły, jakie role powinni pełnić poszczególni członkowie i jak zespoły osiągają maksymalną wydajność. Większość prezesów wie, że sukces ich zespołów zależy od „interakcji jeden do jednego między ludźmi”. Prezesi rozumieją, że zespoły funkcjonują najlepiej, gdy ich członkowie mają do siebie zaufanie. Minow wyjaśnia: „Jeżeli uda się sprawić, że wszyscy zgodzą się co do celu i będą się identyfikować z jego pomyślnym osiągnięciem, to już jest po wszystkim”.
„Proste nastawienie” – Aby podejmować decyzje, prezesi muszą przebrnąć przez bałagan i zamieszanie i zdecydowanie wybrać najlepsze opcje. Aby napędzić ten proces, większość prezesów woli pracować na podstawie zwięzłych raportów swoich podwładnych. „Bardzo lubię prostotę”, mówi wiceprezes Walmartu Eduardo Castro-Wright. „Handel detaliczny – choć można to odnieść do wielu innych firm – nie jest tak skomplikowany, jak chcielibyśmy go uczynić”. Prezesi wolą skupione myślenie niż długie, złożone prezentacje w PowerPoint. Teresa A. Taylor, dyrektor generalny Qwest Communications, prosi swoich pracowników o odłożenie prezentacji PowerPoint. Mówi: „Naprawdę wspaniałe spotkanie… to ktoś, kto po prostu ze mną rozmawia”.
„Nieustraszoność – Większość prezesów jest odważnymi ryzykantami, ale podejmują tylko takie ryzyko, które w pełni rozumieją, aby móc podejmować mądre, skalkulowane decyzje. „Jedną z rzeczy, którą określam jako nieustraszoność, jest dostrzeganie możliwości, nawet jeśli sprawy nie są popsute”, mówi Ursula M. Burns, Prezes Zarządu Xerox. „Ktoś powie: 'Wszystko jest dobrze, ale zamierzam to zdestabilizować, ponieważ może być dużo lepiej i powinno być dużo lepiej’… Kiedy jest dobrze, można się przekonać do tego, że jest świetnie. Ale jeżeli jest się nieustraszonym, można podjąć pewne ryzyko, aby zmienić coś na lepsze.”
„Narożne biuro jest tylko jedną z nagród za ciężką pracę i poświęcenie, które trzeba włożyć w zdobycie najwyższego miejsca… Ale samo fizyczne biuro? Może być pułapką”.
Prezesi firm oferują te pomocne lekcje na temat sukcesu w biznesie:
„Przygotowanie, cierpliwość i tory przeszkód”.
Często mówi się o tym, że rozwój kariery to praca po drabinie korporacyjnej, aż do zdobycia najwyższego stanowiska, np. dyrektora generalnego. Ta metafora nie odzwierciedla prawdziwego świata biznesu. „Uważam, że cała koncepcja drabiny kariery jest bardzo destrukcyjna”, mówi Barbara J. Krumsiek, Prezes Zarządu Calvert Group „Nie można wyprzedzić osoby przed nami, jeżeli nie zepchniemy jej z drabiny”. Krumsiek uważa, że tor przeszkód jest bardziej trafną metaforą, ponieważ przedstawia konstrukcję, w której ludzie idą do przodu bez zepchnięcia kogoś innego z drogi. Większość prezesów uważa, że tor przeszkód dla rozwoju kariery można pokonać tylko dzięki „przygotowaniu i cierpliwości”.
„Niespodzianki, które czekają na Pana”
Ludzie, którzy awansują na wysokie stanowiska, mogą myśleć, że wiedzą, w co się pakują – ale często tak nie jest. Zazwyczaj nowych prezesów spotyka wiele niespodzianek. Mogą Państwo przygotować się do tej okazji jak najlepiej, ale zawsze coś nieoczekiwanego Państwa zaskoczy. William D. Green, Prezes Zarządu Accenture, początkowo nie był przygotowany na ogromną odpowiedzialność, jaka wiąże się z jego stanowiskiem. „Jestem facetem, który na początku miał problemy z odpowiedzialnością za własne życie”, mówi Green. „Teraz mam 177 000 ludzi, którzy mnie podziwiają. Trzeba było się do tego trochę przyzwyczaić”.
„Zarządzanie czasem
Prezesi firm stają przed ciągłymi wyzwaniami związanymi z zarządzaniem czasem w obliczu presji ze strony „zarządu, pracowników, klientów, komitetów zarządzających” i innych. Jeffrey Katzenberg, Prezes Zarządu DreamWorks Animation, nie spieszy więcej niż pięć godzin na dobę, aby sprostać swoim licznym obowiązkom. Lawrence Kellner, Prezes Zarządu Continental Airlines, oszczędza czas, skupiając się tylko na najważniejszych zadaniach. Zacząłem przychodzić do pracy i mówić: „OK, jakie są trzy najważniejsze rzeczy, które muszę dzisiaj zrobić?”, mówi Kellner. „Uszereguję je raz-dwa-trzy. I jeżeli numer jeden to zadanie na 12 godzin, to poświęcę na to cały dzień. Muszę zdecydować, co jest najbardziej wartościową rzeczą, którą mogę zrobić z tej listy”.
„Banany, dzwonki i sztuka prowadzenia spotkań”
Wielu prezesów postrzega spotkania jako pożeracze czasu. Zanim Gordon M. Bethune został dyrektorem generalnym Continental Airlines, uczestniczył w spotkaniu, które zbaczało z kursu, gdy szef wtrącił coś zupełnie bezsensownego. Dla Bethune’a było to tak, jakby szef nagle i nielogicznie powiedział „banan” podczas spotkania. Od tego czasu Bethune poucza swoich kolegów, aby mówili „banan”, jeżeli nie mogą już śledzić przebiegu spotkania. Aby zachować koleżeńskie podejście do spotkań, prezes Delta Airlines Richard Anderson pozwala uczestnikom dzwonić dzwonkiem, gdy spotkanie nabiera tempa. „Jeśli coś nie było uczciwym strzałem, wszyscy się śmieją”, mówi Anderson.
„Inteligentna rozmowa kwalifikacyjna
Większość rozmów kwalifikacyjnych odbywa się w sztywnym formacie. W związku z tym często trudno jest odkryć prawdziwą osobę, która kryje się za sztucznością. „Po pewnym czasie jest to jak Muzak” – mówi Susan Lyne, Prezes Zarządu Gilt Group. Doświadczeni ankieterzy stosują nieoczekiwane taktyki, aby odciągnąć kandydatów od ich standardowych skryptów rozmowy kwalifikacyjnej. „Uwielbiam pytać ludzi o sens życia”, mówi Michael Mathieu, Prezes Zarządu YuMe. „Jaką ma Pan postawę w skali od 1 do 10?”, pyta Terry J. Lundgren, Prezes Zarządu Macy’s. Automatycznie odrzuca każdego kandydata, który zgłosi niski wynik postawy. „Dlaczego chce Pani tu pracować i co Pani kocha?” to standardowe pytania, które Bobbi Brown, założycielka Bobbi Brown Cosmetics, zadaje wszystkim kandydatom.
„Zablokuj się w swoim biurze”.
Większość prezesów ciężko pracuje, aby zdobyć swoje narożne biuro. Jak na ironię, gdy już prezesi wprowadzą się do wymyślnych pomieszczeń, muszą z nich dość często wychodzić, aby zrozumieć, co się dzieje. Narożne biuro izoluje kadrę kierowniczą, zwłaszcza, że osoby najbliższe wielkim szefom mówią im na ogół tylko to, co ich zdaniem chcą usłyszeć. „Obserwuj, jak śmieszne stają się Twoje żarty”, mówi Minow. „Każdy, kto kiedykolwiek uczestniczył w spotkaniu, na którym sala wybuchła po opowiedzeniu przez szefa kiepskiego dowcipu, wie, jak prawdziwe jest to powiedzenie”. Deborah Dunshire, Prezes Zarządu Millennium, wierzy w zarządzanie przez chodzenie. Planuje „czas na spacerowanie, tak że mogę być w różnych budynkach, wpadając do biur”.
„Bądź trenerem, a nie krytykiem
Kierownictwo starej szkoły zwraca uwagę przede wszystkim na wyniki: Czy osiągnęli Państwo swoje cele? Łatwo jest być krytykiem i sędzią. Jeżeli pracownicy nie osiągają wyznaczonych przez Państwa celów, to się ich wymienia. Ale to jest myślenie krótkoterminowe. Proszę być trenerem, a nie krytykiem. Dawać pracownikom wskazówki i informacje zwrotne, aby mogli się doskonalić i być bardziej wydajni. Twórca gier wideo Will Wright, który stworzył Spore i The Sims, mocno wierzy w coaching. „Kierowałem artystami”, mówi. „Jeśli czują, że przedstawia im Pan rzeczy w taki sposób, że rok później na pewno będą lepszymi artystami… to naprawdę jest to korzystne dla obu stron”.
„Tworzenie poczucia misji”
Pracownicy nie mogą się doczekać, aby pójść za liderem, którego misję rozumieją i akceptują. „Naprawdę staram się… spędzać dużo czasu na zastanawianiu się, dlaczego tu jesteśmy”, mówi Tachi Yamada, prezes Globalnego Programu Zdrowia Fundacji Billa i Melindy Gates. „Mantra musi brzmieć: dziewięć milionów umierających dzieci… Staram się pracować z poczuciem pilności i staram się zaszczepić tę pilność ludziom wokół mnie”.
„Małe gesty, duże zyski”.
Politycy całują dzieci i podają rękę, ponieważ wiedzą, że ludzie, z którymi nawiązują kontakt, często stają się ich emisariuszami do innych wyborców. Prezesi firm rozumieją tę dynamikę. Wiedzą, że „małe gesty – odręczny liścik, rozmowa telefoniczna, poświęcenie czasu na wizytę w biurze” mają silny pozytywny wpływ na ich wewnętrzne działania. Kiedy Bethune był w Continental Airlines, robił wszystko, aby okazać zainteresowanie swoim pracownikom. „Spędzałem godzinę, idąc do pokoju załogi lub spacerując po nim”, mówi. „W ten sposób poznałem wielu ludzi”.
„Typ A do B”
Wielu prezesów to osobowości typu A. Potrzebują tego poziomu napędu, aby osiągnąć sukces. Po objęciu kierownictwa nad firmą, prezesi muszą zmniejszyć poziom energii i przekształcić się w typ B. Prezesi muszą przekazać, że wkład ich podwładnych ma znaczenie. Steven A. Ballmer, prezes Microsoftu, jest znany ze swojej żywiołowej osobowości i bardzo wysokiego poziomu energii. Ballmer zdaje sobie sprawę, że w rozmowach z pracownikami musi to ograniczyć. „Za dużo się ścigam…”, mówi. „Jeśli chce się wydobyć z ludzi to, co najlepsze, trzeba ich naprawdę wysłuchać, a oni muszą mieć poczucie, że zostali naprawdę wysłuchani. Muszę więc nauczyć się zwalniać… zarówno po to, aby uczynić siebie lepszym, jak i po to, aby ludzie wokół mnie byli lepsi”.
„Tworzenie kultury”
Analitycy finansowi z Wall Street zajmują się wynikami finansowymi, strategiami firmowymi i wynikiem końcowym. Nie martwią się o kulturę firmy. A przecież kultura ta, kształtowana przez kierownictwo firmy, jest czynnikiem, który przynosi trwałe rezultaty. Skuteczni CEO pracują nad stworzeniem pozytywnego środowiska. Stephen I. Sadove, Prezes Zarządu Saks, mówi, że stosuje „bardzo prosty model prowadzenia firmy. Zaczyna się od przywództwa na szczycie, które napędza kulturę. Kultura napędza innowacje i wszystko inne, co próbuje się napędzić….execution, cokolwiek to będzie. A to z kolei przekłada się na wyniki”.
„Czym więc jest przywództwo?”
Przywództwo wymaga jasnej i zrozumiałej definicji, a jednak nie jest łatwo je określić. Jednak to, co robią prezesi i jak działają, daje pełny obraz przywództwa. Liderzy są pewni siebie. „Zawsze byłem bardzo pozytywny i pewny siebie”, mówi Cosslett z InterContinental Hotels Group. Liderzy zdobywają zaufanie: George S. Barrett, Prezes Zarządu Cardinal Health, wyjaśnia: „Ludzie muszą wierzyć, że naprawdę wiesz, co robisz. Muszą naprawdę zaufać Pana ocenie”. Ponadto, liderzy motywują innych ludzi: „Muszę codziennie inspirować zespół do podejmowania właściwych decyzji”, mówi Jana Eggers, Prezes Zarządu Spreadshirt.
„Zarządzanie to wyniki… Przywództwo to sztuka”.
Niki Leondakis, Dyrektor Generalny Kimpton Hotels and Restaurants, uważa, że jedną z najważniejszych lekcji przywództwa, jakich się nauczyła, było to, jak osiągnąć „równowagę, w której mogłam być sobą, współczuć i rozliczać ludzi. To się wzajemnie nie wykluczało”. Wreszcie, liderzy przyjmują odpowiedzialność. „Lider musi czuć się komfortowo, mając ciężar na swoich barkach” – mówi Barrett z Cardinal Health. „A to nie jest dla każdego”.
O autorze
Laureat Nagrody Pulitzera Adam Bryant, zastępca redaktora krajowego The New York Times, pisze niedzielny felieton w dziale biznesowym „Corner Office”.