Autorka i konsultantka ds. zarządzania Judith E. Glaser pomaga organizacjom radzić sobie ze zmianami i wyzwaniami. Opisuje prawdziwe firmy i menedżerów oraz opowiada, jak radzili sobie z problemami, które ich spotkały. Podczas gdy jej narracje są pouczające, choć okraszone żargonem „ja” i „my”, proces zmiany przekonań i postaw organizacyjnych nie jest szybki ani łatwy. Dlatego nawet Glaser – ze swoim eksperckim wykształceniem – nie może podać żadnych szybkich sposobów na przestawienie organizacji z postawy „ja” na postawę „MY”. Zamiast tego pokazuje różnicę między myśleniem „ja” a myśleniem „my” i dostarcza narzędzi, które liderzy mogą wykorzystać do zaszczepienia etosu korporacyjnego zorientowanego na „my”. Chociaż zmiana kultury organizacji jest kwestią wielkiej cierpliwości, getAbstract.com wierzy, że menedżerowie, którzy zapoznają się z koncepcjami zawartymi w tej książce, będą w stanie z czasem zwiększyć produktywność, zdolności adaptacyjne i współpracę wewnętrzną swoich firm.
Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze gry szkoleniowe i symulacyjne.
Take-Aways
- Autorka Judith E. Glaser, kiedy zachorowała na raka, zrównała szkody, jakie komórki rakowe wyrządzają w organizmie, ze szkodami, jakie w organizacjach wyrządzają relacje oparte na podziałach.
- W niezdrowej organizacji skoncentrowanej na „ja” kwitnie polityka, dominują silosy, terytoria konkurują ze sobą, zawodzi komunikacja i marnuje się zasoby.
- W niezdrowych hierarchiach brakuje współczucia, jasności i celu.
- Należy stworzyć zdrowe środowisko „WE-centryczne”, które sprzyja jedności i kulturze adaptacji.
- Od liderów WE-centrycznych nie oczekuje się, że rozwiążą każdy problem; zamiast tego angażują wszystkich w poszukiwanie odpowiedzi.
- Liderzy, którzy współpracują, a nie kontrolują, umożliwiają każdemu pracownikowi przyczynianie się do sukcesów organizacji.
- Kiedy pracownicy budują razem, „zamieniają awarie w przełomy”.
- Ludzie tworzą historie, aby wyjaśnić sytuacje z własnego punktu widzenia. Ich historie wpływają następnie na ich postrzeganie i relacje w pracy.
- Na podstawie rozmów relacje i więzi stają się silniejsze lub słabsze.
- Utrzymanie środowiska WE-centrycznego jest procesem ciągłym.
Podsumowanie
Przekształcenie niezdrowych organizacji w zdrowe
Gdy pracownicy koncentrują się na tym, co najlepsze dla ich kariery, a nie na tym, co najlepsze dla firmy, tworzą środowisko organizacyjne, w którym ludzie chronią swoje terytorium, przerzucają winę na innych, koncentrują się na uszczęśliwianiu kierownika i zapominają o klientach. Organizacja musi zmienić nastawienie swoich pracowników i pokonać te wyzwania, aby stać się „WE-centryczną”.
„Zbyt często przekazujemy sobie nawzajem wiadomość o przywództwie, że aby odnieść sukces, trzeba być silnym i że aby wygrać, trzeba być dominującym”.
Zmieniająca życie podróż Judith E. Glaser rozpoczęła się od odkrycia, którego dokonała podczas pracy z mężem, prezesem firmy farmaceutycznej prowadzącej badania nad lekiem na raka. Jego firma pracowała nad pomysłem przypomnienia komórkom, jak mają być normalne, co z kolei uczyniłoby je zdrowymi. W ramach testów firma wstrzykiwała związek – peptyd – do komórek rakowych, aby spróbować pomóc tym komórkom powrócić do normalnego zachowania.
„Osobiste i fundamentalne zmiany w przekonaniach na temat przywództwa – od kontrolowania do partnerstwa – zachęcają innych do oferowania swoich najlepszych pomysłów, ducha współpracy i własnej otwartości na zmiany.”
W 2001 roku Glaser odkryła, że ma szybko rosnącego raka. Zamiast zachować tę wiadomość dla siebie, jak to zrobiła jej matka, gdy zachorowała na raka, Glaser zwróciła się do swoich przyjaciół i rodziny, czerpiąc siłę z ich wsparcia. Laboratorium jej męża poczyniło postępy ze swoim lekiem, ale czekały je lata pracy, aby uzyskać aprobatę FDA. W czasie choroby Glaser lek nie był dostępny.
„Firmy nie mogą się zmienić bez zmiany przekonań ludzi – a oni zmieniają swoje przekonania poprzez rozmowę”.
W trakcie walki z rakiem, którą Glaser wygrała, zrozumiała, że komórki rakowe i toksyczne organizacje mają wiele wspólnego. Komórki nowotworowe rozprzestrzeniają się i przejmują terytoria zdrowych komórek, wyczerpując w ten sposób ich energię. Komórki nowotworowe chronią się, izolując się od większego systemu. Glaser dostrzegł wspólne czynniki pomiędzy „zdrowymi komórkami” – które triumfują, gdy pracują razem, a nie osobno – a „zdrowymi organizacjami”.
„Pozornie prosta czynność, taka jak rozmowa z kolegą – mała chwilowa wymiana słów na korytarzu – może trwale zmienić czyjeś życie”.
Lekarze radzą pacjentom, aby dobrze się odżywiali, regularnie ćwiczyli i dbali o siebie, aby pozostali zdrowi, w przeciwieństwie do lekceważenia drobnych objawów i naprawiania ich, gdy staną się poważne. Zamiast koncentrować się na gaszeniu pożarów, organizacje powinny rozwijać się, pracując jak współpracujące ze sobą zdrowe komórki, aby stworzyć silny system.
„Rozmowy zawierają słowa, które mogą być nasionami wzrostu i rozwoju”.
To jest właśnie proces „Tworzenia MY”, który składa się z trzech elementów:
„Wiara WE.”
„Uczenie się WE.
„Stawanie się WE”.
Wiara w nas
Believing WE koncentruje się na zmianie nastawienia ludzi do organizacji i tego, jak ludzie w niej powinni się zachowywać. Wymaga to pokonania trzech przeszkód: władzy, terytorium i własnego interesu.
„Opowiadanie historii jest w istocie naszym spojrzeniem na rzeczywistość”.
W organizacjach „ja-myślących” występuje rozłączna komunikacja. Przywódcy lubią sprawować autorytarne dowództwo i lubią ustanawiać terytoria. Działają defensywnie, zamiast proaktywnie, i mają tendencję do myślenia w kategoriach „twoja wina”, a nie „nasza wina”. Zamiast starać się służyć najlepszym interesom organizacji, liderzy myślący kategoriami I zachowują się egoistycznie, gdy podejmują decyzje lub działania.
„Niezdrowa konkurencja wewnętrzna niszczy zaufanie, psuje relacje i nastawia jedną grupę przeciwko drugiej”.
W jednym ze studiów przypadku prezes firmy prowadził działalność jak dyktator. Prezes podejmował wszystkie decyzje i niczego nie delegował. Następnie przyszedł nowy prezes i zmienił firmę w demokratyczną organizację, która zapraszała i doceniała wkład pracowników. Nowy Prezes przekształcił kulturę z chorego systemu w zdrowy poprzez regularną komunikację. Aby pomóc wszystkim patrzeć w przyszłość, Prezes skupił się na „VVMP (wizja, wartości, misja i cel)”.
„Kiedy znajdujemy się na krawędzi, mamy wybór. Możemy odwrócić się od innych i spróbować poradzić sobie z wyzwaniem samodzielnie lub zwrócić się do innych o pomoc.”
W innym studium przypadku firma handlowa miała problemy z brand managerem, który był „ja-centryczny” i terytorialny. Kiedy spotkała się z grafikami wewnętrznymi, aby stworzyć broszurę, była zainteresowana jedynie publikacją opartą na jej pomysłach. Pominęła kierowników terenowych i klientów. Uważała, że jest strażniczką marki i wizerunku firmy. Zamiast zajmować się nią, kierownicy terenowi szukali biur projektowych poza firmą. Odkryli, że projektanci w zewnętrznych sklepach, z dala od orbity tej dyrektorki, słuchają ich i doceniają ich wkład. Dzięki coachingowi i informacji zwrotnej 360 stopni, brand manager zmienił swoją taktykę i zaczął słuchać swojego zespołu oraz klientów. W rezultacie jej zespół stał się grupą docelową dla prac związanych z komunikacją i marką firmy.
„Nie możesz przewodzić, dopóki nie poznasz siebie”.
W środowisku WE-centrycznym ludzie unikają obwiniania innych. Nie stosują w komunikacji konstrukcji my kontra oni. Skupiają się na „partnerstwie” i wspólnej odpowiedzialności. Pewna szybko rozwijająca się firma typu startup nauczyła się tego podejścia w bardzo trudny sposób. Trzech partnerów miało różne pomysły na kierunek i przyszłość firmy. Ich terytorialne podejście my – oni zatruło środowisko i spowodowało załamanie komunikacji. Partnerzy nie chcieli, aby firma umarła, więc rozpoczęli „Podróż witalną”, podczas której spotykali się poza siedzibą firmy i pracowali razem. Próbowali „współtworzyć” z myślą o „my”. Aby zmienić swój start-up z firmy skoncentrowanej na „ja” na firmę skoncentrowaną na „my”, musieli otwarcie, szczerze się komunikować.
Nauka WE
Zmiana starych nawyków nie jest łatwa. Przejście z Ja na WE wymaga nauki, czasu i praktyki, ale celem jest uczynienie WE stałym elementem kultury Państwa organizacji. Uczenie się WE oznacza zrozumienie, jak podchodzić do spraw w inny sposób. Trzeba otrząsnąć się ze starych przekonań, takich jak to, że szef ma wyłączną władzę lub że pracownikom nie wolno się wypowiadać.
„Przywództwo WE-centryczne zbliża nas do innych, umożliwiając nam ujrzenie prawdy, stawienie czoła prawdziwym problemom, budowanie wspólnego obrazu rzeczywistości i tworzenie przyszłości.”
Ludzie w niektórych organizacjach chwalą się, że rzadko się ze sobą nie zgadzają, jednak ten spokój może istnieć z niewłaściwych powodów. Niewielu ludzi lubi kłótnie i niezgodę, ale chęć uniknięcia konfliktu za wszelką cenę często sprawia, że ludzie boją się wyrażać swoje zdanie. Wtedy ich milczenie tworzy fałszywe poczucie „kultury konsensusu”. Na pierwszym spotkaniu w Donna Karan International, Glaser weszła do sali posiedzeń w ostrym taupe garniturze i znalazła się przed grupą osób ubranych w czarne garnitury. Nie próbowała przełamać normy. Nie wiedziała, że czerń to firmowy dress code. Dress code nadaje firmie tożsamość kulturową, ale również sprzyja konformizmowi.
„Wszyscy jesteśmy połączeni poprzez nasze emocje i naszą energię”.
Ludzie w środowisku WE-thinking nie boją się wyrażać swoich poglądów, wyróżniać się lub kwestionować obecny stan rzeczy. Zachęcają do otwartych, szczerych rozmów. Uczenie się WE wymaga: „zrozumienia kultury”, „przyjęcia możliwości”, „otwarcia przestrzeni”, „kształtowania rozmów” i „przekształcenia kultury”. Proszę podejmować te kluczowe kroki po kolei:
Zrozumienie kultury – Zmiany na rynku, konkurencja, fuzje, wykupy, reorganizacje, wypalenie zawodowe i konflikty w kierownictwie mają wpływ na kulturę organizacji. Organizacja może lepiej radzić sobie z sytuacjami zakłócającymi, jeżeli jej liderzy rozumieją, jak działa jej kultura.
Wykorzystanie możliwości – Wiedzą Państwo, że Państwa organizacja powinna być otwarta na nowe możliwości, ale ile razy słyszeli Państwo: „Zawsze robiliśmy to w ten sposób”? Jest to wygodne, bezpieczne i wiedzą Państwo, jak dobrze wykonywać tę pracę. Po co zmieniać rutynę, która się sprawdza? Niestety, rynek nie zatrzymuje się i nie czeka, aż firma nadrobi zaległości, gdy zorientuje się, że została w tyle w swojej branży. Wtedy może być już za późno, aby spróbować nowych rozwiązań. Weźmy na przykład branżę torebek. Na pierwszy rzut oka wydaje się, że nie ma w niej wiele miejsca na innowacje. Ale w połowie lat 90-tych firma Coach, która produkowała tradycyjne torebki, odkryła rosnący trend mody „business casual”. Dowiedziała się, że młodsze kobiety chcą kobiecych, zabawnych, modnych akcesoriów. W 1995 roku firma Coach posłuchała swoich klientów i przeszła ekstremalną metamorfozę. Wyjście ze swojej strefy komfortu doprowadziło do 25% wzrostu rocznej sprzedaży.
Otwarcie przestrzeni – Ludzie mają wrodzone poczucie pracy zespołowej, ale dążenie do ochrony indywidualnego terytorium może zniweczyć chęć pracy zespołowej. Interes własny obniża zdolność pracowników do zaufania i otwarcia się na innych. To z kolei zaburza ich zdolność do współpracy. Liderzy muszą starać się przyciągać ludzi rozmowami w stylu „My”, a nie odpychać ich taktyką skupioną na „Ja”. Liderzy powinni używać słowa „My”, a nie „Ja”, unikać atakowania i umniejszania, a także zachowań pasywno-agresywnych.
Kształtowanie rozmów – Gdy spotyka Pan kogoś, kto przypomina Panu osobę, której nie lubił Pan w przeszłości, jak to wspomnienie wpływa na Pana relacje z tą osobą? Co się stanie, jeśli ta osoba będzie z Państwem współpracować? Złe wspomnienie, które wywołuje silne emocje, może pojawić się od czasu do czasu. To się zdarza, ale pozwolenie, aby zakłóciło to funkcjonowanie Państwa organizacji, może mieć fatalne skutki. Proszę prowadzić przyszłościowe rozmowy, w których wezmą udział wszyscy, których Państwa organizacja potrzebuje.
„Transformacja kultury” – Transformacja kultury Państwa firmy wymaga zmiany utrwalonych nawyków myślowych i spojrzenia na problemy jak na możliwości i wyzwania.
„Wszyscy jesteśmy połączeni poprzez nasze rodziny, organizacje i społeczności”.
Czasami ludzie nie potrafią wyjść poza swoje wąskie wyobrażenia. Ogólnie rzecz biorąc, ludzie tworzą historie na podstawie swoich punktów widzenia, a kiedy już stworzą historię, wierzą w nią. To wpływa na ich sposób postrzegania świata.
Weźmy pod uwagę Danę, potęgę w dziedzinie nieruchomości, która potrafiła znaleźć gorące nieruchomości, zanim stały się gorące. Dana oczekiwała od swoich ludzi najlepszych starań. Chciała sprawiać wrażenie osoby sukcesu, więc wymagała od swoich pracowników, aby brali w leasing drogie samochody. W końcu zdecydowała się na klientów, których stać było na domy o wartości wielu milionów dolarów. Dana chciała zaistnieć na stronach towarzyskich, ale gdy skupiła swoją energię na statusie społecznym, jej firma rozpadła się i została zamknięta w ciągu niespełna roku. Dana stworzyła historię, mówiąc, że jej ludzie nie pracowali wystarczająco ciężko i nie naciskali, aby coś się działo. Pracownicy opowiedzieli inną historię. Winą obarczali fiksację Dany na punkcie swojego statusu społecznego i traktowanie zamożnych klientów – ponieważ zaspokajała ich tylko wtedy, gdy wszystko szło dobrze. Chociaż kiedyś pracownicy sądzili, że jej umiejętności towarzyskie przyniosą korzyści w biznesie, zaczęli postrzegać ją jako zbyt skupioną na sobie.
Stać się WE
Pracownicy szybko reagują w sytuacjach stresowych lub pod wysokim ciśnieniem. Ta nagła reakcja jest często skoncentrowana na sobie. Stać się WE oznacza zmianę tej początkowej myśli i zamiast tego reagowanie z perspektywy obu stron. Wymaga to wspólnej pracy i wykorzystania wkładu każdego człowieka. Aby zapewnić kontynuację tego tempa i zapobiec powrotowi do starych nawyków, należy podtrzymywać myślenie WE i podkreślać włączenie.
„Wszyscy jesteśmy połączeni poprzez nasze przekonania, które posiadamy na temat świata”.
W kulturze We każdy wnosi swój wkład, dzięki czemu organizacja w pełni korzysta z talentu każdego pracownika. Kliki i ekskluzywne sieci nie rozwijają się w takim otoczeniu.
Każda fuzja i przejęcie oznacza połączenie odrębnych kultur. Z oczywistych powodów może to łatwo doprowadzić do powstania chaotycznego lub toksycznego środowiska. W takiej sytuacji lider jest odpowiedzialny za podjęcie decyzji o stworzeniu pozytywnego, zdrowego środowiska. Lider musi dokonać „WYBORU” pomiędzy podejściem typu I (wymienionym jako pierwsze na poniższej liście) a taktyką typu WE (wymienioną jako druga). Ten akronim obejmuje te decyzje:
„Współtworzenie” – wybór pomiędzy wykluczeniem a włączeniem.
„Humanizowanie” – Wybierz między krytykowaniem a docenianiem.
„Optymalizacja” – Wybór pomiędzy obawą przed zmianą a przyjęciem zmiany.
„Współdziałanie” – Wybierz pomiędzy powstrzymywaniem się a „dzieleniem się”.
„Katalizowanie” – Proszę wybrać między utrzymywaniem rutyny a tworzeniem i wymyślaniem.
„Wyrażanie” – Proszę wybrać pomiędzy wydawaniem poleceń a doradzaniem i inspirowaniem do odkryć.
„Synchronizacja” – Wybierz pomiędzy wymaganiem zgodności a zachęcaniem do poszukiwania wartości.
„Jesteśmy połączeni w sercu i w głowie”.
Przyjęcie WE oznacza zmianę sposobu myślenia, mówienia i działania. Firmy, które przekształcają swoją kulturę z „ja” na „MY”, doświadczają pozytywnych efektów ubocznych, takich jak innowacyjność, współpraca, otwarta komunikacja i ogólny dobry stan zdrowia.
O Autorce
Judith E. Glaser jest trenerem kadry kierowniczej i zarządzania, który pomaga organizacjom w zakresie przywództwa, kultury i radzenia sobie z wyzwaniami konkurencji. Jest również autorką książki The DNA of Leadership.