Ta czasami zaskakująca książka przedstawia zasady, które wielu menedżerów będzie mogło natychmiast zastosować. Samuel B. Bacharach pisze jasno i skupia się na jednym zbiorze idei: Jego główne punkty to: wdrożenie jest istotną częścią przywództwa, rozmach jest istotną częścią wdrożenia, a jako lider można utrzymać rozmach, skupiając się na jego kluczowych elementach, które wyjaśnia i ilustruje. Podaje przykłady z wielu dyscyplin i okresów historycznych: wykorzystanie Lewisa i Clarka jako modeli przywództwa było jedną z miłych niespodzianek tej książki. Bacharach jest jednak lepszy w opisywaniu typowych dylematów niż w ich rozwiązywaniu. Kiedy już przekona Państwa do zrównoważenia przywództwa „dyrektywnego” i „ułatwiającego”, pozostaje jeszcze wielkie wyzwanie: jak to zrobić. Mimo że niektóre z jego koncepcji nie są zupełnie nowe, getAbstract poleca tę książkę liderom, którzy chcą przypomnieć sobie podstawowe zasady, a także cenią sobie ich odświeżenie i przeformułowanie.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze gry menedżerskie.

Take-Aways

  • Liderzy potrzebują czegoś więcej niż wizji, muszą umieć przekonać innych do działania.
  • Niech Państwa zwolennicy będą po Państwa stronie i zmierzają we właściwym kierunku.
  • Momentum jest kluczowe dla realizacji wizji organizacji.
  • Momentum nie jest tajemniczą lub monolityczną siłą. Jego cztery składniki to impet strukturalny, wydajnościowy, kulturowy i polityczny.
  • Stworzyć impet strukturalny poprzez odpowiednie zaprojektowanie organizacji i zapewnienie niezbędnych zasobów.
  • Stworzenie impetu wydajnościowego poprzez monitorowanie działalności organizacyjnej.
  • Stworzenie impetu kulturowego poprzez nagradzanie pracowników, zaspokajanie ich potrzeby uczenia się i sprawianie, że czują się częścią większej grupy.
  • Stworzenie impetu politycznego poprzez monitorowanie opozycji i radzenie sobie z konfliktem.
  • Zmieniać swój styl przywództwa, aby dopasować go do wymagań organizacyjnych i sytuacyjnych.
  • We wszystkim należy zachować umiar.

Podsumowanie

Wizja a przywództwo
W Państwa firmie pojawił się nowy lider, który przedstawił piękną wizję potencjału organizacji. Lider składa obietnice, ale w końcu nic się nie zmienia.

Prawie na pewno doświadczyli Państwo tego scenariusza, ponieważ zdarza się on cały czas. Ilustruje on jedną z głównych pułapek dla liderów: Może się Państwu wydawać, że przywództwo to wizja, ale tak naprawdę chodzi o działanie. Jeżeli nie potrafi Pan skłonić ludzi do poświęcenia swojego czasu, energii i środków na realizację Pana wizji, to nie może Pan przewodzić. Dobrzy liderzy wykraczają poza wymyślanie pomysłów. Działają i pociągają za sobą innych. Tworzą i podtrzymują impet.

Kompetencje do działania
Aby być takim liderem, należy rozwijać i praktykować dwie kompetencje:

Kompetencja polityczna – Zrozumienie realiów politycznych Państwa organizacji, co można, a czego nie można zrobić i kim są główni gracze. Najpierw należy opracować program działania. Następnie należy zidentyfikować zwolenników i przeciwników. Niektóre osoby po każdej ze stron od razu się zidentyfikują, ale trzeba będzie przeprowadzić wiele rozmów z ludźmi w całej organizacji, aby dowiedzieć się, kto jest w jakim obozie. Po zebraniu wszystkich sojuszników należy przełożyć ich teoretyczną zgodę na realne działania.
Kompetencja menedżerska – dotyczy realizacji. Należy ustanowić jasne linie komunikacyjne i odpowiedni poziom biurokracji – wystarczający, aby śledzić wszystkie trwające projekty, ale nie tak duży, aby spowalniał ludzi. Monitorować zmiany w środowisku pracy Państwa organizacji, jednocześnie zwracając uwagę na szerszy kontekst ekonomiczny (i w jakiś sposób oszczędzając uwagę na patrzenie w przyszłość).
Liderzy wszechstronni
Liderzy, którzy są kompetentni politycznie, ale nie mają kompetencji kierowniczych, załatwiają sprawy, ale nie w ramach budżetu lub terminów. Ci, którzy są kompetentni w zarządzaniu, ale nie mają kompetencji politycznych, ponoszą porażkę, ponieważ tracą poparcie w organizacji. Utrzymanie tempa wymaga obu cech.

„Sukces polega na przedstawieniu realnego programu, pozyskaniu ludzi dla swojej inicjatywy i utrzymaniu impetu, aby ludzie pozostali po Państwa stronie, a Państwa pomysły zostały zrealizowane.
Przykładem lidera, który ma to wszystko, jest Frances Hesselbein. Jako dyrektor wykonawczy poprowadziła organizację Girl Scouts przez udaną modernizację. Hesselbein zastąpiła biurokratyczną hierarchię „strukturą kołową”, która wzmocniła pozycję lokalnych liderów i wolontariuszy. Ponownie skupiła się na pierwotnej misji organizacji, jaką jest pomoc dziewczętom ze wszystkich środowisk w rozwijaniu ich potencjału. Pod koniec swojej kadencji Hesselbein otrzymała Prezydencki Medal Wolności.

„Jeśli nie potrafi Pan utrzymać ludzi po swojej stronie i utrzymać ruchu, jeśli nie potrafi Pan poradzić sobie z pułapkami inercji, nie jest Pan liderem”.
Jeff Bezos, założyciel Amazon.com, jest kolejnym przykładem lidera kompetentnego politycznie i kierowniczo. Jego pomysł na sprzedaż książek przez Internet przyciągnął wielu inwestorów, zanim w 2000 r. pękła bańka na rynku akcji zaawansowanych technologicznie. W tym momencie jego wyzwaniem było podtrzymanie zbudowanego przez niego impetu. Skonsolidował swoje poparcie w organizacji i rozbudował firmę; w 2002 roku cena akcji Amazon znów rosła.

Momentum = masa x prędkość
Wielu biznesmenów używa języka i obrazów sportowych, takich jak „drużyna” czy „rajd”. Jest to szczególnie prawdziwe, gdy mówią o pędzie jako niezbędnym elemencie przywództwa. Jednak lepszym miejscem do znalezienia definicji pędu jest fizyka: W fizyce „pęd = masa x prędkość”. Masę należy rozumieć jako „liczbę osób po Pana stronie” i ich względną „wagę” w organizacji. „Prędkość” to ruch do przodu: postęp i realizacja.

„Liderzy o kompetencjach kierowniczych… są ekspertami w przydzielaniu zasobów i upoważnianiu jednostek i grup do wykonywania określonych zadań lub procesów w celu realizacji ich programu”.
Momentum ma cztery składniki, z których każdy jest niezbędny. Rozbicie impetu na te cztery elementy pozwala na skupienie się na każdym z nich i monitorowanie postępów:

„Rozmach strukturalny” – Zgromadzenie niezbędnych zasobów i personelu. Określenie zakresu odpowiedzialności.
„Rozmach działania” – Wyznaczanie celów, ustalanie kryteriów sukcesu, ocena wyników. Chwalenie i nagradzanie dobrej pracy.
„Rozmach kulturowy” – ocena, czy postawy i wartości Państwa organizacji wspierają sukces.
„Moment polityczny – radzenie sobie z konfliktami i opozycją oraz znajdowanie wsparcia.
„Moment strukturalny jest kluczowy dla powodzenia Państwa projektu, ale dotyczy tak oczywistych kwestii, że często jest pomijany.”
Wiedza o tym, co należy zrobić, jest łatwa w porównaniu z zastosowaniem tego, co się wie. Utrzymanie impetu jest trudne i często wymaga dokonywania trudnych wyborów. Należy zastosować swoje podstawowe strategie, zrozumieć swoje ograniczenia i ograniczenia organizacji, znaleźć wsparcie, a co najtrudniejsze, dostosować swój styl przywództwa do sytuacji.

Tworzenie i utrzymywanie impetu strukturalnego
Aby stworzyć i utrzymać impet strukturalny, należy podjąć decyzje dotyczące podstawowych kwestii, takich jak sposób zorganizowania grupy, ile osób będzie pracować nad projektem, kto będzie za co odpowiedzialny i jak rozdzielić zasoby. Należy zdecydować, czy będzie się kłaść nacisk na „kontrolę, czy na wzmocnienie pozycji” – innymi słowy, czy Państwa grupa będzie pracować jako hierarchia, czy jako zespół.

„Rozmach polityczny nie zawsze polega na byciu lubianym i byciu „wzorowym obywatelem”. Chodzi o zdolność do mobilizowania poparcia i odpierania oporu wobec Państwa programu”.
Hierarchie oddają kontrolę w ręce władzy wykonawczej. Na przykład po zamachach z 11 września 2001 r. prezydent USA George W. Bush zreorganizował sposób śledzenia przez rząd działań terrorystycznych, centralizując go w Departamencie Bezpieczeństwa Wewnętrznego. Przed utworzeniem departamentu agencje pod jego patronatem niekoniecznie działały razem i nie komunikowały się ze sobą.

„Aby utrzymać tempo, trzeba być politycznie inteligentnym – umieć przewidzieć konflikt i opozycję, a jednocześnie wiedzieć, kto będzie potrzebny po naszej stronie”.
Ponadto, w hierarchii obowiązki są jasno określone. Na przykład w szpitalach personel musi dokładnie wiedzieć, którzy pacjenci potrzebują pomocy i co należy dla nich zrobić, a także musi prowadzić dokładną dokumentację. Bez takiej jasności pacjenci cierpieliby lub umierali.

Wadą hierarchii jest jednak to, że często jest sztywna, natomiast struktury zespołowe rozdzielają podejmowanie decyzji. Zespoły sprawdzają się w jednostkach badawczo-rozwojowych lub firmach typu start-up, gdzie zmiany są ciągłe i elastyczność jest niezbędna. Członkowie zespołu powinni mieć wystarczająco dużo autonomii, aby podejmować inicjatywę i być kreatywnymi, ale nie na tyle, aby lekceważyć procedury i cele organizacji.

„Nie ma nic trudniejszego niż monitorowanie wydajności i efektów pracy innych, aby upewnić się, że sprawy idą właściwym torem i we właściwym tempie”.
Aby stworzyć i utrzymać strukturalny rozmach, należy zebrać zasoby. Potrzebują Państwo tyle, aby wykonać zadanie, ale nie tak dużo, aby zachęcać do marnotrawstwa. Zespoły często wymyślają kreatywne rozwiązania, gdy mają tylko minimalne zasoby.

Tworzenie i podtrzymywanie tempa działania
Kierowanie organizacją jest jak sterowanie statkiem: Nawet jeśli wytyczy Pan idealny szlak, po drodze będzie Pan musiał zmierzyć się z górami lodowymi i innymi przeszkodami. Należy często oceniać postępy organizacji, aby upewnić się, że zmierzają Państwo we właściwym kierunku, ale nie tak często, aby ciągłe pytania przeszkadzały. Ocena nie jest celem samym w sobie. Proszę nie popadać w obsesję na punkcie przestrzegania rocznych harmonogramów lub określonych modeli. Zamiast tego należy zbierać potrzebne informacje wtedy, kiedy są potrzebne.

„Wskaźniki podstawowe to miary, które pozwalają organizacji utrzymać przewagę konkurencyjną. Należą do nich produktywność, jakość i innowacyjność”.
Proszę zrozumieć swoją „subiektywną linię dolną”. Co Państwo mierzą – i dlaczego? Proszę zdefiniować nawet podstawowe pojęcia, takie jak „produktywność”. Gdy już to zrobią, może się okazać, że nie mają one zastosowania w Państwa sytuacji. Jak na przykład zdefiniowałby Pan wydajność w dziale badawczym? W szpitalu? Proszę zdefiniować parametry, które mają zastosowanie w Państwa organizacji.

„Poprzez obrzędy, rytuały i ceremonie organizacja nie tylko odmładza i wzmacnia swoje główne ideały i przekonania, ale także docenia wkład, jaki wnoszą pracownicy”.
Monitorując postępy, należy informować o tym, czego się Państwo dowiedzieli, aby członkowie zespołu wiedzieli, czy są na dobrej drodze, czy też muszą dokonać korekty kursu. Należy przekazywać informacje zwrotne, które pomagają ludziom w rozwoju.

Tworzenie i podtrzymywanie rozmachu kulturowego
Skupiając się na rozmachu kulturowym, należy zdecydować, czy chcemy być przywódcą „dyrektywnym” czy „ułatwiającym”. Liderzy dyrektywni zakładają, że ludzi trzeba motywować i mówić im, co mają robić. Opracowują strategię i decydują, kto, co, dlaczego, kiedy i jak powinien robić. Maksymalizują kontrolę i minimalizują niepewność. Dyrektor szkoły w Nowym Jorku Joel Klein jest przywódcą dyrektywnym. Zreorganizował system i wprowadził jednolity program nauczania.

„Upewnij się, że ceremonie i uroczystości związane z nagrodami nie są idolami ani nie są pozbawione znaczenia”.
Przywództwo facylitacyjne lepiej sprawdza się w sytuacjach „płynnych”, czyli takich, w których plany i rzeczywistość rozchodzą się. Przywódcy facylitacyjni zakładają, że ludzie są zdolni do adaptacji i mają własną motywację. Preferują struktury organizacyjne, które przypominają raczej sieci niż piramidy. Jednak liderzy facylitacyjni mogą mieć trudności z realizacją swoich planów; ta sama płynność, która pozwala ludziom szybko się przystosować, może ich spowalniać, gdy próbują wprowadzać zmiany.

„Organizacje nie są świątyniami lojalności, gdzie wierność ideom i jednostkom jest najważniejsza. Życiem organizacyjnym rządzą szybko zmieniające się możliwości.”
Wyzwanie, jak zawsze, polega na znalezieniu właściwej równowagi. Odkrywcy Meriwether Lewis i William Clark prowadzili się w różny sposób, w zależności od wyzwań, jakie przed nimi stały. Czasami stawali przed sądem lub biczowali swoich ludzi za wykroczenia, ale innym razem pozwalali towarzystwu głosować lub pozwalali ludziom badać w małych grupach, aby znaleźć właściwą drogę.

„Wiarygodność jest towarem, który szybko się zużywa. Aby zapewnić utrzymanie mentalności koalicyjnej, należy od czasu do czasu uzupełniać swoją wiarygodność.”
Ludzie reagują na dwa rodzaje motywatorów:

„Zewnętrzne” – dobra materialne, takie jak pieniądze. Motywacje zewnętrzne to namacalne, fizyczne przedmioty.
„Intrinsic” – Przyjemność związana z samym działaniem: dobre wykonanie pracy lub rozwiązanie trudnej zagadki. Motywacje wewnętrzne są niematerialne, takie jak emocje.
Stosowanie jakiegoś systemu nagród zewnętrznych jest niezbędne: Jeżeli nie zapłacą Państwo ludziom, nie będą pracować. Jednak zbyt duży nacisk na nagrody zewnętrzne powoduje powstanie indywidualistycznej kultury „wymiany i kalkulacji”. Nagrody wewnętrzne motywują ludzi do wyjścia poza to, co zrobią dla pieniędzy.

Aby zachęcić ludzi, należy zaspokoić ich „trzy krytyczne potrzeby socjopsychologiczne”.

„Nauka” – rozwiązywanie problemów.
„Afiliacja” – bycie częścią grupy.
„Potwierdzenie” – otrzymanie „społecznego zapewnienia” lub „publicznego uznania” dla ich wyjątkowych osiągnięć.
Zdrowa kultura równoważy te potrzeby: Nauka nie może zastąpić działania; tożsamość grupowa nie powinna zagłuszyć tożsamości indywidualnej; potwierdzanie mocnych stron ludzi nie powinno zastąpić konstruktywnej krytyki ich słabości. Proszę ustalić historie, rytuały, modele i nagrody, które wzmocnią Państwa kulturę organizacyjną.

Tworzenie i utrzymywanie politycznego rozmachu
Niezależnie od tego, jak starannie Państwo planują, sytuacja się zmienia i pojawiają się wyzwania. Ludzie walczą ze zmianami. Organizacje składają się ze zmieniających się koalicji. Proszę budować i monitorować swoją. Dokonać bilansu, kto jest po Państwa stronie. Regularnie przypominać sojusznikom o wartościach i wizji, którą Państwo dzielą. Wykazać się wiarygodnością i przyjąć optymistyczne podejście, aby podnieść na duchu osoby z Państwa otoczenia. Uważać na rozwój „kontrkoalicji”.

Jeżeli pojawi się opozycja, należy opanować odruch, aby ją natychmiast stłumić. Zamiast tego należy kierować jej wyrazem. Proszę odpowiadać na pytania i włączać przeciwników do swojej strony. Jeżeli opozycja wykracza poza słowną różnicę zdań i przechodzi w jawny konflikt, należy zastosować mieszankę „twardych taktyk”, takich jak groźby, i „miękkich taktyk”, takich jak perswazja. Nie należy jednak popadać w przesadne budowanie konsensusu. Nie muszą Państwo mieć wszystkich po swojej stronie, to strata czasu i energii.

O autorze

Samuel B. Bacharach jest autorem licznych artykułów i kilku książek o tematyce biznesowej, między innymi Get Them on Your Side. Jest profesorem McKelvey-Grant w Cornell’s School of Industrial and Labor Relations.

Rate this post