Jeśli wypowiedzieli Państwo wojnę słabym wynikom swojej firmy, ta książka pomoże Państwu przypuścić szturm na całego. Lekcje przywództwa Navy Seals pokazują poprzez doświadczenia tej elitarnej jednostki wojskowej komandosów morskich, powietrznych i lądowych, że lekcje walki można zastosować w świecie korporacji. Książka zawiera przykłady taktyk i misji SEAL oraz ich zastosowania w korporacji, szczególnie w budowaniu silnych zespołów. Autorzy, Jeff Cannon i komandor porucznik Jon Cannon, łączą swoje doświadczenie w biznesie i marynarce wojennej USA w praktycznym przewodniku. Autorzy koncentrują się na wyznaczaniu celów i dowodzeniu oddziałami z zabójczą precyzją. Chociaż ich tekst o rozwiązywaniu problemów trafia prosto w sedno, nie jest nowatorski, a lekcje powtarzają się pod różnymi tytułami. Książka ma formę listy do prania, co jest użytecznym podejściem, pozwalającym na wybranie tego, czego Państwo potrzebują. getAbstract.com uznał, że Kanonierzy wystrzeliwują dobrą książkę typu how-to dla strategów korporacyjnych, którzy chcą opracować plany bitewne w celu poprawy swoich zespołów i organizacji.
Artykuł przetłumaczony algorytmicznie (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze gry biznesowe.
Take-Aways
- Navy SEAL jest komandosem morskim, powietrznym i lądowym, należącym do amerykańskich sił operacji specjalnych.
- Foki przechodzą rygorystyczne szkolenie i rozumieją, że sukces zależy od znajomości celu, oceny wyników na podstawie celu i przewidywania potencjalnych pułapek.
- Nie należy bać się ryzykować – wszystko, co Państwo robią, wiąże się z pewnym ryzykiem.
- SEALs działają zespołowo i starają się budować silne plutony.
- Aby zbudować zespół, należy wybrać odpowiednich ludzi, stworzyć jasną strukturę raportowania, mieć silnego lidera, powiązać strukturę z misją i określić odpowiedzialność.
- Ustalić parametry komunikacji.
- W dobrych czasach łatwo jest przewodzić, ale w trudnych czasach prawdziwe przywództwo robi różnicę.
- Bycie graczem zespołowym pomoże Państwu odnieść sukces w każdym środowisku.
- Doskonała eskadra składa się z ludzi najwyższej jakości, ale nawet wtedy nie osiąga się wielkości z dnia na dzień.
- Jeżeli nie może Pan wypełnić czasu swoich żołnierzy produktywnymi zadaniami, być może nie potrzebuje Pan tak wielu ludzi.
Podsumowanie
SEAL sukcesu
Długa tradycja Navy SEALs, polegająca na starannym planowaniu, silnym przywództwie i solidnym budowaniu zespołu, zaowocowała sprawdzonymi w czasie technikami. Ich skuteczność została udowodniona w scenariuszach wojskowych na całym świecie i może być wykorzystana w dzisiejszym świecie korporacyjnym do budowy silnej firmy. W środowisku SEAL, gdzie sukces oznacza uniknięcie schwytania przez wroga, a podwodna ofensywa zależy od pracy zespołowej plutonu, stawką jest życie lub śmierć, a miejsce na porażkę jest niewielkie. Te metody, które są niezbędnymi narzędziami dla SEALs, pomogły tym siłom morskim, powietrznym i lądowym stać się wzorcową organizacją.
Cele
Jaki problem chcą Państwo rozwiązać? Jakie cele postawili Państwo przed swoim zespołem? Sukces misji zależy od znajomości celu, oceny wyników na podstawie tego celu i przewidywania potencjalnych pułapek po drodze. Czy Państwa cel jest realistyczny? Jeśli nie, będzie się Pan kręcił w kółko. Należy mieć zdecydowany cel i jasny obraz tego, co powinno się osiągnąć absolutnie pierwszym krokiem. Nie należy tworzyć rozwiązania lub produktu, zanim nie zidentyfikuje się problemu lub rynku, na który należy zwrócić uwagę. Zbieranie zespołu (lub, co gorsza, zatrudnianie zespołu) przed określeniem misji do wykonania to strata czasu i środków. Nie należy jednak bać się ryzykować – wszystko, co Państwo robią, będzie wiązało się z jakimś rodzajem ryzyka. W działaniach wojennych niepodejmowanie żadnego ryzyka jest tak samo złe, jak podejmowanie złego ryzyka. Nie muszą Państwo znać wszystkich odpowiedzi, zanim zdecydują się Państwo na jakiś sposób działania. Niech Pan będzie pierwszy na miejscu, a gdy już tam będzie, może Pan w razie potrzeby poprawić swój produkt. Ale proszę coś zrobić. Brak działania daje przewagę Państwa konkurencji. Osiągnięcie celu wymaga kilku kroków; należy sprawdzać drogowskazy po drodze, aby upewnić się, że jest się na właściwej ścieżce.
Fundament
Doświadczenie SEALs pokazuje, że budowa plutonu wymaga czegoś więcej niż tylko zebrania ludzi. Wymaga doboru właściwych ludzi, stworzenia jasno określonej struktury raportowania, posiadania silnego lidera, stworzenia struktury, która wiąże się z Państwa misją i zdefiniowania odpowiedzialności. W zależności od konkretnej sytuacji, można wybrać jeden z trzech podstawowych modeli hierarchicznych: „piramidę”, która obejmuje kilka warstw nadzoru; „płaską ziemię”, gdzie wszyscy podwładni podlegają jednemu liderowi, oraz „cykle rotacyjne”, w których lider zespołu zmienia się w zależności od wykonywanej misji. Należy wybrać podejście odpowiednie dla Państwa firmy, biorąc pod uwagę personel, działalność, cele i ramy czasowe. Niezależnie od tego, jakie ramy hierarchiczne Państwo wybiorą, SEALS:
Dla każdego kluczowego zadania należy wyznaczyć kierownika projektu.
W razie potrzeby utworzyć specjalny zespół zadaniowy z ekspertem jako liderem.
Unikać sytuacji, w której zbyt wielu członków oddziału podlega jednej osobie.
Regularnie spotykać się i dbać o przepływ informacji między zespołami.
Zachęcać do współpracy między członkami zespołu, jak również w górę i w dół łańcucha.
Nauczyć ludzi, aby rozpoznawali, które fakty są na tyle ważne, aby je rozpowszechniać.
Skupić się na nadrzędnym celu.
Komunikacja a struktura
W ostatnich latach firmy ograniczyły zasoby ludzkie, aby zaoszczędzić pieniądze poprzez redukcję warstw zarządzania lub aby zmaksymalizować korzyści komunikacyjne płynące z Internetu. Firmy zastąpiły strukturę stałą komunikacją między wszystkimi szczeblami hierarchii. Rezultat: przeciążenie informacjami i nieefektywne wysiłki, aby je wszystkie przesiać.
„Plutony pieczęci stosują sprawdzone taktyki przywódcze i modele zespołowe mające na celu podejmowanie skutecznych decyzji i prowadzenie udanych operacji.”
Ustalić parametry komunikacji. Nauczyć ludzi, aby widzieli las, a nie tylko drzewa. Wybierając selektywnie wiadomości, na które reagują i które rozpowszechniają, członkowie Państwa zespołu unikną zaplątania się w gąszczu nadmiaru – i często nieistotnych – informacji. Podobnie jak w SEALs, należy wyraźnie zaznaczyć, że nie każdy powinien mieć dostęp do najwyższego przywódcy, którego głównym priorytetem jest prowadzenie skutecznej operacji. Po ustaleniu hierarchii i umieszczeniu w niej ludzi, należy ją egzekwować i ufać osobom, którym powierzono odpowiedzialność. Jednocześnie należy pozwolić ludziom na omijanie swoich przełożonych, jeżeli ich umiejętności lub działania budzą wątpliwości. Określenie zakresu odpowiedzialności – szczególnie w grupach sprzedażowych, gdzie występuje naturalna agresywność i rywalizacja.
„Im bardziej precyzyjnie można określić problem, tym bardziej zespół może skupić się na właściwym rozwiązaniu”.
Spotkania, na których traci się czas, powinny być zakazane. Należy ustalić dobrze zdefiniowany cel spotkania i upewnić się, że wszyscy go znają. Każde spotkanie powinno mieć wyraźnego lidera, w przeciwnym razie może się ono kręcić w kółko. Określić parametry, takie jak limity czasowe, i przywrócić spotkanie na właściwe tory, jeżeli odbiega ono od pierwotnego tematu. Gdy staje się jasne, że spotkanie nie ma prawdziwego sensu, należy je szybko zakończyć. Po zakończeniu podsumować dyskusję i wyznaczyć konkretne zadania. Następnie należy rozdać wszystkim uczestnikom pisemny dokument zawierający podsumowanie i listę zadań określonych na zakończenie spotkania.
Liderzy
Podobnie jak SEALs, mają Państwo jasno określoną misję i plan. Struktura jest gotowa i każdy wie, za co jest odpowiedzialny. Ale czy jest lider? W dobrych czasach prowadzenie (lub brak prowadzenia) jest łatwe. Ale gdy czasy są trudne, prawdziwe przywództwo robi różnicę. Na każdym szczeblu ktoś musi stać u steru i robić coś więcej, niż tylko obsadzać stanowiska. Navy SEALs wyznaczają liderów, którzy:
Są kompetentni technicznie.
Mają na uwadze cel nadrzędny, a nie projekty, które dają złudzenie sukcesu.
Są zdolnymi menedżerami, którzy jasno określają terminy i wyniki.
Odrzucają tych, którzy nie chcą podążać w ich kierunku.
Szybko i zdecydowanie dokonują wyborów.
Wykazują się odwagą w działaniu, nawet jeśli jest ono niepopularne.
Wiedzieć, że brak działania to nie to samo, co strach przed działaniem.
Wierzą, że udana realizacja pomysłów liczy się bardziej niż same pomysły.
Brać odpowiedzialność za swoje działania, zamiast chować się za swoimi ludźmi.
Zdają sobie sprawę, że ludzie mają prawo do własnych reakcji na decyzje kierownictwa.
Zaufać wykwalifikowanemu członkowi zespołu, który sprawdzi rzeczywistość.
Upewnić się, że w całej organizacji funkcjonują systemy informacji zwrotnej.
Pozostawiają ludzi w spokoju, aby wykonywali swoją pracę.
Są widoczni – chodzą po budynku, rozmawiają z ludźmi i upewniają się, że ludzie wiedzą o ich działaniach i inicjatywach.
Są wystarczająco elastyczni, aby dostosować się do zmieniających się okoliczności.
Mają siłę, aby zwalniać ludzi, nawet tych, których osobiście lubią, jeśli nie pasują do swojej pracy lub nie przyczyniają się do ogólnego dobra.
Otwierają drogę do własnego rozwoju, przygotowując potencjalnych następców.
Oddziały
Być może nie jest Pan zadowolony ze swojej pracy, ale – biorąc pod uwagę, że nie został Pan wcielony do wojska – nikt nie trzyma pistoletu przy Pana głowie. Jeżeli jest Pan niezadowolony, jeżeli praca nie daje Panu odpowiednich możliwości lub nie pasuje do Pana, jest Pan winien to sobie, firmie i ludziom, z którymi Pan pracuje, aby odejść. Żadna firma nie potrzebuje niezadowolonego marynarza.
„Zespoły osiągają doskonałość, gdy każdy uczestnik rozumie swoją rolę i wszyscy członkowie stosują się do swoich ról, aby wspierać ogólną misję”.
Z drugiej strony należy zdać sobie sprawę, że nie wie się wszystkiego, zwłaszcza jeżeli dopiero się zaczyna. Nie należy wyprzedzać siebie, trzeba mieć cierpliwość do nauki. Niezależnie od tego, jak mało znacząca wydaje się Pani praca, odgrywa ona strategiczną rolę. Wszystkie zawody odgrywają. Należy być dumnym ze swojej pracy i brać odpowiedzialność za to, co się robi, również za błędy. Nie należy na każdym kroku szukać aprobaty lub potwierdzenia, lecz szukać satysfakcji z tego, że ma się swój wkład. Podobnie jak w marynarce wojennej, każde miejsce pracy, firma i branża ma swoją własną kulturę. Proszę przestrzegać rytuałów swojego zawodu i swojej organizacji.
„Prawdziwe bezpieczeństwo polega na rozwijaniu swojego zaplecza, na budowaniu pod sobą zespołu, który może funkcjonować bez Pana, tak aby mógł Pan szukać nowych możliwości i rozwoju”.
Bycie graczem zespołowym pomoże Państwu w osiągnięciu sukcesu. Państwa relacje z dowódcą, szefem, mają zasadnicze znaczenie: niech szef wygląda dobrze, a Państwo będą dobrze wyglądać. Nawet jeżeli Państwo go nie lubią, szef ma funkcjonalną odpowiedzialność, a Państwo są częścią struktury, która pomaga ją realizować. Jeżeli Państwo tego nie robią, nie wykonują Państwo swojej pracy. Może Pan nie zgadzać się z decyzjami szefa, ale ma on więcej informacji na temat walki niż Pan. Można się jednak nie zgadzać z szefem lub przedstawiać alternatywne pomysły w celu podjęcia właściwej decyzji dla firmy. To pokazuje, że są Państwo proaktywni i potrafią przedstawić rozwiązania, a nie tylko problemy. Ale szef i tak decyduje, czy zastosować się do Państwa pomysłów. Świat jest mały – nigdy nie wiadomo, dla kogo będzie się pracować w przyszłości. Proszę pozostawić po sobie pozytywne wrażenie.
Przygotowanie do walki
Doskonały zespół składa się z ludzi najwyższej jakości, ale wielkości nie osiąga się z dnia na dzień. Na początek, podobnie jak elitarni SEALs, Państwa firma musi być w stanie przyciągnąć ludzi najwyższej jakości. Proszę informować o jakości swojego produktu i kalibrze swojej organizacji, aby przyciągnąć wspaniałych ludzi. Członkowie Państwa zespołu są najlepszymi świadkami tego, że Państwa firma jest pożądanym pracodawcą i obywatelem korporacyjnym.
„Im lepiej wygląda Państwa szef, tym większe prawdopodobieństwo, że ktoś – jeśli nie szef, to ktoś z narożnego biura – zwróci na to uwagę i poleci Państwa do awansu”.
Aby stworzyć zespół na najwyższym poziomie, trzeba się postarać. Stworzyć środowisko, które sprzyja koleżeństwu, życzliwości i silnej etyce pracy. Proszę stawiać swoim pracownikom wymagania większe niż im się wydaje, a będą osiągać najwyższe wyniki. Zatrzymywać najlepszych ludzi – ich zatrudnienie było kosztowne, a utrata będzie jeszcze kosztowniejsza. Nagradzać dobre wyniki nie tylko dużymi premiami (jak pieniądze), ale również małymi, ale znaczącymi działaniami, które dotykają ludzi na poziomie osobistym, takimi jak kartki urodzinowe i inne podziękowania.
„Silne organizacje są budowane lub zmieniane od podstaw, a następnie z czasem stale wzmacniane.
Kiedy zespół SEALs jest wysyłany, Marynarka Wojenna wykorzystuje w pełni swoje zasoby ludzkie, umieszczając właściwych ludzi na właściwych stanowiskach, czy to kierowniczych, czy też na pierwszej linii frontu. Wbrew powszechnej mądrości, pracownicy bardziej pragną satysfakcji z pracy niż większych zarobków. Chcą sensownej pracy we wspaniałych firmach, które robią wspaniałe rzeczy. Należy zapewnić podstawowe elementy, takie jak uczciwe wynagrodzenie, właściwe tytuły, szacunek, zaufanie i uznanie. Poza tym należy skupić się na pracy. Zawsze mieć coś do zrobienia dla swoich ludzi – o ile te działania przyczyniają się do realizacji misji. Unikać pracy tymczasowej. Jeżeli nie mogą Państwo wypełnić czasu pracowników produktywnymi działaniami, być może nie są oni Państwu potrzebni. Niewykorzystani pracownicy zawsze znajdą coś do zrobienia – niezależnie od tego, czy to coś ma związek z Państwa celami, czy nie. Proszę pracować z ludźmi, aby rozwijać ich talenty. Pomagać im w rozwoju. Jeżeli jednak mamy do czynienia z sytuacją beznadziejną, należy ją rozpoznać. Jeżeli pracownik po prostu się nie sprawdza, nie ma skrupułów, aby go wyeliminować z zespołu. Jest to słuszne i stanowi jasny sygnał dla pozostałych pracowników.
Gotowi? Gotowi? Ogień!
Te zasady nie zadziałają, jeżeli nie będą Państwo ich stosować. Nowe techniki mogą wywoływać niechęć, strach, niedowierzanie, a nawet kilka uniesionych brwi, gdy będą je Państwo wprowadzać w życie. Ale jeżeli Pan tego nie zrobi, będzie Pan płynął tym samym starym kursem. I proszę zobaczyć, do czego to doprowadziło.
O Autorach
Jeff Cannon jest starszym wiceprezesem działu interaktywnego Draft Worldwide w Nowym Jorku. Jest popularnym mówcą i weteranem branży reklamowej. Komandor porucznik Jon Cannon jest żołnierzem Navy SEAL z doświadczeniem w Ameryce Łacińskiej, na Dalekim Wschodzie, w Europie Wschodniej, w Zatoce Perskiej i w Afryce.