Tylko odważna para autorów mogłaby spróbować zmierzyć się z tak obszernym tematem, jakim jest potrzeba odwagi we współczesnym świecie biznesu, ale właśnie taki cel postawili sobie dr Merom Klein i Rod Napier. Czy im się to udaje? Nie do końca. Chociaż diagnoza choroby organizacyjnej, która dotyka dzisiejsze firmy, jest trafna, to jednak ich recepty są ogólne i obejmują „tworzenie bezpiecznego środowiska”, „budowanie dumy” i „utrzymywanie radości”. Mimo oczywistości niektórych dobrych rad zawartych w późniejszych rozdziałach, książka błyszczy na pierwszych 70 stronach, na których lekarze przedstawiają oryginalną, pouczającą analizę tego, jak zmiany organizacyjne zmieniły role i obowiązki pracowników średniego szczebla. Na podstawie tej świeżej perspektywy getAbstract.com uważa, że wszystkim czytelnikom przydałoby się trochę Odwagi.
Artykuł przetłumaczony algorytmicznie (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze gry biznesowe.
Take-Aways
- Zmiany w społeczeństwie i organizacji biznesu zwiększyły odpowiedzialność i stres pracowników.
- Aby skutecznie radzić sobie z tymi wyzwaniami, pracownicy potrzebują odwagi.
- Odwaga składa się z pięciu czynników: szczerości, celu, woli, rygoru i ryzyka.
- Szczerość oznacza otwarte przedstawianie własnych pomysłów i przyjmowanie informacji zwrotnych.
- Cel oznacza koncentrację na wynikach i osobistą odpowiedzialność.
- Wola wymaga energii, aby sprostać wyzwaniom i możliwościom.
- Rygor obejmuje dyscyplinę w planowaniu i realizacji.
- Ryzyko oznacza zaufanie do otoczenia i stawianie organizacji przed sobą.
- Wyznaczanie pozytywnych celów jest często lepszą strategią niż szukanie bezpośrednich przyczyn niskiego morale.
- Rozbudzanie odwagi u pracowników jest jak trening sportowców – warunkują Państwo swoich pracowników, aby w chwilach prawdy mogli się wykazać.
Podsumowanie
Dlaczego odwaga?
W języku hebrajskim istnieją dwa słowa oznaczające odwagę. Pierwsze z nich, chutzpah, jest dobrze znane i niesie ze sobą negatywne konotacje. Ludzie z chutzpah są natrętni. Nie wahają się obrażać ludzi, aby uzyskać to, czego chcą. Z tego powodu nikt im do końca nie ufa, a organizacje kierowane przez ludzi z chutzpah są zazwyczaj miejscami pracy pełnymi napięcia i strachu. Innym hebrajskim określeniem odwagi jest ometz lev, co oznacza siłę serca. Jest to inny rodzaj odwagi. Ometz lev to siła osobowości, która przyciąga ludzi do siebie i sprawia, że czują się oni wzmocnieni i docenieni. Synergia, którą tworzy Ometz Lev, ekscytuje ludzi i grupy oraz stawia przed nimi wyzwania.
„Bez potrzeby ryzyka nie byłoby prawdziwej potrzeby odwagi”.
Ten rodzaj odwagi jest potrzebny w dzisiejszym świecie biznesu. W nowoczesnym środowisku korporacyjnym odwaga – niegdyś wyłączna cecha poszukiwaczy przygód, awanturników i bohaterów – stała się wymogiem głównego nurtu. Współczesny pracownik żyje w stanie ciągłej gotowości. Wszyscy pracownicy wiedzą, że dywan może zostać wyciągnięty spod nich przy następnej fuzji, reorganizacji lub ogłoszeniu kwartalnym. W miarę jak hierarchie są niwelowane, a pracownicy wzmacniani, upadają izolujące granice, które kiedyś chroniły określone role. Inni ludzie mogą teraz swobodnie wkraczać na to, co kiedyś było Państwa terytorium. W następstwie skandali korporacyjnych wszyscy w biznesie są poddawani wyższym standardom etycznym i powierniczym. Tylko odważna dusza może przetrwać w tej atmosferze.
Pięć czynników
Nowoczesne firmy nakładają na pracowników ogromny zakres odpowiedzialności i uprawnień. W wielu przypadkach pracownicy średniego szczebla podejmują decyzje, które jeszcze kilka lat temu należały wyłącznie do kadry kierowniczej. Z tego powodu mądre firmy zobowiązały się do wspierania, pielęgnowania, szkolenia, mierzenia i rozwijania odwagi u kluczowych pracowników. Czym jest odwaga w tym kontekście? Odwaga składa się z pięciu czynników, które mogą zmienić każdą firmę:
Szczerość – przedstawianie pomysłów, które mogą poprawić wyniki biznesowe, jeszcze zanim zostaniemy poproszeni o swoje dwa grosze, a także zabieganie o wkład i informacje zwrotne od szerokiego grona uczestników, zarówno po stronie klientów, jak i wewnątrz organizacji.
Cel – Osobista odpowiedzialność za wyniki organizacji i swój wkład w te wyniki. Wpojenie tego poczucia celu kierownikom, aby oni również byli dumni z tego, że są częścią firmy.
Wola – Posiadanie energii, ducha i optymizmu, aby stawić czoła wyzwaniom i wykorzystać szanse, zanim się skończą.
Rygor – Posiadanie dyscypliny w planowaniu i optymalnym wykorzystaniu zasobów. Rygor wymaga mówienia, co się zrobi i robienia tego, co się mówi.
Ryzyko – Nie rzucanie się na wiatr, ale okazywanie szacunku tym, na których się polega, uwzględnianie potrzeb innych, docenianie różnorodności i postępowanie w taki sposób, aby zyskać zaufanie i lojalność, gdy trzeba mieć wątpliwości.
Ocena odwagi
Nowi liderzy, niezależnie od tego, czy przejmują firmę, dział przedsiębiorstwa czy zespół, muszą ocenić odwagę swoich pracowników, cechę, która pozwala pracownikom pokonywać wszechobecne przeszkody i budować dynamiczną, skuteczną organizację. Proszę ocenić poziom odwagi w Państwa jednostce biznesowej, zadając następujące pytania. Każde pytanie pokazuje, w jakim stopniu jeden z pięciu czynników odwagi przenika Państwa zespół. Proszę użyć „indeksu odwagi”, aby wykreślić i zmierzyć odpowiedzi, które ujawnią mocne i słabe strony Państwa zespołu.
Czy ludzie są skłonni do poruszania drażliwych kwestii? (Szczerość)
Czy spotkania są zorganizowane tak, aby zapewnić równe uczestnictwo? (szczerość)
Czy ludzie potrafią wyrazić swój wkład w działalność podstawową? (Cel)
Czy cele zespołowe i indywidualne motywują do osiągania celów? (Cel)
Czy zespoły mają nastawienie „can-do”? (Wola)
Czy zespoły stale poszukują kreatywnych rozwiązań? (Wola)
Czy zespół ustalił procedury planowania? (Rygor)
Czy członkowie zespołu postępują zgodnie z tym, co mówią i robią to, co mówią? (Rygor)
Czy członkowie zespołu mówią w kategoriach „my” lub „ja”? (Ryzyko)
Czy praca jest przekazywana najlepszej osobie bez względu na politykę? (Ryzyko)
Potrzeba odwagi
Każda korporacja stoi przed pewnymi wyzwaniami, ale szybko rozwijające się, niehierarchiczne firmy są szczególnie podatne na pewne problemy, które mogą być pokonane tylko przez odważnych pracowników. Bez komfortu sztywnych łańcuchów władzy, pracownicy często stają w obliczu konfliktu ról i niejednoznacznej odpowiedzialności. Ponieważ granice nie zawsze są jasno określone, pracownicy stają się odpowiedzialni za projekty, do których realizacji nie mają uprawnień. Ta niepewność ról prowadzi do rywalizacji o zasoby, ponieważ każdy stara się zapewnić sobie własne obszary odpowiedzialności, a także tworzy luki w wiedzy, które powstają, gdy pracownicy nie komunikują się ze sobą.
„Nie należy oczekiwać, że pracownicy będą myśleć i działać jak właściciele, jeżeli nie potrafią zrozumieć obrazu finansowego i nie widzą związku między swoimi codziennymi działaniami a sukcesem przedsiębiorstwa.”
Kierownicy reagują na te załamania na wiele różnych sposobów. Niektórzy próbują narzucić surowy, zdyscyplinowany reżim. Inni próbują wzbudzić ducha współpracy poprzez warsztaty i ćwiczenia integracyjne. Jeszcze inni próbują wczuć się w sytuację pracowników o słabych wynikach i podejmują powolny proces budowania konsensusu, aby rozruszać firmę. Żadna z tych strategii nie ma szans na sukces w dzisiejszym miejscu pracy. Mądrzy menedżerowie zdają sobie sprawę, że aby stworzyć wspaniałe organizacje, muszą najpierw mieć odważnych pracowników. Proszę pielęgnować odwagę swoich pracowników, skupiając się na pięciu czynnikach: szczerości, celu, woli, rygorze i ryzyku.
Kandor
Szczerość jest fundamentem, na którym opierają się wszystkie inne aspekty odwagi. Nie można nauczyć, wymagać ani nakazać szczerości, ale można stworzyć organizację, która ułatwia szczerość. Ludzie chcą mówić swoje zdanie, ale nie robią tego, jeżeli obawiają się zastraszenia, wyśmiania lub krytyki. Proszę zwiększyć szczerość ludzi wokół siebie, zachowując spokój, pytając o pomysły i prosząc o wkład. Proszę mówić prawdę tak, jak Pan ją zna, ponieważ Pana koledzy i pracownicy pójdą za Pana przykładem. Stworzyć bezpieczne środowisko, w którym docenia się informacje zwrotne, władza jest równomiernie rozłożona, a problemy są rozwiązywane wcześnie i w sposób bezkrytyczny.
„Wbrew temu, co cenimy, szczerość jest dobrem rzadkim. Jej brak, czy to w naszych zespołach, czy w salach posiedzeń zarządu, zwiększa nasze zyski o niewyobrażalne miliony i zabija nasze wysiłki zmierzające do poprawy morale.”
W miejscu pracy, w którym panuje zasada szczerości, oczekuje się, że jeśli zauważy się problem, należy go zgłosić koledze. Jeśli nie można się z nim dogadać, należy zwrócić się do menedżera lub trenera, który może pomóc współpracownikowi. Z drugiej strony, oczekuje się również, że przyjmie Pan informacje zwrotne od swoich kolegów, ponieważ oni żyją według tego samego kodeksu szczerości.
Cel
Ludzie z poczuciem celu mają ambicje. Do każdego zadania podchodzą z powagą i wykorzystują nadarzające się okazje. Rozliczają siebie i swoich współpracowników z błędów, ponieważ zależy im na jakości. Cel łączy ludzi z większą organizacją i jej celami. Przeciwieństwem celu jest alienacja. Wyobcowani pracownicy nie dbają o to, czy firma przynosi zyski, czy nie. Kwestie takie jak konkurencja zagraniczna, koszty pracy i jakość produktów nie są ich sprawą. Chodzi im tylko o wybijanie zegara i wypłacanie czeku. Poczucie celu łączy wszystkich w organizacji – pracowników, menedżerów i właścicieli – w jeden wysiłek, aby przetrwać, odnieść sukces i osiągnąć sukces.
„Bez szczerości – gdy prawda jest zatajana – uczucia są tłumione, a niedokończone sprawy schodzą do podziemia”.
Pierwszym krokiem w tworzeniu poczucia celu jest przedstawienie pracownikom wizji. Muszą oni zrozumieć i przyjąć cele organizacji. Aby to zrobić, muszą najpierw zapoznać się z jej ograniczeniami biznesowymi i finansowymi oraz z jej potencjałem. I wreszcie muszą wiedzieć, że będą uczestniczyć w przyszłych porażkach i sukcesach.
„Wiele można powiedzieć o człowieku na podstawie tego, co go otacza, jakie prowadzi biuro, jak na niego patrzy, co wisi na jego ścianie, jak się ubiera i jak rozmawia z personelem”.
Will Widział Pan, że ludzie w pracy wykonują tylko czynności. Widzieli Państwo, jak kierownicy radzą sobie z miejscami pracy o niskim morale, gdzie nuda, niechęć i obrzydzenie zastępują motywację. Stojąc w obliczu naprawy tej niebezpiecznej sytuacji, menedżerowie zazwyczaj próbują poprawić morale na jeden z dwóch sposobów. Pierwsza opcja polega na zidentyfikowaniu przyczyn niskiego morale i próbie ich usunięcia. Często wiąże się to z wyodrębnieniem „złych jabłek”, które obniżają nastroje i pozbyciem się ich. Ale ten proces ma pewną wadę: koncentruje uwagę wszystkich na tym, co negatywne. Druga alternatywa, „badanie wdzięczności”, skupia się na aspiracjach, sukcesach i pasjach. Proszę wykorzystać dociekania doceniające do wyznaczenia nowych celów, które wykorzystują mocne strony pracowników. Należy zacząć od łatwych do osiągnięcia małych celów, aby zbudować poczucie osiągnięcia, zdobycia i motywacji, a następnie wykorzystać tę ramę umysłu do skupienia się na dużych, śmiałych celach. Aby to osiągnąć, należy traktować każdego pracownika jak ważnego gracza. Należy stawiać im wyzwania, budować dumę i pewność siebie, a co najważniejsze – sprawić, aby było to przyjemne.
„Osoby postronne tworzą środowisko, w którym ci, którzy łamią zasady, mogą (lub nie mogą) działać bezkarnie”.
Rygor Rygor to kwestia oceny, dyskrecji i samodyscypliny. Wymaga rozpoznania, czy warto iść na skróty, czy też w dłuższej perspektywie będzie to kosztować więcej. Ci, którzy są rygorystyczni, przestrzegają linii etycznego postępowania oraz wewnętrznych standardów zachowania i jakości. W praktyce rygor polega na uczeniu się, jak wszystko działa, na utrzymaniu organizacji i koncentracji oraz na utrzymywaniu siebie, swojego sprzętu i informacji w jak najlepszym stanie.
„System szkoleniowy nie jest lekarstwem na wszystko. Musi zawierać system oceny – i konsekwencje, jeżeli uczący się nie spełniają wymagań.”
Nie należy mylić rygoru ze sztywnością. Jeżeli chcą Państwo uzyskać od swoich pracowników coś więcej niż tylko bezmyślne podporządkowanie się, rygor nie może być zasadą numer jeden. Po pierwsze, należy pielęgnować szczerość, cel i wolę. Należy ustalić jak najmniej zasad. Dzięki temu uniknie się zamieszania i poczucia, że decyzje i zasady są arbitralne. Proszę wziąć pod uwagę wygodę i poziom komfortu Państwa pracowników, ponieważ każdy ma pokusę pójścia na skróty i oparcia się na tym, co znane. Wreszcie, należy jasno określić role, kanały komunikacji i podział władzy, aby zminimalizować niejednoznaczność, która osłabia rygor.
„Im bardziej skomplikowana i techniczna staje się praca, tym bardziej wymagana jest dyskrecja i osąd”.
Ryzyko W dużej organizacji czasami najbardziej ryzykowne jest odsunięcie się na bok i pozwolenie, aby ktoś inny lub inny projekt miał pierwszeństwo. Organizacje proszą pracowników, aby każdego dnia robili dokładnie to samo, aby przedkładali potrzeby firmy nad swoje potrzeby lub potrzeby swojego zespołu. Nie jest to łatwe do wykonania. Gdy Państwa zespół otrzymuje niższy priorytet, pierwszym odruchem jest zapewne przywołanie do porządku i zajęcie się własną sprawą. Wydaje się to o wiele mniej niebezpieczne niż zaufanie systemowi i wzmocnienie pozycji ludzi wokół siebie. Jeżeli prosi Pan swoich pracowników o podjęcie ryzyka dla organizacji, musi Pan nalegać, aby instytucja zawsze dobrze traktowała swoich ludzi.
„Ryzyko to moc nadawania uprawnień, zaufania i inwestowania w relacje”.
Aby wspierać podejmowanie ryzyka organizacyjnego w swoim zespole, należy zacząć od jego mierzenia, wymagania i nagradzania. Określając je jako podstawową wartość organizacji, natychmiast przyciąga się uwagę niechętnych do niego pracowników. Ale te instytucjonalne metody nie wystarczą. Aby zachęcić pracowników do podejmowania ryzyka, należy wykazać się empatią i dać wyraz swojemu przekonaniu, że inni robią wszystko, co w ich mocy. Proszę zaakceptować fakt, że nie mogą Państwo działać w pojedynkę.
Moment prawdy
Rozwijanie odwagi w Państwa organizacji przypomina trening sportowców lub żołnierzy. Celem jest stworzenie zakorzenionego zestawu przekonań, umiejętności i zachowań, które automatycznie przejmują kontrolę w chwili prawdy. Z punktu widzenia organizacji odwaga oznacza, że Państwa pracownicy są przygotowani na wyzwania, które pojawiają się codziennie w płaskiej, niehierarchicznej strukturze szybkiej firmy. Jeżeli Państwa pracownicy są uwarunkowani do wykazywania wszystkich pięciu czynników odwagi – szczerości, celu, woli, rygoru i ryzyka – będą w stanie poradzić sobie ze stresem i podjąć właściwą decyzję, gdy pojawią się ich własne chwile prawdy.
O Autorach
Merom Klein, Ph.D., jest założycielem Courage Institute i byłym dyrektorem generalnym Key Management Strategies z siedzibą w Filadelfii. Swój czas dzieli między prowadzenie badań nad odwagą organizacyjną w Izraelu oraz konsultacje i wykłady w Ameryce Północnej, Europie i Izraelu. Rod Napier, Ph.D., jest pionierem koncepcji informacji zwrotnej 360 stopni i autorem 10 książek. Były profesor Temple University i wykładowca The Wharton School, obecnie konsultuje się z takimi klientami jak CBS, Merck i Organizacja Narodów Zjednoczonych.