C. Ray Johnson analizuje procesy myślowe stosowane przez odnoszących sukcesy prezesów i rozkłada je na prostą formułę „krok po kroku”, którą każdy może zastosować w praktyce. Skupiając się na podstawach, książka ta jest doskonałym przeglądem dla każdego menedżera pragnącego awansu i może pomóc przeciętnym menedżerom stać się nadzwyczajnymi menedżerami. Może pomóc przeciętnym menedżerom stać się nadzwyczajnymi menedżerami. Książka pomoże Państwu zidentyfikować proste decyzje, które leżą u podstaw złożonych szczegółów każdej sytuacji biznesowej. Organizacja książki ułatwia odnalezienie informacji dotyczących poszczególnych dziedzin, a przy tym czyta się ją płynnie, jeśli chce się ją przeczytać od początku do końca. Nie jest to książka akademicka, lecz praktyczna, którą autor opracował na podstawie 25 lat doświadczeń zdobytych podczas zarządzania różnymi firmami publicznymi i prywatnymi o rocznych przychodach od 5 do 500 milionów dolarów. getAbstract poleca tę książkę menedżerom każdego szczebla, zwłaszcza tym, którzy ciężko pracują na awans.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze gry menedżerskie.

Take-Aways

  • Aby myśleć jak prezes, należy zawsze opierać swoje decyzje na solidnych podstawach biznesowych.
  • Nie należy skupiać się na tym, co robią prezesi, którzy odnieśli sukces, lecz na tym, jakie myśli kierują ich działaniami.
  • Należy upewnić się, że biznes, w którym Państwo działają, jest właściwy. Jeżeli nie mają Państwo trwałej przewagi konkurencyjnej, nie mają Państwo perspektyw na trwałe zyski.
  • Każda branża ma kilka czynników sukcesu, które oddzielają zwycięzców od przegranych.
  • Proszę odkryć elementy, które decydują o sukcesie w Państwa branży i przekształcić je w podstawowe kompetencje Państwa firmy.
  • Upewnienie się, że właściwi ludzie są na właściwych stanowiskach kierowniczych, to kolejny kluczowy obowiązek prezesa zarządu.
  • Jako Prezes Zarządu powinien Pan poświęcać swój czas wyłącznie na rozwiązywanie właściwych problemów.
  • Należy stosować terminowe, dokładne, istotne i zrozumiałe metody pomiaru, aby mieć pewność, że zajmuje się Pan właściwymi kwestiami.
  • Zdolność do delegowania zadań jest jednym z głównych wskaźników zdolności do myślenia jak prezes.
  • Podczas mierzenia postępów należy skupić się na wynikach.

Podsumowanie

Myślenie jak CEO
Niezależnie od tego, na jakim szczeblu drabiny korporacyjnej się Państwo obecnie znajdują, mogą Państwo poprawić swoje wyniki, jeżeli nauczą się Państwo myśleć jak CEO. Ci, którzy próbują odkryć sekrety skutecznych prezesów, błędnie skupiają się na tym, co robią prezesi. Robienie jest niezbędne, ale jeszcze ważniejsze jest zrozumienie myśli, która napędza działanie. Po przemyśleniu tych podstaw, będzie Pan w stanie prowadzić swoją organizację w sposób kreatywny i innowacyjny.

„Jeśli wybierze się zły biznes, dobre firmy i wielcy ludzie poniosą porażkę”.
Logika prezesów składa się z trzech fundamentalnych podstaw filozoficznych:

Opanowanie podstawowych zasad biznesu – Dogłębne zrozumienie realiów rynkowych dotyczących zarządzania, konkurencji i otoczenia gospodarczego Państwa firmy.
Osobista filozofia zarządzania – Należy opracować podstawową ideologię, która odzwierciedla Państwa wartości i przekonania dotyczące stylu zarządzania, struktury i celów organizacyjnych, polityki, ludzi, charakteru i metodologii działania.
Główne wartości operacyjne – Zdefiniować zestaw zasad operacyjnych, które są zgodne z podstawowymi zasadami biznesowymi i Państwa osobistą filozofią zarządzania.
„Nie ma trwałej przewagi konkurencyjnej, nie ma trwałych zysków. Koniec historii.”
Ludzie, którzy myślą jak prezesi, mają perspektywę, aby cofnąć się i przeanalizować swoją działalność. Poświęcają czas na zrozumienie swoich kluczowych kompetencji. Mądrze i selektywnie wykorzystują dostępne zasoby. Rozumieją krytyczne problemy, które przed nimi stoją. I dobrze rozumieją metody pomiaru wydajności jednostek i organizacji.

„Mierzenie zbyt wiele jest równie niebezpieczne jak mierzenie zbyt mało”.
Proszę skorzystać z poniższej 7-stopniowej formuły, aby rozwinąć swoje zdolności CEO:

Krok 1: Upewnij się, że wybrałeś właściwy biznes.
Prowadzą Państwo właściwą działalność, jeżeli mają trwałą przewagę konkurencyjną, która jest wspierana przez jedną lub więcej z Państwa kluczowych kompetencji na stabilnym lub rosnącym rynku. Jeżeli nie mają Państwo trwałej przewagi konkurencyjnej, nie będą mieli Państwo trwałych zysków. Wybór branży i czasu może odpowiadać nawet za 75% wyników biznesowych. Państwa przewaga konkurencyjna może wynikać z możliwości zaoferowania produktu po niższej cenie. Być może Państwa produkt ma unikalną cechę konstrukcyjną lub świadczą Państwo specjalne usługi. Ta przewaga konkurencyjna musi wyrastać z czegoś, co Państwa firma robi wyjątkowo dobrze – z podstawowych kompetencji firmy.

„Mierzenie wyników bez wpływu jest marnowaniem wysiłku.
Proszę rozważyć kilka krytycznych czynników dotyczących podstawowych kompetencji i przewagi konkurencyjnej Państwa firmy. Bariery wejścia i wyjścia z branży mogą mieć ogromny wpływ na poziom konkurencji. Branże, w których bariery są minimalne, jak np. doradztwo, mają silną konkurencję. Proszę zwrócić uwagę na wszelkie regulacje prawne, które mogłyby zmniejszyć Państwa potencjał zysku. Proszę poznać swój rynek. Na przykład w branży pojazdów rekreacyjnych i domów mobilnych nasycenie rynku stworzyło warunki, w których każdy wzrost przychodów musi być generowany kosztem udziału w rynku konkurenta. Firmy produkujące maszyny do pisania stanęły przed problemem starzenia się produktów, ponieważ procesory tekstu zagroziły rentowności tej branży. Należy być świadomym zagrożeń związanych z substytucją. Nowe produkty – jak np. sztuczny słodzik dla cukru – mogą w ciągu jednej nocy zmienić branżę.

„Prezesi i menedżerowie wszystkich szczebli muszą na nowo i w pełni opanować zarówno podstawy solidnego myślenia o zarządzaniu, jak i praktyczne zastosowanie podstawowych dyscyplin biznesowych.”
Proszę zadać sobie następujące pytania, aby upewnić się, że prowadzą Państwo właściwą działalność:

Jakie możliwości i słabości stoją przed przedsiębiorstwami w Państwa branży?
Czy mają Państwo plany radzenia sobie z tymi możliwościami i słabościami?
Czy istnieją bariery chroniące Państwa firmę przed agresywną konkurencją?
Czy zmiany na rynkach finansowych lub koszt kapitału będą miały wpływ na Państwa działalność?
Czy jakieś istotne warunki biznesowe lub rynkowe mogą się zmienić w najbliższej przyszłości?
Krok 2: Jakie elementy napędzają wyniki?
W każdej branży kilka czynników sukcesu oddziela zwycięzców od przegranych. Zdolność do generowania efektywnych kosztowo leadów może być motorem napędowym dla firmy marketingu bezpośredniego. Państwa firma może reagować na niskie koszty, wysoką jakość, szybką wysyłkę lub umiejętność dostrzegania trendów rynkowych. Muszą Państwo umieć zidentyfikować te „czynniki napędowe” i uczynić je głównymi kompetencjami Państwa firmy. Nigdy nie należy zapominać, które elementy są motorem Państwa sukcesu i wzmacniają Państwa firmę.

„Przekonanie kadry kierowniczej, aby myślała jak prezesi, uwalnia siłę i moc drzemiącą w ich umysłach”.
Proszę zadać sobie następujące pytania, aby pomóc określić elementy, które napędzają sukces Państwa firmy:

Jakie są główne różnice pomiędzy zwycięzcami i przegranymi w Państwa branży?
Jakie czynniki Państwa działalności mają najbardziej zauważalny wpływ na wielkość, marżę, zwrot z inwestycji, przepływy pieniężne i zadowolenie klientów?
Kim są kierownicy działów, których nie chcieliby Państwo stracić na rzecz konkurencji?
Kto lub co w Państwa firmie bezpośrednio produkuje najwięcej pieniędzy?
Krok 3: Czy mają Państwo właściwych ludzi na właściwych stanowiskach?
Najważniejszym zadaniem prezesa jest upewnienie się, że firma prowadzi właściwą działalność i skoncentrowanie się na elementach, które napędzają ten sukces. Po opanowaniu tych obszarów można przejść do kolejnego etapu, ale trzeba mieć odpowiednich ludzi na odpowiednich stanowiskach kierowniczych. Proszę nauczyć się myśleć o ludziach, aby podejmować dobre decyzje dotyczące ludzi.

„Sposób, w jaki myśli się o problemie, ma duży wpływ na zdolność do rozwiązania sytuacji”.
Proszę zacząć od oceny kandydatów na kierowników jako ludzi. Proszę zwrócić uwagę na wartości, takie jak uczciwość i charakter. Sprawdzić, jak radzili sobie z poprzednimi trudnościami. Zapytać, jaki jest ich stosunek do ludzi i społeczności, w których żyją. Sprawdzić, co myślą o swoich przyjaciołach, rodzinach, hobby i innych zainteresowaniach. Skoncentruj się na charakterze, aby zbudować swój zespół kierowniczy na solidnych podstawach.

Prawdziwymi „sekretami” myślenia jak dyrektor generalny są podstawy, które są łagodzone przez czas, doświadczenie i dobry osąd.
Proszę szukać przykładów sukcesu w historii zatrudnienia kandydata. Proszę znaleźć wszelkie przypadki prawdziwego sukcesu w jakimś aspekcie życia tej osoby. Jeżeli nie widać żadnych sukcesów, jest mało prawdopodobne, że kandydat czekał na zdobycie odpowiedniej pracy, zanim pokazał swoje możliwości.

Ocenić poziom entuzjazmu, jaki kandydat wykazuje w stosunku do stanowiska. Po przedstawieniu zalet Państwa firmy, charakteru i zakresu odpowiedzialności oferowanego stanowiska oraz osobistych możliwości rozwoju i awansu, kandydat musi zareagować z entuzjazmem. Nigdy nie należy oferować stanowiska kierowniczego osobie, która nie wykazuje entuzjazmu.

„Unikalne lub wyróżniające się korzyści dla klienta muszą być generowane i wspierane przez trudne do skopiowania kluczowe kompetencje”.
Nie należy kupować kandydata. Często firmy oferują wynagrodzenie znacznie przekraczające wartość rynkową, aby przekonać „dobrego” kandydata do dołączenia do zespołu. Pieniądze powinny być częścią równania, ale nie powinny stanowić głównej części. Chcą Państwo, aby kandydaci dołączyli do Państwa firmy, ponieważ wyczuwają wielką szansę i czują, że ich talenty i umiejętności dobrze pasują do stanowiska.

Krok 4: Czy poruszane są właściwe kwestie?
Peter Drucker napisał kiedyś: „Ważniejsze jest, aby kopać dół we właściwym miejscu, niż aby kopać go właściwie”. Właściwe problemy” to takie, które, gdy są skutecznie rozwiązywane, przynoszą największą poprawę wyników firmy.

„Nigdy nie zapominaj, które elementy napędzają Twój sukces, zasilają Twój biznes i decydują o tym, w jakim biznesie jesteś”.
Różnica między skutecznością a efektywnością to różnica między pracą nad właściwym zagadnieniem a robieniem rzeczy we właściwy sposób. Gdy są Państwo skuteczni, wykonują Państwo właściwe zadanie efektywnie. Kiedy są Państwo efektywni, wykonują Państwo zadanie przy minimalnym nakładzie środków. Ale marnotrawstwem jest robienie z dużą wydajnością „tego, co nie musi być zrobione”.

„Wiele firm upada, ponieważ prezes i zespół kierownictwa wyższego szczebla zajmują się niewłaściwymi sprawami”.
Czy zidentyfikował Pan kluczowe zagadnienia, które mają największy potencjał do zwiększenia zysków firmy? Czy firma doświadcza jakichś istotnych nieprzewidzianych zdarzeń lub niespodzianek? Czy jest coś, co można zrobić, aby to samo nie powtórzyło się w przyszłości?

Krok 5: Mierzenie wyników, postępów i siebie samego
O tym, czy koncentrują się Państwo na właściwych kwestiach, mogą Państwo zdecydować tylko wtedy, gdy dysponują Państwo aktualnymi, dokładnymi, istotnymi i zrozumiałymi metodami pomiaru. Dobre pomiary pomagają Państwu myśleć jasno i proaktywnie. Proszę pamiętać o następujących kwestiach:

Można zarządzać tylko tym, co się mierzy – Można mówić, że chce się mieć wydajność, czy to w sensie produktywności, większej ilości, większej dokładności czy lepszej jakości, ale jeżeli mierzy się i daje awanse na podstawie lojalności, to wszystko, co się uzyska, to lojalność. Dopóki nie będą Państwo mierzyć i nagradzać wydajności, nie będzie ona wzrastać.
Proszę zwracać uwagę na metody pomiaru – Firestone Tires mierzył odrzuty opon za pomocą „procentu dobrego”, np. 98% dobrego. Przez pewien czas się to sprawdzało, ale gdy firma produkowała setki tysięcy opon, dwa procent „złych” to bardzo dużo opon. Firma przestawiła się na mierzenie liczby odrzutów na 10 000 opon. To zmieniło perspektywę produkcji, podniosło jakość i obniżyło koszty operacyjne.
Skoncentrowanie się na „prawdziwym celu” każdego z głównych zasobów – Jeżeli są Państwo świadomi swojego celu, łatwiej będzie Państwu udoskonalić system pomiaru. W przypadku Firestone, sam pomiar wydajności nie był prawdziwym celem. Firma chciała mierzyć wydajność w taki sposób, aby skłonić kierowników i pracowników do zmiany zachowania (zmniejszenia liczby odrzutów). Celem była poprawa jakości poprzez zmianę zachowania.
Krok 6: Delegowanie strategii i jej realizacji
Delegowanie zadań to ważna umiejętność i kluczowy wskaźnik tego, czy myśli Pan jak prezes, czy nie. Jeżeli wszyscy właściwi ludzie znajdują się na właściwych miejscach i stosują właściwe mierniki, kierownicy powinni być w stanie samodzielnie opracować strategię i plany działania.

„Jeżeli informacje zwrotne nie będą regularne i przewidywalne, nie będą skutecznie wpływać na osoby odpowiedzialne za wyniki.
Prezes Zarządu ma inne obowiązki. Stałe i ciągłe zaangażowanie w jeden dział może zniekształcić Pana perspektywę na całą firmę. Można również zdusić dobrych ludzi, nie dając im wystarczającej swobody działania. Jeżeli nie jest Pan w stanie odsunąć się od opracowywania i realizacji codziennej strategii w jakimś dziale na dłużej niż 90 dni, to lepiej niech Pan zleci prowadzenie firmy komuś innemu.

„Chociaż chce Pan pozostać dostępny i widoczny dla pracowników, nie może Pan pozwolić sobie na stuprocentową obsesję na punkcie decyzji podejmowanych w poszczególnych działach”.
Wyjątkiem od tej reguły są prezesi bardzo małych firm, którzy planują utrzymać swoje firmy na małym poziomie. W małej firmie wszyscy noszą wiele kapeluszy, również Prezes Zarządu. Ale jeżeli firma się rozrasta, prezes musi się skoncentrować i zapewnić całościową perspektywę firmy – a to wymaga pracy na cały etat.

Krok 7: mierzenie postępu poprzez koncentrację na wynikach
Należy regularnie porównywać z głównymi menedżerami planowane wyniki z rzeczywistymi wynikami w krytycznych kwestiach. Dzięki temu Państwa organizacja i Państwo będą skoncentrowani na wynikach. Należy zwracać uwagę na szczegóły i dbać o drobiazgi w miarę ich pojawiania się. Co ważniejsze, muszą Państwo skoncentrować swój czas i zasoby na dużych rzeczach, które zapewniają Państwu konkurencyjność: zadowolenie klientów, relacje z pracownikami, wzrost, przepływy pieniężne i marże zysku.

„Nacisk na koncentrację na wynikach może wydawać się prawie zbyt podstawowy, aby o nim wspominać. Jednak zbyt wiele firm nieświadomie odeszło od praktyki regularnego analizowania i omawiania wyników.”
Organizowanie regularnych formalnych spotkań o z góry ustalonych harmonogramach i porządkach obrad, aby ludzie byli skoncentrowani na tym, jak ich wysiłki mają się do pożądanych wyników. Poproszenie menedżerów o przygotowanie formalnej prezentacji zmusza ich do cofnięcia się od szczegółów i uzyskania ogólnej perspektywy, która jest im potrzebna do oceny ogólnego postępu. Bez formalnych sesji monitorowanie wyników i korekty strategii są opóźniane lub ignorowane. Należy stosować planowe, regularne, wcześniej ustalone przeglądy, aby Państwa organizacja nie musiała ciągle uczyć się na nowo informacji, które już zna.

O autorze

C. Ray Johnson jest prezesem i dyrektorem generalnym Underground Technology Inc. Jest byłym prezesem Fortune 500.

Rate this post