Dziennikarz technologiczny Brad Stone opisuje powstanie firmy Amazon, od jej początków w garażu założyciela Jeffa Bezosa, aż do sukcesu jako globalnego, zmieniającego się w czasie sprzedawcy internetowego, dostawcy usług technologicznych i platformy. Stone twierdzi, że współpracował z Bezosem, ale ta biografia korporacyjna jest nieautoryzowana. Stone przeprowadził 300 wywiadów z obecnymi i byłymi pracownikami firmy Amazon, w tym z tymi, którzy byli zaangażowani od początku. Chociaż żona Bezosa dała w swojej recenzji tylko jedną gwiazdkę, getAbstract poleca opus Stone’a jako najbardziej wyczerpującą i czytelną relację o „The Everything Store” i jego wizjonerskim liderze.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze gry szkoleniowe i symulacyjne.

Take-Aways

  • W 1994 r. Jeff i MacKenzie Bezos przeprowadzili się do Seattle, aby założyć księgarnię internetową.
  • Przy pomocy inżynierów komputerowych Stana Kaphana i Paula Davisa, Amazon rozpoczął działalność w 1995 roku.
  • Wejście na giełdę w 1997 r. przyniosło 54 miliony dolarów, co sprawiło, że Amazon stał się publiczny i zwiększył sprzedaż.
  • Na początku pracownicy Amazon zamawiali książki hurtowo u dystrybutorów i wysyłali je do klientów.
  • Amazon wprowadził innowacyjne rozwiązania, takie jak nieograniczone rankingi i zamawianie za pomocą jednego kliknięcia.
  • Pod koniec 1999 roku wzrost sprzedaży Amazon skłonił magazyn Time do nazwania Bezosa „Osobą Roku”.
  • Amazon przetrwał krach dot-comów, rozszerzył działalność na nowe kategorie i kraje oraz dążył do stania się platformą.
  • W 2006 r. Amazon wprowadził usługi przechowywania i korzystania z komputera, które były wyceniane jak usługi komunalne.
  • Pinterest i Instagram istnieją, ponieważ miały dostęp do mocy obliczeniowej firmy Amazon.
  • W 2007 roku Amazon wprowadził na rynek czytnik książek elektronicznych Kindle, tworząc i ostatecznie kontrolując rynek książek elektronicznych.

Podsumowanie

Początki firmy Amazon
Jeff Bezos miał 29 lat i pracował w technologicznym funduszu hedgingowym D.E. Shaw na Wall Street, kiedy jego wyobraźnię przykuł nowo rozkwitający Internet. Bezos był pracowity, analityczny i wyczulony na nowe pomysły. Założyciel funduszu David Shaw i Bezos spotykali się regularnie w 1994 roku, aby omówić potencjał handlowy Internetu. Wyobrażali sobie „Everything Store”, internetowego pośrednika między konsumentami a producentami.

„Kultura Amazona jest notorycznie konfrontacyjna, a jej źródłem jest Bezos, który wierzy, że prawda rodzi się, gdy idee i perspektywy są ze sobą zderzane, czasami gwałtownie”.
Rozumiejąc, że sklep ze wszystkim nie sprawdzi się jako punkt wyjścia, Bezos badał produkty, które można dystrybuować w sieci. Najlepszym rozwiązaniem okazały się książki. Wydrukowano ich setki tysięcy, ale tylko dwóch dużych dystrybutorów kontrolowało linie zaopatrzenia. Bezos opuścił fundusz hedgingowy Shawa i odważył się na własną rękę założyć księgarnię internetową.

Wizja Bezosa
Bezos i jego nowa żona, MacKenzie, przeprowadzili się do Seattle ze względu na niski podatek od sprzedaży i obfitość talentów technologicznych. Inżynierowie komputerowi Stan Kaphan i Paul Davis byli ich pierwszymi pracownikami. Bezos finansował założenie firmy z własnych pieniędzy, nieoprocentowanych pożyczek i 100 000 dolarów od rodziców. MacKenzie zajęła się finansami; para założyła sklep w swoim garażu. Jeff nazwał firmę Amazon od największej rzeki na Ziemi. Strona ruszyła 16 lipca 1994 roku. Firma ma na swoim koncie wiele pionierskich osiągnięć, stworzyła „wirtualny koszyk”, bezpieczny system obsługi kart kredytowych i wyszukiwarkę katalogów książek. Kaphan dodał funkcję recenzji konsumenckich.

„Amazon jest coraz bardziej obecny w życiu codziennym”.
Na początku pracownicy zamawiali książki hurtowo u dystrybutorów i wysyłali je pocztą do klientów, co było bardzo uciążliwe. Wszyscy pomagali pakować zamówienia i wozić pudła do UPS lub na pocztę. Nicholas Lovejoy, pracownik zatrudniony na pół etatu, zaproponował składanie zamówień na stołach do pakowania. Bezos uznał ten pomysł za „genialny!” i do dziś Amazon wykorzystuje stoły do pakowania jako biurka w całej firmie.

Wzrost, wzrost
Do 1996 roku przychody rosły o 30% lub 40% miesięcznie. Rozpoczął się szał zatrudniania, a Bezos zadawał kandydatom takie pytania jak „Dlaczego pokrywy studzienek są okrągłe?”, aby sprawdzić ich zdolność do rozwiązywania problemów. Stworzył grupę redakcyjną, aby nadać witrynie „literacki głos” i zespół „personalizacji”, aby dostosować strony do każdego użytkownika. Uruchomił program Associates, w ramach którego strony internetowe otrzymują opłatę za każdego klienta, który trafi do Amazon. To zapoczątkowało branżę marketingu afiliacyjnego.

„Bezos jest mikromanagerem z nieograniczonym zasobem nowych pomysłów i ostro reaguje na wysiłki, które nie spełniają jego rygorystycznych standardów.”
Bezos jest nieugiętym mistrzem. Z wielką pilnością dążył do tego, aby „szybko stać się wielkim”. Poszukiwał kapitału wysokiego ryzyka i zatrudniał doświadczonych menedżerów, którzy wypierają pierwotnych pracowników. Paul Davis odszedł i stał się zwolennikiem open-source i krytykiem Amazona. Bezos zatrudnił Ricka Dalzella z Walmartu na stanowisku dyrektora ds. informacji; Stan Kaphan wiedział, że jego dni w Amazon są policzone.

„Zachowanie Bezosa, słuszne czy nie, było często łatwiejsze do zaakceptowania, ponieważ często trafiał w sedno ze swoją krytyką, ku zdumieniu i często irytacji pracowników”.
Z Deutsche Bank jako głównym ubezpieczycielem, Bezos i nowa dyrektor finansowa Joy Covey podróżowali po USA i Europie, przedstawiając ofertę IPO. Sieć detaliczna książek Barnes & Noble rozważała współpracę z Amazonem, ale zamiast tego uruchomiła konkurencyjną stronę internetową. W maju 1997 r. Amazon przeprowadził IPO, w którym zebrał 54 miliony dolarów, dzięki czemu firma stała się znana i zwiększyła sprzedaż. Pierwotni inwestorzy stali się multimilionerami.

„Największy wybór na Ziemi – sklep z wszystkim”.
W 1998 roku Amazon rozszerzył swoją działalność o muzykę i DVD, zmieniając swój slogan z „Największej księgarni na Ziemi” na „Największy wybór na Ziemi – Sklep ze wszystkim”. Wiosną tego roku firma pozyskała więcej kapitału dzięki ofercie obligacji śmieciowych o wartości 326 milionów dolarów i dodatkowemu długowi zamiennemu o wartości 1,25 miliarda dolarów. Bezos kupił IMDB.com (Międzynarodowa Baza Filmowa), BookPages, Exchange i PlanetAll. Zainwestował w Pets.com i Drugstore.com, chcąc sprzedawać zabawki i elektronikę.

„Bezos jest jak mistrz szachowy rozgrywający jednocześnie niezliczone partie, z planszami zorganizowanymi w taki sposób, że może efektywnie zająć się każdą partią”.
Swoją wiarę w „odważne działania” Bezos opisał szczegółowo w liście do akcjonariuszy, który do dziś jest częścią „pisma świętego” firmy. Podkreślił „wartość dla akcjonariuszy, którą tworzymy w długim okresie czasu”. Gdy sprawy przybrały zły obrót, Bezos wpadał w złość, a jego pracownicy nazywali go „wariatem”. Walmart pozwał Amazon za „próbę kradzieży tajemnic handlowych”. Pozew upadł, ale napięcie między firmami jeszcze wzrosło.

Ciągłe innowacje
Amazon opatentował system zamawiania 1-Click, który pozwala klientom na dokonanie zakupu jednym kliknięciem myszki, wiedząc, że firma posiada już wszystkie dane do faktury i wysyłki. System ten wywołał dyskusję na temat ochrony prawnej zastrzeżonych narzędzi biznesowych w porównaniu z oprogramowaniem typu open-source.

„Wartości Amazona to zasady biznesowe [Bezosa], ukształtowane przez dwie dekady przetrwania w atmosferze niskich marż zysku i ostrego sceptycyzmu ze strony świata zewnętrznego.”
Bezos wprowadził Amazon Auctions, aby konkurować z eBay. Przedsięwzięcie aukcyjne zakończyło się niepowodzeniem, ale zapoczątkowało pracę Amazon z zewnętrznymi sprzedawcami. Firma kupiła serwis porównujący ceny Junglee i włączyła go do funkcji Shop the Web. To przedsięwzięcie również zakończyło się niepowodzeniem, ale dzięki niemu Bezos nawiązał kontakt z założycielami Google, Larrym Page’em i Sergeyem Brinem. Bezos został pierwotnym sponsorem Google, inwestycji, która dziś jest warta miliony.

„Firma niemal do perfekcji doprowadziła sztukę natychmiastowej gratyfikacji, dostarczając produkty cyfrowe w ciągu kilku sekund, a ich fizyczne wcielenia w ciągu kilku dni”.
Bezos ukształtował kulturę Amazon wokół pięciu wartości: „obsesja na punkcie klienta, oszczędność, skłonność do działania, własność i wysoka poprzeczka dla talentów”. Później dodał jeszcze „innowacyjność”. Oczekiwał, że jego pracownicy zrezygnują z równowagi między pracą a życiem prywatnym na rzecz pracy „mądrej, ciężkiej i długiej”. Do końca 1999 roku sprzedaż była o 95% wyższa niż w 1998 roku. Firma zyskała trzy miliony nowych użytkowników. Magazyn Time nazwał Bezosa „Osobą Roku”. Jednak wewnętrzna księgowość Amazon była chaotyczna i przewidywała ogromne straty. Bezos zatrudnił Joe Galli, z firmy Black and Decker, jako Dyrektora Generalnego. Galli wprowadził marketing kooperacyjny

Bańka Dot-Com
W latach 2000 i 2001 Amazon przeżywał ciężkie chwile. Na początku 2000 roku, w artykule z okładki Barron’s podkreślono, jak szybko firmy internetowe wyczerpują kapitał wysokiego ryzyka. Na początku 2001 roku Amazon sprzedał za granicą akcje zamienne o wartości 672 milionów dolarów, co zapewniło mu płynność, której brakowało innym firmom internetowym. Kiedy rynek się załamał, Amazon skupił się na „uporządkowaniu swojego domu”.

„Amazon rozpoczął swój sprint w erze dot-comów od czegoś, co nazwał megadobrami.
Bezos spowolnił wprowadzanie nowych produktów, przeszedł na system operacyjny Linux i ulepszył centra dystrybucji. W tej niestabilnej epoce Amazon stracił wiarę Wall Street. Bezos zrzucił winę na analityka Lehman Brothers, Ravi Suria, który napisał, że firma ma kłopoty. Akcje Amazon spadły o 20%. Wielu pracowników odeszło, a menedżerowie kwestionowali metody Bezosa. Bezos zwalczał negatywne opinie ofensywą medialną i spotykał się z dostawcami z USA i Europy. Suria nadal krytykował firmę Amazon, a jej akcje spadły w dół.

Jeden krok do przodu
Nawet w czasie tych zawirowań Amazon dążył do tego, aby stać się „platformą”, a nie sprzedawcą detalicznym. Zawarł 10-letnią umowę, na mocy której stał się internetowym sprzedawcą detalicznym dla Toys „R” Us. Umowa ta stała się wzorem do współpracy z innymi firmami, Amazon zwrócił się do Best Buy, Sony Electronics i Walmart. Niektóre firmy odmówiły, ale Amazon zawarł umowy z Borders, kanałem handlowym AOL i Circuit City. Bezos wprowadził Amazon Marketplace. Zaczynając od używanych książek, serwis umieścił obok własnych produktów towary innych sprzedawców. Klienci skorzystali, a wydawnictwa ucierpiały. W Amazonie martwili się menedżerowie kategorii; Marketplace utrudnił im osiągnięcie celów sprzedażowych.

„Podczas gdy inne dot-comy łączyły się lub ginęły, Amazon przetrwał dzięki kombinacji przekonań, improwizacji i szczęścia”.
Amazon wycofał się, ale Bezos odmówił podniesienia cen, argumentując, że konkurencyjne ceny i nieograniczony wybór w końcu zwyciężą. W 2002 roku podniósł poprzeczkę, wprowadzając program „Free Super Saver Shipping”, który zapewniał darmową dostawę przy zamówieniach powyżej określonej ceny. W styczniu 2002 r. Amazon odnotował pierwszy zyskowny kwartał, a w kwietniu 2003 r. przetrwał burzę. Bezos nigdy nie okazywał niepokoju ani nie załamywał się.

Od „dystrybucji” do „realizacji”
Amazon rozszerzył swoją działalność na nowe kategorie, takie jak artykuły sportowe i biżuteria oraz na nowe rynki, między innymi w Chinach i Japonii. Dyrektor operacyjny Jeff Wilke zatrudnił inżynierów, którzy opracowali nowe algorytmy śledzenia zapasów i pakowania. Nadał centrom dystrybucji nową nazwę: centra „fulfillment”. W ciągu dwóch lat udało mu się usprawnić system, obniżyć koszty i zwiększyć wydajność. Dystrybucja nadal nie funkcjonowała tak dobrze, jak byśmy chcieli. Współpracując z profesorem MIT Stephenem Gravesem, Wilke i Bezos postanowili, że Amazon napisze od nowa swoje oprogramowanie i „zaprojektuje” swoje „własne rozwiązania”.

„Jeśli Amazon skupi się na kliencie, oświadczył Bezos, firma będzie miała się dobrze”.
Amazon zrezygnował ze swoich dostawców i zaoferował nowe opcje wysyłki, takie jak overnight lub two-day, a także uruchomił Amazon Prime, usługę przyspieszonej wysyłki, za którą trzeba zapłacić roczną opłatę. Centra fulfillment działały tak wydajnie, że firma mogła zaoferować „Fulfillment by Amazon”, usługę magazynowania i wysyłki dla zewnętrznych sprzedawców. Amazon wykorzystał swoją potęgę skali, zmuszając UPS do negocjacji cenowych, grożąc zatrudnieniem FedEx.

Amazon Web Services
Gdy w 2005 roku Amazon obchodził 10-lecie istnienia, Google trafił na pierwsze strony gazet jako „gwiazda wyszukiwarek”. Klienci mogli szukać w Google, zanim ten wysłał ich do Amazon. Aby konkurować, Bezos zatrudnił weterana Yahoo, Udiego Manbera, aby „usprawnił działania Amazon i wymyślił nowe funkcje”. Manber stworzył „Search Inside the Book”, umożliwiając klientom wyszukiwanie książek według kluczowych słów i fraz.

„W firmie Amazon istnieje termin określający członków ścisłego kierownictwa, którzy realizują najlepsze pomysły Jeffa Bezosa: JeffBots”.
Bezos założył w Kapsztadzie w RPA zespół satelitarny, który pracował nad tym, co ostatecznie stało się usługą „Elastic Compute Cloud” (EC2), a w Seattle powołał kolejny zespół, który stworzył „Simple Storage Service” (S3) firmy Amazon. Wprowadzona na rynek w 2006 roku usługa S3 umożliwia przechowywanie zdjęć cyfrowych i dokumentów na serwerach firmy Amazon. EC2 umożliwia programistom wykorzystanie komputerów Amazona do uruchamiania swoich programów. Bezos wycenia usługę tak, jak zakład energetyczny: klienci płacą tylko za to, co wykorzystują. Start-upy takie jak Pinterest i Instagram istnieją dzisiaj, ponieważ miały dostęp do mocy obliczeniowej Amazona.

Kindle
W 2004 r. Bezos utworzył w Dolinie Krzemowej grupę satelicką Lab126, której zadaniem było stworzenie cyfrowego urządzenia do czytania książek. W 2007 r. zespół ten zaprezentował Kindle. Apple zdominował muzykę cyfrową, Bezos chciał, aby Amazon stał się właścicielem branży e-booków.

„Bezos generował nieustanny zalew pomysłów, jak poprawić funkcjonowanie strony internetowej, uczynić ją bardziej atrakcyjną dla klientów i utrzymać ją o krok przed rywalami”.
Amazon wykorzystał swoją przewagę liczebną, aby zażądać od wydawców ustępstw, takich jak rabaty hurtowe. Jeżeli wydawca się nie zgodził, Amazon usuwał jego książki z rekomendacji strony, co mogło obniżyć sprzedaż wydawcy nawet o 40%. Przygotowując Kindle do wprowadzenia na rynek, Amazon wywierał presję na wydawców, aby tworzyli e-booki. Nie wiedzieli oni, dopóki Bezos nie powiedział na konferencji prasowej w sprawie wprowadzenia Kindle, że Amazon będzie sprzedawał wszystkie tytuły e-booków po stałej cenie 9,99 USD. Tak niska cena dała Amazonowi upragnioną przez Bezosa siłę rynkową, wyrzuciła z rynku wiele niezależnych księgarni i zagroziła wielkim sprzedawcom książek drukowanych.

„Jednym z jego darów, jak twierdzą jego współpracownicy, była umiejętność kierowania i motywowania swoich pracowników bez nadmiernego przywiązania się do nich osobiście”.
W 2008 roku sześć największych amerykańskich wydawnictw – wspieranych przez Steve’a Jobsa i Apple – zjednoczyło się, aby rzucić wyzwanie monopolowi Amazona na e-booki. Stworzyli oni „model agencyjny” dla cen e-booków, pozwalając wydawcom na ustalanie własnych cen, przy czym Apple pobierało 30% prowizji. Niewiele to jednak pomogło w spowolnieniu dominacji Amazona.

Presja władzy
Do kwietnia 2007 r. kwartalna sprzedaż Amazon przekroczyła 3 miliardy dolarów, dzięki sukcesowi Amazon Prime, centrów realizacji zamówień i Kindle. Siła finansowa Amazona i chęć Bezosa wejścia w kategorie obuwia i odzieży spowodowały, że zainteresował się on internetowym sprzedawcą obuwia Zappos. Założyciele Zappos postanowili pozostać niezależni. Bezos uruchomił Endless.com, aby konkurować z Zappos pod względem cenowym. Zyski Zappos spadły, a firma nie mogła pozyskać kapitału ze względu na spowolnienie gospodarcze w 2008 roku. Założyciele sprzedali Zappos firmie Amazon za 900 milionów dolarów.

Amazon wykorzystuje swoją siłę przeciwko wszelkim zagrożeniom ze strony firm. Na przykład strona Diapers.com firmy Quidsi odniosła sukces, sprzedając artykuły dziecięce. Amazon podciął ceny pieluch i produktów dla dzieci nawet o 30%. Kiedy Quidsi poczuła ciepło, rozważała sprzedaż. Bezos przechytrzył Walmart i kupił Diapers.com za 600 milionów dolarów. Amazon przegrał jednak jedną bitwę – walkę o podatek od sprzedaży. Przez lata unikał pobierania stanowych podatków od sprzedaży. Utrata tej przewagi zmotywowała Bezosa do znalezienia nowych źródeł dochodów, w tym biznesu spożywczego Amazon Fresh, oraz do skupienia się na tym, aby dostawy tego samego dnia stały się rzeczywistością w przyszłości.

O autorze

Brad Stone jest byłym dziennikarzem technologicznym New York Times i Newsweek, obecnie pisze dla Bloomberg Businessweek. Napisał również Gearheads: the Turbulent Rise of Robotic Sport.

Rate this post