Wspomnienie Billa McDermotta, prezesa SAP, odkrywa umysł i metody superosiągacza. McDermott kupił i prowadził swój pierwszy biznes – delikatesy – jeszcze w szkole średniej. Następnie poprowadził zespoły sprzedaży Xerox do rekordowych sukcesów i prawie podwoił przychody w dziale Xerox Business Services. Pod jego okiem wycena giganta oprogramowania SAP wzrosła o 75%, a jego całkowity przychód o 57% do 16,8 miliarda euro. Z dumą dzieli się swoją tajną bronią: ciężką pracą, optymizmem i zainteresowaniem ludźmi. McDermott i pisarka Joanne Gordon opisują jego życie i wartości w ujmującym, podnoszącym na duchu stylu, z odświeżającą nieobecnością artykulacji na temat zarządzania. getAbstract wierzy, że historia McDermotta zainspiruje przedsiębiorców, sprzedawców i menedżerów do znalezienia własnych rekordów do pobicia.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze gry menedżerskie.

Take-Aways

  • Bill McDermott, obecnie Prezes Zarządu giganta oprogramowania SAP, kupił swój pierwszy biznes, osiedlowe delikatesy, gdy był jeszcze w szkole średniej.
  • Swoją karierę rozpoczął w firmie Xerox jako najlepszy sprzedawca i najmłodszy w historii członek zarządu firmy.
  • McDermott uważa, że optymizm, autentyczność i empatia wobec ludzi są niezbędne do osiągnięcia sukcesu w sprzedaży.
  • Sprzedaż sprawiała mu przyjemność, ale swoją pasję odnalazł w kierowaniu zespołem i inspirowaniu innych do osiągnięć.
  • Firmy potrzebują pracy zespołowej, aby osiągnąć cokolwiek wartościowego.
  • Liderzy powinni wzbudzać poczucie celu, proponując “śmiałe cele” i sensowną sprawę.
  • Aby zbudować zaufanie i pasję członków zespołu, należy używać życzliwości i coachingu, a nie strachu.
  • Z McDermottem jako współ-szefem zarządu wycena SAP, dużej niemieckiej korporacji software’owej, wzrosła o 75%.
  • W 2014 roku McDermott został jedynym – i pierwszym nieeuropejskim – Prezesem Zarządu SAP.
  • Centralnym punktem jego strategii była zawsze koncentracja na kliencie.

Podsumowanie

“Zwycięskie marzenia”
Bill McDermott wierzy, że aby odnieść wielkie zwycięstwo, trzeba mieć wielkie marzenia. Podczas pełnienia funkcji kierowniczych w Xerox i SAP wyznaczał cele, które były tak “śmiałe”, że graniczyły z niemożliwością. Jego entuzjazm napełniał jego ludzi energią, a oni na nowo definiowali to, co możliwe.

Urodzony w 1961 roku McDermott dorastał w domu robotniczym w Amityville, na Long Island w Nowym Jorku. Obserwował, jak jego rodzice ciężko pracują i z trudem wiążą koniec z końcem. Marzył o niezależności finansowej i zapewnieniu bezpieczeństwa swoim rodzicom. Już w wieku 11 lat wiedział, że sukces wymaga entuzjazmu i wykonania. Przeanalizował teren dostarczania papieru na swojej trasie, aby opracować najszybszą i najbardziej efektywną trasę. Przedstawiał się abonentom i pytał, czy chcą otrzymywać gazety pod drzwiami, czy w skrzynce pocztowej. Zapraszał osoby, które nie są prenumeratorami, aby je zaprenumerować. Na swojej trasie sprzedawał kartki świąteczne.

“Prawdziwą miarą lidera jest nie tylko to, co osiągnął w czasie pełnienia funkcji, ale również uczucia i wspomnienia, które pozostają po jego odejściu”.
Swój pierwszy biznes – Amityville Country Delicatessen – kupił jeszcze w szkole średniej. Był tam sprzedawcą, gdy właściciel zdecydował się na sprzedaż. McDermott nie miał pieniędzy, aby kupić sklep od razu, więc namówił sprzedającego na sfinansowanie zakupu. Nie mając gotówki na zaopatrzenie półek, załatwiał dostawy od dostawców. Nie mógł konkurować z cenami większych sklepów, więc skupił się na obsłudze klienta i uruchomił usługę dostawy. Prowadził sklep, jednocześnie uczęszczając do Dowling College na Long Island.

Lata Xeroxa
Po studiach McDermott zdefiniował sukces jako noszenie garnituru i pracę w dużej firmie w Nowym Jorku. Sprzedał swój sklep i kupił rodzicom domek letniskowy. Wysłał swoje CV i odbył rozmowę kwalifikacyjną na stanowisko sprzedawcy u swojego wymarzonego pracodawcy: producenta kopiarek Xerox.

“Moi rodzice dali mi pozwolenie na wielkie marzenia i sprawili, że uwierzyłem, że mogę zrobić wszystko, co sobie założę”.
Powiedział ojcu: “Wracam do domu z moją odznaką pracowniczą w kieszeni. Gwarantuję to”. Czekając w recepcji z innymi kandydatami, starał się wyróżnić. Dowiedział się, że inni postrzegają pracę w Xerox jako jeszcze jedną opcję. Powiedział rozmówcom, że jego celem jest praca w Xerox, a jego marzeniem jest zostać dyrektorem generalnym. Xerox nie planował zatrudniać nikogo od razu, więc ostatni rozmówca powiedział McDermottowi, że ktoś z działu kadr będzie w kontakcie. McDermott wyjaśnił obietnicę, którą złożył swojemu ojcu i powiedział, że nie zamierza jej złamać. Będąc pod wrażeniem, kierownik postąpił wbrew protokołowi firmy Xerox i zatrudnił McDermotta od ręki.

“Postrzegałem swoją pracę nie jako serię osiągnięć, ale jako paradę momentów, na czele których stało pragnienie, aby moje zespoły, moje okręgi, moje oddziały – jak również ja sam – były lepsze”.
McDermott rozpoczął pracę w Xerox w 1983 roku i wyróżnił się zaangażowaniem w osiąganie najwyższych wyników sprzedaży. Uważał, że kluczowym składnikiem sprzedaży jest empatia. Potrafił nawiązać kontakt z ludźmi, zrozumieć ich zainteresowania i potrzeby. Pewnego razu wraz z partnerem odwiedził kobietę, która prowadziła domową działalność gospodarczą. McDermott nie zaczął opowiadać o kopiarkach ani nie poświęcił właścicielce wiele uwagi. Skupił się na jej kocie, głaszcząc go i pytając o niego. Wyczuł, że jest to dla niej najważniejsza rzecz. Kiedy już nawiązał kontakt z człowiekiem, sprzedaż była łatwa.

“Osiągnięcie celu nie ma znaczenia, przynajmniej dla mnie, jeżeli nie odbywa się w sposób, który podnosi ludzi po drodze”.
McDermott postanowił zostać najlepszym sprzedawcą nowych produktów w USA w firmie Xerox. W ciągu dnia przeprowadzał nawet 50 rozmów handlowych, zamiast 30. Zaprzyjaźnił się z portierami i recepcjonistami na Manhattanie, którzy umożliwili mu dostęp do decydentów. Za każdym razem, gdy dokonywał sprzedaży, prosił klientów o referencje do innych potencjalnych klientów. Pod koniec 1984 roku McDermott wyprzedził około 800 innych przedstawicieli Xerox i zajął pierwsze miejsce w sprzedaży w USA.

“Najpotężniejszą rzeczą, jaką może zrobić lider, jest zmiana poglądów”.
McDermott uważa, że wytrwałość w obliczu przeszkód jest sekretem realizacji marzeń. Gdy upragnione stanowisko przedstawiciela handlowego przypadło komuś innemu, wpadł bez zapowiedzi do biura Xerox w Stamford, Connecticut. Zapytał wiceprezesa i dyrektora generalnego regionu wschodniego firmy, dlaczego nie został awansowany i jak mógłby się poprawić. Podkreślił, że jego celem jest ciągły wzrost w firmie. Odważne posunięcie opłaciło się: Kilka miesięcy później Xerox mianował go przedstawicielem handlowym.

“Zadaniem lidera jest zapewnienie żołnierzom osłony powietrznej, a pierwszą formą osłony powietrznej jest kuloodporna strategia”.
W marcu 1987 roku został kierownikiem zespołu sprzedaży Xerox. Wcześniej nie kierował zespołem, ale kiedy zaczął trenować “Drużynę F”, odnalazł swoją prawdziwą pasję i poświęcił resztę swojej kariery na przywództwo.

Perspektywa “gracza i trenera
Podobnie jak jego dziadek – Bobby McDermott, zawodowy koszykarz i trener – Bill McDermott postrzegał siebie jako gracza i trenera. Wyznaczał cele, uczył umiejętności i taktyki. Jego strategia przywództwa w Zespole F stanowiła wzór dla jego stylu w całej karierze. Wierzył, że wyznaczanie śmiałych celów daje ludziom cel. Zadeklarował, że Zespół F stanie się numerem jeden wśród zespołów new-business w USA i że każdy kwalifikujący się członek zespołu weźmie udział w tegorocznej wycieczce “President’s Club” dla gwiazd. Jego strategia polegała na wzmocnieniu pewności siebie zespołu, nauczeniu potrzebnych umiejętności i rozliczeniu członków zespołu.

“Od pierwszego dnia wiedziałem, że w sprzedaży chodzi o ludzi, a nie tylko o produkty”.
McDermott skupił swój coaching na “budowaniu ludzi”, traktowaniu ich z życzliwością, chwaleniu talentów i świętowaniu sukcesów. Krytykując technikę sprzedawcy, zawsze najpierw zauważał, co przedstawiciel zrobił dobrze, a następnie wybierał jeden aspekt, który mógł poprawić. “To właśnie pewność siebie odróżniała osoby osiągające najlepsze wyniki od tych, którzy ledwo osiągali swoje kwoty”.

“Mój ojciec, jako trener [koszykówki], prawdopodobnie nauczył mnie więcej podstaw, jak odnieść sukces w biznesie, niż jakikolwiek nauczyciel czy szef”.
Rozwijał umiejętności zespołowe poprzez godziny prób i odgrywania ról. Nauczył swoje zespoły, jak otwierać interakcję, demonstrować produkty, oceniać potrzeby klientów i opracowywać rozwiązania. Dzielił się sztuczkami, jak np. pójście na spotkanie pieszo zamiast jechać samochodem, aby podnieść adrenalinę. Kazał wyróżniającym się pracownikom dzielić się technikami i taktykami ze swoimi współpracownikami. Towarzyszył sprzedawcom w rozmowach telefonicznych, aby oceniać ich pracę, udzielać rad i modelować skuteczne techniki.

“Jako kierownik zawsze starałem się wykorzystać to, co nazywałem ‘wewnętrzną magią’ każdego z moich kolegów z zespołu i bezpośrednich podwładnych”.
McDermott śledził wyniki indywidualne i zespołowe, a także organizował codzienne spotkania z pracownikami w celu określenia celów i planów. Co miesiąc spotykał się z każdym sprzedawcą, aby ocenić postępy i zweryfikować cele. Kiedy w 1987 roku Zespół F zdobył nagrodę za sprzedaż nowych firm, każdy uprawniony członek pojechał na wycieczkę do Klubu Prezesa. W ciągu następnych kilku lat McDermott pracował z kolejnymi zespołami sprzedaży Xerox, raz przekształcając region o najgorszych wynikach w najlepszy okręg firmy. Zajmował się również marketingiem nowych produktów, w tym kierował działaniami mającymi na celu pozycjonowanie kolorowej kopiarki Xerox.

Era cyfrowa
W połowie lat 90-tych McDermott znalazł się na etapie strategicznego myślenia o tym, w jaki sposób Xerox może się na nowo odnaleźć w erze cyfrowej. Był to czas dbałości o koszty; firmy nie chciały wydawać na zakup i utrzymanie sprzętu. Wolały zlecać kopiowanie i drukowanie na zewnątrz i koncentrować się na tym, co robią najlepiej. McDermott uważał, że dział Xerox Business Services (XBS) jest podstawą do rozwoju w tej nowej rzeczywistości. Ponieważ XBS zajmował się już kopiowaniem, pocztą i drukowaniem, zaproponował, aby wprowadzić innowacje w zakresie “cyfrowego zarządzania dokumentami”. XBS mogłaby przechowywać dane klientów na swoich serwerach i przygotowywać dokumenty w zależności od potrzeb. W 1997 roku McDermott został kierownikiem amerykańskich operacji XBS. Do 2000 roku dział ten wzrósł o 90%, osiągając w tym roku przychody w wysokości 3,8 miliarda dolarów.

“Nie byłem doskonały, ale zawsze starałem się prowadzić i wygrywać w sposób, który sprawiałby, że ja, moja rodzina i wszyscy, z którymi pracowałem, byliby dumni”.
Ale McDermott nie był zadowolony. Kultura w Xerox była dla niego oporna na zmiany. Potrzebował więcej autonomii, aby realizować swoją pasję przywódczą. Musiał być na “miejscu kierowcy”, ale osiągnięcie tego w Xerox mogło zająć lata. Rozważał odejście ze swojej wymarzonej pracy.

Przejście
McDermott opuścił Xerox w 2000 roku. Przeżył dwa lata zawodowych i osobistych zawirowań. Wkrótce po objęciu stanowiska prezesa Gartner Group, firmy konsultingowej z Connecticut, dowiedział się, że jego żona ma raka. Jej wyczerpujący powrót do zdrowia, połączony ze smutkiem z powodu utraty Xeroxa w jego życiu, wpłynął na doświadczenie McDermotta w Gartnerze. Wskoczył do pracy jako szef sprzedaży światowej w firmie Siebel Systems w Kalifornii, ale sytuacja okazała się nie do końca odpowiednia. Pewnego wieczoru usiadł, przemyślał spis swoich celów życiowych i zobaczył, że ich nie spełnia. Chciał przewodzić, a nie realizować cudze plany. Bycie dyrektorem generalnym było jedynym sposobem na spełnienie tej ambicji. Zrezygnował z Siebela i po raz pierwszy od 11 roku życia McDermott był bezrobotny.

Przywództwo w SAP
W 2002 roku McDermott został szefem północnoamerykańskiego oddziału niemieckiej firmy SAP. Gigant oprogramowania biznesowego miał 7 miliardów euro przychodów, ale jego północnoamerykański oddział był w rozsypce. Przez 23 kwartały oddział nie realizował swoich prognoz, a w ciągu sześciu lat przepracował pięciu liderów. Kiedy McDermott przybył do północnoamerykańskiej siedziby SAP w Newtown Square w Pensylwanii, zastał cynicznych, zdemoralizowanych pracowników.

Jeśli poświęciłbym zbyt wiele uwagi “czarnowidzom” lub pozwoliłbym, aby osoby zachęcające do działania rozdęły moje ego, straciłbym koncentrację na tym, co było ważne: na firmie”.
Rozpoczął działania naprawcze od ogłoszenia śmiałego celu: zbudowania SAP America z firmy o wartości 2 miliardów dolarów do firmy o wartości 3 miliardów dolarów w ciągu dwóch lat poprzez oparcie działalności na klientach i ich potrzebach. To podejście skoncentrowane na kliencie obejmowało “Inżynierię wartości” – wysyłanie zespołów ekspertów SAP do firm klientów w celu szczegółowego zbadania ich działalności. Każda firma klienta konsultowała się ze specjalistami SAP, aby stworzyć indywidualną paletę produktów, które pomogą klientowi osiągnąć jego cele. Zespoły inżynierii wartości odniosły wielki sukces – zakończyły 90% projektów, którymi się zajęły.

Wartości korporacyjne
Firma SAP America nigdy nie sformalizowała zestawu wartości, ale McDermott uważał, że ustalenie, co oznacza SAP, jest kluczowe dla kierowania działaniami pracowników. Przedstawił listę pięciu wartości:

“Sukces” – SAP będzie koncentrować się na umożliwieniu klientom osiągnięcia sukcesu.
“Odpowiedzialność – Każdy członek zespołu jest odpowiedzialny za tworzenie wartości. Kierownictwo nagradza dobre wyniki.
“Profesjonalizm” – Członkowie zespołu są zawsze przygotowani, gdy spotykają się z klientami. Zawsze działają uczciwie.
“Praca zespołowa” – Pracują razem, aby zaspokoić potrzeby klientów.
“Pasja – Członkowie zespołu zrobią wszystko, co trzeba, aby osiągnąć wspaniałe wyniki.
Sukces w odwrocie
W 2005 roku SAP America przekroczył swój duży cel o około 200 milionów dolarów. Zakres obowiązków McDermotta poszerzył się o zarządzanie działalnością SAP w Ameryce Łacińskiej, Indiach, Chinach i Japonii. Jednak w 2008 roku firma stanęła pod ścianą, gdy McDermott kierował “operacjami na rzecz klientów globalnych”. We wrześniu upadek Lehman Brothers zapoczątkował globalny kryzys finansowy. SAP był na dobrej drodze do osiągnięcia najlepszych w historii rocznych zysków, ale gdy nadeszła recesja, spanikowane firmy odwołały lub opóźniły zakupy. Sprzedaż przez większość 2009 roku była anemiczna.

“Wiedziałem, że wartość mojego życia nie będzie mierzona zdobytymi rzeczami, lecz sercem, wolą i honorem”.
McDermott i szef rozwoju produktu Jim Hagemann Snabe, zdecydowani odwrócić ten trend w czwartym kwartale, zorganizowali w październiku nadzwyczajne spotkanie. Przedstawili oni czołowym handlowcom i programistom SAP nowy, śmiały cel: Zamknąć 1 miliard euro przychodów do końca roku. Podzielili uczestników na małe grupy, aby omówić plany “go-to-market” i zobowiązali każdego przedstawiciela do przedstawienia swoich planów i osobistych celów swoim kierownikom. Programiści dołączyli do przedstawicieli podczas rozmów handlowych, aby z pierwszej ręki poznać potrzeby klientów. SAP przekroczył swój śmiały cel na czwarty kwartał 2000 roku.

“Wyzwaniem dla lidera (…) jest wyjaśnienie, dlaczego stary świat odszedł, pokazanie ludziom, jak wygląda nowy świat i sprawienie, że będą podekscytowani, aby być jego częścią”.
W 2010 r. McDermott zrealizował swoje życiowe marzenie, kiedy wraz ze Snabe został współwłaścicielem SAP. Zdecydowali się na dostosowanie głównej działalności firmy do zmieniającego się rynku. Musieli sprawić, aby produkty SAP były łatwiejsze w obsłudze dla klientów innych niż dotychczasowi informatycy, co oznaczało przyjęcie urządzeń mobilnych i cloud computing. Firmy o ograniczonych budżetach nie chciały więcej sprzętu, zamiast tego przechowywały swoje oprogramowanie na serwerach dostawców i płaciły opłaty abonamentowe. SAP dokonał kilku przejęć, aby rozszerzyć swoją ofertę, w tym Sybase, SuccessFactors, Ariba i Hybris. Firma “postawiła” na rynki wschodzące w Chinach, Rosji i na Bliskim Wschodzie. SAP szukał również klientów w branżach, w których nie był obecny, takich jak bankowość, opieka zdrowotna, sport i rozrywka.

Snabe ustąpił w 2014 roku, pozostawiając na stanowisku McDermotta. Podczas ich wspólnej kadencji wycena SAP wzrosła o 75%, a przychody o 57%. Jako jedyny prezes McDermott pchnął SAP dalej w kierunku cloud computingu, wykorzystując nową platformę “High-Performance Analytic Appliance” (HANA). Jego nastawienie jest następujące: “Zwycięstwo to proces, a nie cel”.

O autorze

Bill McDermott, Prezes Zarządu gigantycznej niemieckiej firmy software’owej SAP, wcześniej zajmował stanowiska kierownicze w Siebel Systems, Gartner Group i Xerox Corporation. Joanne Gordon jest pisarką i byłą współpracowniczką Forbes.

Rate this post