Ben Horowitz poprowadził firmę Loudcloud przez walkę o życie lub śmierć, zanim sprzedał ją Hewlett-Packardowi za 1,65 miliarda dolarów. Przekonuje, że żadna formuła nie może obiecać sukcesu przedsiębiorcy. Horowitz jest pierwszorzędnym gawędziarzem i odświeżająco niepoważnym nauczycielem, który używa aluzji od Jaya Z, Clinta Eastwooda do Dr. Seussa. Każdy lider biznesu znajdzie w tej zachęcie do wytrwania w „walce” cenne wskazówki. getAbstract poleca tę autobiografię Horowitza każdemu, kto buduje firmę.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze gry menedżerskie.

Take-Aways

  • Mogą Państwo założyć firmę z dużymi nadziejami, ale w końcu – jak Ben Horowitz w Loudcloud – doświadczą Państwo „walki”.
  • Horowitz nie zmagał się z tym sam; zaangażował najlepsze umysły, aby rozwiązać problemy swojej firmy.
  • Jego rada: Na pierwszym miejscu stawiać ludzi, potem produkty, a dopiero potem zyski.
  • Ludzie z „odpowiednim rodzajem ambicji” dbają o sukces zespołu.
  • Nie należy przekazywać wyłącznie optymizmu; należy szczerze mówić o zagrożeniach dla firmy.
  • Kierownicy powinni ze współczuciem przekazywać swoim pracownikom wiadomości o zwolnieniach, nigdy nie zlecać tego zadania działowi kadr.
  • Minimalizowanie polityki dotyczącej wynagrodzeń, awansów i terytorium dzięki dobrze zaprojektowanym procesom.
  • Kultura firmy napędza zachowania, które prowadzą firmę do osiągnięcia jej celów.
  • Codziennie budować swoją wiedzę poprzez drobne interakcje z klientami i pracownikami.
  • Założyciele firm, które odniosły sukces, takich jak Loudcloud, mają jedną wspólną cechę: Nie rezygnują.

Podsumowanie

Loudcloud, Opsware i „walka”
Każdy start-up napotyka na trudności. Okazuje się, że Państwa produkt ma kosztowne wady. Kończy się gotówka, a inwestor venture capital mówi, że pozyskanie funduszy jest mało prawdopodobne. Lojalny klient odchodzi od Państwa. Odchodzi cenny pracownik.

Nie ma sposobu na obejście zmagań i nie ma recepty na rozwiązanie problemów. Państwa firma może nie przetrwać. Przedsiębiorcy, którym się udało, mają jedną wspólną cechę: nie rezygnują.

„Trudne rzeczy są trudne, ponieważ nie ma łatwych odpowiedzi ani recept… Są trudne, ponieważ nie zna się odpowiedzi i nie można poprosić o pomoc, nie okazując słabości”.
Weterani Netscape, Ben Horowitz i Marc Andreessen, założyli w 1999 roku firmę Loudcloud, dostawcę usług w chmurze, i wkrótce trafili na kamienistą drogę. Siedem miesięcy po uruchomieniu Loudcloud – jego nazwa oznaczała pierwsze popularne użycie słowa „chmura” do określenia środowiska obliczeniowego – Horowitz i Andreessen mieli zaksięgowane 10 milionów dolarów w kontraktach. Zatrudniali tak szybko – 30 pracowników miesięcznie – że pracownicy musieli siedzieć na korytarzach.

„Nie ma dróg na skróty do wiedzy, zwłaszcza tej zdobytej dzięki osobistemu doświadczeniu”.
Potem nastąpił krach dot-comów w 2000 roku; NASDAQ spadł o 10%. Loudcloud potrzebował kapitału, ale miał duże szanse. Po tym, jak Horowitz przedstawił jeden z potencjalnych sponsorów, kolega powiedział mu, że sceptyczni inwestorzy „myślą, że palisz crack”. Loudcloud zebrał w sumie 120 milionów dolarów, ale przy tak wielu upadających start-upach, obroty firmy znacznie odbiegały od prognoz.

„Walka jest wtedy, gdy zastanawiasz się, po co w ogóle założyłeś firmę. Zmagania są wtedy, gdy ludzie pytają, dlaczego nie odchodzisz, a Ty nie znasz odpowiedzi”.
Horowitz i jego zarząd, widząc niewielkie szanse na inwestycje z rynku prywatnego, zdecydowali się na upublicznienie Loudcloud. Było to ryzykowne posunięcie, z zaledwie sześcioma tygodniami gotówki w najgorszym możliwym środowisku dla IPO technologii. W prasie firma dostała lanie: BusinessWeek nazwał to „IPO z piekła rodem”. Oferta zadebiutowała po 6 USD za akcję, firma zebrała 162,5 miliona USD, ale nikt nie świętował. W wyniku pogorszenia się koniunktury w dot-comie firma zwolniła 15% pracowników, a jej akcje spadły do 2 dolarów.

„Każdy wielki przedsiębiorca, od Steve’a Jobsa do Marka Zuckerberga, przechodził przez trudności… więc nie jest Pan sam. Ale to nie znaczy, że się Państwu uda”.
Horowitz doprowadził do sprzedaży działalności w chmurze firmie EDS za 63,5 miliona dolarów i przekształcenia Loudcloud w firmę programistyczną, zbudowaną wokół swojej własności intelektualnej, Opsware. Inwestorzy nie zgodzili się: Cena akcji spadła do 35 centów, po czym powoli się podnosiła.

Horowitz budując biznes software’owy, ponownie reagował na kryzysy odważnymi posunięciami. Kiedy kluczowy klient zagroził odejściem, Opsware kupił firmę z Karoliny Północnej, która dostarczyła klientowi oprogramowanie, którego ten chciał. Kiedy nowy poważny konkurent zaczął wypierać Opsware na rynku, Horowitz uruchomił Projekt Darwin, w ramach którego pracownicy pracowali po 14 godzin dziennie, siedem dni w tygodniu, przez sześć miesięcy.

„Menedżerowie muszą zwolnić swoich własnych ludzi. Jeśli mnie zatrudniliście i harowałem dla Was, oczekuję, że będziecie mieli odwagę sami mnie zwolnić”.
Po Herkulesowej pracy, biznes oprogramowania Opsware „zbliżył się do poziomu 150 milionów dolarów przychodów”, a jego akcje były czasami notowane z kapitalizacją rynkową ponad 800 milionów dolarów. Horowitz zdecydował się przyjąć oferty na Opsware, ale tylko po 14 dolarów lub więcej za akcję. Ostatecznie Hewlett-Packard zgodził się nabyć firmę za 14,25 USD za akcję lub 1,65 miliarda USD w gotówce.

„Pierwszą rzeczą, jaką musi zrobić każdy odnoszący sukcesy CEO, jest pozyskanie naprawdę wspaniałych ludzi do pracy”.
Sprzedaż firmy była trudna, ale Horowitz uznał ją za najmądrzejsze posunięcie w swojej karierze. „Zbudowaliśmy coś z niczego, widzieliśmy, jak znowu staje się niczym, a potem odbudowaliśmy to do franczyzy o wartości 1,65 miliarda dolarów”.

Przetrwać trudne czasy
Prowadząc Loudcloud, a następnie Opsware przez trudne dni, Horowitz czerpał siłę z wyciągniętych lekcji:

„Nie kładź wszystkiego na swoje barki” – Jako Prezes Zarządu nie może Pan dzielić się wszystkim, ale proszę pamiętać, że nie musi Pan dźwigać każdego ciężaru sam. Proszę zebrać jak najwięcej mózgów, aby rozwiązać dany problem.
Pamiętać, że „zawsze jest jakiś ruch” – Prowadzenie firmy jest jak gra w szachy: gdy wydaje się Panu, że nie ma już żadnych ruchów, proszę się zastanowić. Zawsze można wykonać jakiś ruch.
„Graj wystarczająco długo, a może Ci się poszczęści” – Środowisko technologiczne zmienia się tak szybko, że być może jeszcze kiedyś znajdziesz nieuchwytną odpowiedź, jeśli tylko wytrzymasz.
„Mów jak jest” – Horowitz początkowo myślał, że jego rola jako prezesa wymaga od niego nadawania pozytywnego tonu i unikania informowania pracowników o powadze problemów firmy. Zamiast motywować żołnierzy, takie podejście podkopało jego wiarygodność. Jako Prezes Zarządu, lepiej jest dzielić się informacjami o problemach firmy z tymi, którzy mogą wykorzystać swoją energię do ich rozwiązania.
Postępowanie w przypadku zwolnień i redukcji etatów
Firma Horowitza przeszła przez trzy oddzielne zwolnienia, które objęły łącznie 400 pracowników. Niewiele firm rozpoczynających działalność podnosi się po kolejnych zwolnieniach na taką skalę, ponieważ łamią one zaufanie osób, które zostały w firmie. Horowitz uważa, że Loudcloud udało się zatrzymać najlepszych pracowników po wielokrotnych zwolnieniach, ponieważ „zwolniliśmy ludzi we właściwy sposób”.

„Nawet przy wszystkich radach i spojrzeniu z perspektywy czasu, trudne rzeczy będą nadal trudne”.
Jeżeli muszą Państwo zredukować liczbę pracowników, należy rozpocząć zwolnienia jak najszybciej po podjęciu decyzji o zwolnieniu, ponieważ wyciek informacji o zwolnieniach może spowodować dalsze i jeszcze większe problemy. Niech kierownicy przekażą wiadomość swoim pracownikom, nigdy nie zlecają tego działu kadr. Kierownicy powinni wyjaśnić, że zwolnienia wynikają z niepowodzenia firmy, a nie z osobistych niepowodzeń pracowników. Powinni wyjaśnić, że decyzje nie podlegają negocjacjom i wyczerpująco wyjaśnić kwestię odpraw.

„Budowanie kultury, w której nagradza się – a nie karze – ludzi za to, że ujawniają problemy, co pozwala na ich rozwiązanie”.
Gdy zwalnia Pan członka zarządu, pierwszym krokiem jest ustalenie, dlaczego w pierwszej kolejności zatrudnił Pan niewłaściwą osobę, albo że wkrótce zwolni Pan innego członka zarządu. Może zatrudnili Państwo „z powodu braku słabości, a nie z powodu mocnych stron”. A może nie zdefiniowali Państwo prawidłowo stanowiska na samym początku.

Trzy P
Jim Barksdale, dawny szef Horowitza w Netscape, powiedział kiedyś: „Dbamy o ludzi, produkt i zyski – w tej kolejności”. Jeżeli ludzie lubią pracować w Państwa firmie, a Państwo o nich dbają, odwdzięczą się Państwu lojalnością i ciężką pracą. Jeżeli nie będą Państwo dbać o swoich ludzi, produkt i zyski nie będą miały znaczenia.

„Najważniejszą rzeczą, jakiej nauczyłem się jako przedsiębiorca, było skupienie się na tym, co muszę zrobić dobrze, i przestać się martwić o wszystkie rzeczy, które zrobiłem źle lub mogę zrobić źle”.
Dbanie o ludzi oznacza dobre szkolenie i regularne spotkania kierowników z bezpośrednimi podwładnymi. Oznacza to również unikanie „długu zarządczego”. Dług ten gromadzi się, gdy wykonują Państwo krótkoterminowy ruch w zarządzaniu, który ma kosztowne, długoterminowe konsekwencje. Przykładem może być nadmierne wynagradzanie pracownika, który ma konkurencyjną ofertę pracy lub zatrudnianie dwóch osób na tym samym stanowisku, ponieważ chce się zatrzymać obie osoby w firmie. Najlepsi prezesi unikają nabywania długów zarządczych. Stojąc w obliczu konieczności odcięcia popularnego projektu, który nie mieści się w długoterminowych planach firmy, lub zatrzymania go dla celów moralnych, za każdym razem go odetną. Podejmują trudne decyzje, które „burzą pióra”.

Prowadzenie rozwijającej się firmy
Jeżeli będzie Pan miał szczęście, że Pana firma osiągnie 1000 pracowników, będzie to zupełnie inna organizacja niż wtedy, gdy zatrudniał Pan 10 osób. Muszą Państwo poradzić sobie z nowymi wyzwaniami:

Minimalizacja polityki firmowej – Zachowania polityczne mogą przenikać do wielu działań firmy, w tym do oceny wyników, wynagrodzeń, struktury organizacyjnej, terytorium i awansów. Należy ograniczyć zachowania polityczne poprzez opracowanie ścisłych procesów i ich konsekwentne przestrzeganie. Należy upewnić się, że wszyscy rozumieją proces awansu. Jeżeli zdecydują się Państwo na reorganizację, należy zrobić to szybko, nie pozostawiając czasu na lobbing.
Zatrudnianie pracowników z „właściwą ambicją” – Należy szukać kandydatów, którzy patrzą przez pryzmat „zespołu” i których ambicja skupia się na byciu częścią zwycięskiej firmy.
Promowanie silnej kultury – Niektóre start-upy chwalą się, że pozwalają pracownikom przyprowadzać do pracy zwierzęta lub oferują zajęcia jogi. To są dodatki, a nie kultura. Prawdziwa kultura napędza zachowania. Weźmy pod uwagę firmę Amazon: Aby utrzymać koszty na niskim poziomie, Jeff Bezos oświadczył, że wszystkie biurka firmy będą wykonane z tanich drzwi z Home Depot.
Co czyni lidera?
Prezes Zarządu powinien posiadać pewną kombinację następujących cech:

„Steve Jobs przekonał pracowników Apple, aby uwierzyli w jego wizję nawet wtedy, gdy firma była bliska bankructwa.
„Właściwa ambicja” – lider tworzy atmosferę wspólnych ambicji i zaufania, którą to cechę Bill Campbell wykazał w Intuit i innych organizacjach.
„Zdolność do realizacji wizji” – Ta cecha pomogła Andy’emu Grove’owi zdobyć zaufanie pracowników Intela, gdy przeprowadził ich przez genialny gambit: przejście z biznesu pamięci do biznesu mikroprocesorów.
„Każdy naprawdę dobry, naprawdę doświadczony Prezes (…) ma tendencję do wybierania trudnych odpowiedzi na problemy organizacyjne (…).
Jako Prezes Zarządu powinien Pan pracować nad wszystkimi trzema cechami, nawet jeżeli jest Pan silniejszy w jednej lub dwóch. Każda cecha wzmacnia pozostałe. Jeżeli na przykład potrafi Pan przekonująco przedstawić wizję, pracownicy zaufają Panu i będą cierpliwi, gdy będzie Pan ich do niej prowadził.

Aby ocenić, jak dobrze działa prezes, należy zadać trzy pytania: 1) „Czy prezes wie, co ma robić?”. 2) „Czy prezes potrafi skłonić firmę do zrobienia tego, co wie?” oraz 3) „Czy prezes osiągnął wyniki w stosunku do odpowiedniego zestawu celów?”.

„CEO w czasie pokoju koncentruje się na szerokim obrazie… CEO w czasie wojny przejmuje się drobinką kurzu na dupie gnata, jeżeli przeszkadza to w realizacji głównej dyrektywy.”
Wiedza o tym, co robić, wymaga zastosowania strategii i podejmowania ostrych decyzji. Działanie strategiczne wymaga odwagi, ponieważ nigdy nie starczy Państwu czasu na zebranie wszystkich informacji, których naprawdę potrzebujecie. Dlatego musi Pan zdobywać wiedzę, dzień po dniu, z wielu małych interakcji z klientami i pracownikami. Kiedy trzeba będzie podjąć decyzję, będzie Pan lepiej przygotowany do odpowiedzi na takie pytania jak: Jak zareaguje nasza konkurencja? Jakie jest ryzyko finansowe? Jak przyjmą to pracownicy?

„Proszę się skupić na tym, dokąd Państwo zmierzają, a nie na tym, czego chcą Państwo uniknąć”.
Aby firma „robiła to, na czym się zna”, należy zbudować miejsce pracy, w którym pracownicy będą mogli się realizować. „Pracownicy muszą być zmotywowani, komunikacja musi być silna, ilość wspólnej wiedzy musi być ogromna, a kontekst jasny”. Skala Państwa celów powinna być dostosowana do skali możliwości Państwa firmy.

„Jeżeli nie chcą Państwo być wielcy, to nie powinni Państwo zakładać firmy”.
W najtrudniejszych chwilach należy zadbać o swój stan psychiczny. „Techniki uspokajania nerwów” obejmują zatrudnienie zaufanych powierników, przelanie myśli na papier i skupienie się na celu, a nie na tym, co może pójść źle.

Kiedy sprzedać firmę
Jedną z najtrudniejszych decyzji może być to, kiedy sprzedać firmę. Proszę rozważyć dwa pytania: Czy są Państwo bardzo wcześnie na potencjalnie dużym rynku? Czy mają Państwo duże szanse, aby stać się numerem jeden na tym rynku? Jeżeli odpowiedź na jedno z tych pytań jest przecząca, należy rozważyć sprzedaż. Gdy Google było młode, firma otrzymała wiele ofert kupna za ponad 1 miliard dolarów. Ale Google nie sprzedała się. Jego odpowiedź na oba pytania byłaby twierdząca. Google było bardzo wcześnie na rynku, który byłby większy niż wszystkie rynki, które posiadali potencjalni nabywcy. A Google zbudowało wysokiej jakości produkt, który byłby numerem jeden.

Gdy Horowitz po raz pierwszy otrzymał zapytanie o możliwość sprzedaży Opsware, firma miała mniej niż 50 klientów. Horowitz uważał, że Opsware ma co najmniej 10 000 potencjalnych klientów i może stać się numerem jeden. Gdy Opsware miało już kilkuset klientów, stało się jasne, że firma o nazwie BMC przejmie albo Opsware, albo konkurenta, BladeLogic. Horowitz doszedł do wniosku, że aby być numerem jeden, Opsware będzie musiało pokonać BMC i BladeLogic razem wzięte. Nowa technologia, wirtualizacja, przekształcała rynek, co zmuszało firmę do kosztownego wyścigu w zakresie badań i rozwoju. W końcu Horowitz podjął decyzję o sprzedaży.

Andreessen Horowitz
Po sprzedaży Opsware firmie Hewlett-Packard, Horowitz i Andreessen założyli firmę venture capital, która miała pomagać przedsiębiorcom technologicznym. Oprócz inwestowania w firmy, ich firma, Andreessen Horowitz, doradza prezesom w zakresie umiejętności, których czasami brakuje założycielom firm – zarządzania kadrą kierowniczą, projektowania organizacji i prowadzenia sprzedaży. Najważniejszą lekcją, jaką Horowitz stara się przekazać przedsiębiorcom, jest to, że prowadzenie firmy jest trudne, to ciężki proces, w którym nie ma łatwych odpowiedzi. „Jedyną rzeczą, która przygotowuje do prowadzenia firmy, jest prowadzenie firmy”. Rozwiązania leżą w instynkcie kierowniczym, w pewności siebie, która wynika z doświadczenia i w wykonywaniu tego ważnego obowiązku: „Przyjmij walkę”.

O autorze

Ben Horowitz jest współzałożycielem i głównym partnerem firmy Andreessen Horowitz, zajmującej się kapitałem wysokiego ryzyka w Dolinie Krzemowej.

Rate this post