Kolekcja klasycznych artykułów Johna Brooksa z New Yorkera – cytowana przez Billa Gatesa i Warrena Buffeta jako ulubiona lektura – oferuje porywające zakulisowe sagi epokowych wydarzeń w biznesie XX wieku. Publikowane w latach 1959-1969, Brooks opisuje 12 wojennych historii biznesu, w tym cztery wyróżnione tutaj: spektakularny rozkwit Xeroxa, równie spektakularny upadek Forda Edsela, przełomowa sprawa insider-tradingu oraz próby ochrony tajemnic handlowych przez korporacje, które nie pozwalają swoim pracownikom odejść do konkurencji. Elegancka proza Brooksa przewyższa typową prozę pisarza biznesowego; rezygnuje on z żargonu na rzecz niedopowiedzianego dowcipu, żywych postaci i powściągliwego dramatyzmu. Chociaż ta antologia z 1969 r. miejscami wykazuje swoje lata, getAbstract poleca spostrzeżenia i wyjątkowy styl Brooksa każdemu, kto jest zaintrygowany przełomowymi momentami, które ukształtowały współczesną gospodarkę USA.
Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze gry menedżerskie.
Take-Aways
- Dwanaście opowieści o legendach handlowych XX wieku, które odkrywają kulisy wydarzeń.
- Kiedy w 1959 roku Ford Edsel upadł po zaledwie dwóch latach – z powodu słabych osiągów i gorszego wyczucia rynku – Ford stracił szacunkowo 350 milionów dolarów.
- Xerox Corporation, która wypuściła na rynek pierwszą kopiarkę w 1959 roku, była jednym z największych sukcesów lat 60.
- Chester Carlson, twórca procesu Xerox, stał się jednym z najbogatszych Amerykanów.
- Do 1966 roku przedsiębiorstwa amerykańskie kopiowały 14 miliardów dokumentów rocznie.
- Xerox był pionierem koncepcji korporacji z sumieniem społecznym.
- Pozew cywilny z 1966 r. przeciwko Texas Gulf Sulphur Company ustanowił precedens dla spraw dotyczących insider-tradingu.
- W pozwie stwierdzono, że insider trading można popełnić nawet po upublicznieniu danych.
- Proces Goodrich przeciwko Wohlgemuth z 1962 roku – „dzwonek” w sprawie ochrony tajemnicy handlowej – groził naukowcom znającym tajemnicę handlową zakazem zmiany pracy.
- Firma może uzyskać nakaz uniemożliwienia byłemu pracownikowi ujawnienia tajemnic.
Streszczenie
Sprawy idą źle: Ford
Historia Edsela to mieszanka tragedii i farsy. Ford Motor Company wprowadził ten samochód na rynek w 1957 r., a wycofał go z produkcji „dwa lata, dwa miesiące i 15 dni” później, tracąc przy tym około 350 milionów dolarów. Klęska Edsela pozostaje trudna do pełnego wyjaśnienia.
„19 listopada 1959 roku, po stracie, według niektórych zewnętrznych szacunków, około 350 milionów dolarów na modelu Edsel, Ford Company trwale zaprzestała jego produkcji.
Ford rozpoczął projekt Edsela w 1955 roku, roku tytanicznego sukcesu amerykańskiego przemysłu samochodowego. Kierowcy kupili ponad siedem milionów samochodów, a akcje samochodowe spowodowały gwałtowny wzrost rynku. Ford Motor Company przewidywała, że przyszłość będzie jeszcze bardziej różowa. Wewnętrzne badania rynku przewidywały, że produkt narodowy brutto USA wzrośnie o ponad 135 miliardów dolarów do 1965 roku, kiedy to na amerykańskich drogach pojawi się 70 milionów samochodów. Analitycy przewidywali, że prawie połowa sprzedanych samochodów to będą modele ze średniej półki cenowej.
„Kiedy ludzie z najwyższych warstw w Fordzie… po raz pierwszy zobaczyli [Edsela]… wywołało to efekt… apokaliptyczny”.
Ford stanął przed problemem w segmencie średnich cen. Od lat 40-tych XX wieku właściciele samochodów ekonomicznych Forda mieli tendencję do wymiany na pojazdy średniej klasy konkurencji, ignorując Merkurego Forda, chociaż jego cena była w tym samym przedziale. Aby uczestniczyć w nadchodzącym boomie na samochody średniej klasy, Ford potrzebował drugiego samochodu w tym segmencie. W kwietniu 1955 r. Dział Produktów Specjalnych Forda rozpoczął pracę nad Edselem; do lata sfinalizował projekt, w którym połączono to, co znane, z tym, co nowe. Wiele elementów wyglądu samochodu było zgodnych z ówczesnym stylem: Był duży i pokryty chromem. Pełno w nim przycisków i gadżetów. Przód samochodu miał charakterystyczny, wyśrodkowany, owalny grill, a tył miał niekonwencjonalne skrzydła, które rozchodziły się na boki.
„Edsel „ucieleśniał… ducha swoich czasów… Był niezgrabny, potężny, tandetny, prostacki, ale miał dobre intencje”.
Ford ogłosił, że wydał na ten projekt 250 milionów dolarów. 150 milionów dolarów przeznaczył na modernizację swoich fabryk, aby produkować nowy samochód. Przeznaczył 50 milionów dolarów na reklamę i promocję, w tym na dwustronicowy artykuł w magazynie Life. Do lata 1957 roku oddział Edsel zatrudniał 1800 pracowników, poszukiwał 15 000 kolejnych do pracy w fabryce i zbudował ogólnokrajową sieć ponad 1000 dealerów.
„Ford „zaoszczędziłby pieniądze, gdyby w 1955 roku zdecydował się nie produkować Edsela, lecz po prostu rozdać 110 810 egzemplarzy swojego porównywalnego cenowo samochodu Mercury”.
Ford zaprezentował Edsela 4 września 1957 roku w wielkim stylu: Orkiestra poprowadziła paradę nowych samochodów do Cambridge w stanie Massachusetts; helikopter uniósł znak Edsela nad zatokę San Francisco; reklamy rozbrzmiewały w radiach i telewizorach w całym kraju. Ford musiał sprzedać 200 000 samochodów rocznie, aby osiągnąć zysk. Premiera była stosunkowo obiecująca: Pierwszego dnia klienci zamówili lub odebrali około 6.500 Edseli. Ale zainteresowanie szybko spadło. Do października firma sprzedawała tylko połowę tego, co chciała. Kiedy w listopadzie 1959 roku Ford ostatecznie wycofał samochód z produkcji, sprzedał tylko 109 466 Edseli.
„Porażka Edsela (…) była ofiarą opóźnienia między decyzją o produkcji a wprowadzeniem go na rynek”.
Co poszło nie tak? Niektórzy obserwatorzy twierdzą, że Ford zbytnio polegał na motywacji i badaniach rynkowych podczas projektowania i wprowadzania Edsela na rynek. Najwyraźniej to nadmiernie skalkulowane podejście odstraszyło opinię publiczną. Jednak ta teoria nie ma racji bytu, ponieważ Ford nie był aż tak naukowy. Starał się być. Podczas rozwoju i marketingu prowadził szeroko zakrojone badania rynku, ale często opierał się na intuicji i zgadywaniu.
„Szacowana liczba egzemplarzy (…) produkowanych rocznie w Stanach Zjednoczonych wzrosła z około 20 milionów w połowie lat pięćdziesiątych do dziewięciu i pół miliarda w 1964 roku”.
Proszę rozważyć, co się stało z nadaniem nazwy samochodowi. Szef działu produktów specjalnych, Richard Krafve, zaproponował nazwę „Edsel” – po synu Henry’ego Forda – już na początku procesu rozwoju. Członkowie rodziny Forda odrzucili ten pomysł, więc oddział rozpoczął masowe poszukiwania nazwy. Wynajęto agencję reklamową z Madison Avenue, która wygenerowała tysiące nazw, takich jak Zoom, Corsair i Pacer. Firmy zajmujące się badaniem rynku przetestowały nazwy. Ford zaangażował nawet poetkę Marianne Moore, która zaproponowała takie nazwy jak Bullet Cloisonné i Pastelogram. Wiceprezesowi wykonawczemu Ernestowi Breechowi nie podobała się żadna z zaproponowanych etykiet. Z listy odrzuconych nazw wyrwał „Edsel” i uzyskał zgodę rodziny Fordów.
„Czas, w którym prawie każdy będzie mógł wykonać własną kopię opublikowanej książki po cenie niższej niż rynkowa, nie jest odległy o kilka lat; jest teraz”.
Bardziej znaczącym problemem, który przyczynił się do upadku Edsela, było to, że prawie połowa samochodów z pierwszej floty była wadliwa. Przyjeżdżały do salonów z „wyciekami oleju, zacinającymi się maskami” i „niedomykającymi się bagażnikami”. Próbny samochód Consumer Reports miał wyciekający płyn kierowniczy, przekrzywione przełożenie osi i wadliwą nagrzewnicę. Czasopismo to w swojej recenzji zrugało samochód, umieszczając dwa modele Edsela na samym dole rankingu samochodów.
„Każdy, kto kupił akcje [Xerox] pod koniec 1959 roku i utrzymał je do początku 1967 roku, uznałby, że jego akcje są warte około 66-krotności [pierwotnej] ceny”.
Kolejnym czynnikiem był nieunikniony okres czasu, jaki upłynął od powstania koncepcji samochodu do jego wprowadzenia na rynek. Kierownictwo Forda było zmuszone zgadywać, jakie będzie nastawienie konsumentów za dwa lata, i pomyliło się. Rynek nie był już tak dynamiczny jak w 1955 roku, a świetlana przyszłość przedstawiona w prognozach Forda nigdy nie nadeszła. Rynek samochodów ze średniej półki cenowej ochłodził się; konsumenci preferowali teraz mniejsze samochody kompaktowe. Pomimo ogromnych strat, Ford przetrwał fiasko z niewielkimi, długoterminowymi stratami. W 1958 roku akcje firmy osiągnęły najniższy poziom 40 dolarów za akcję – zysk netto wynosił 2,12 dolara za akcję – ale dzięki popularności modelu Thunderbird ceny akcji Forda wzrosły do około 90 dolarów w 1959 roku, przy zysku netto wynoszącym 8,24 dolara za akcję, a w 1960 i 1961 roku było jeszcze lepiej.
Wszystko idzie dobrze: Xerox
Spektakularny sukces korporacji Xerox w latach 60. ubiegłego wieku miał swoje korzenie w kuchni w Queens w Nowym Jorku. Już w latach trzydziestych XX wieku wynalazca Chester F. Carlson urządził w swojej kuchni prowizoryczne laboratorium i próbował stworzyć praktyczną kopiarkę biurową. Koncepcja kopiowania dokumentów nie była nowa. W 1887 roku firma A.B. Dick Company wprowadziła na rynek pantograf, ale pierwsze urządzenia nie były łatwe w obsłudze. Mimeograf wymagał od użytkownika przygotowania specjalnej „strony wzorcowej”, a późniejsze wersje maszyny wymagały papieru termoczułego, w przeciwnym razie kopiowały na mokro. W 1938 roku Carlsonowi i jego asystentowi Otto Kornei udało się w procesie zwanym „kserografią” wykonać ostrą, suchą kopię na zwykłym papierze biurowym.
„Jedynym sposobem, w jaki osoba mająca dostęp do informacji poufnych mogła się dowiedzieć, czy wystarczająco długo zwlekała z zakupem akcji swojej firmy, było postawienie jej przed sądem i sprawdzenie, co postanowi sędzia”.
Carlson bezskutecznie prezentował prototyp przez pięć lat. W 1944 roku połączył się z organizacją non-profit Battelle Memorial Institute, która miała pracować nad udoskonaleniem wynalazku i dzielić się z Carlsonem ewentualnymi opłatami licencyjnymi. W 1946 roku firma Haloid Company z Rochester, NY – ostatecznie przemianowana na Xerox Corporation – kupiła prawa do procesu. Xerox spędził kolejne 13 lat i wydał 75 milionów dolarów, aby uczynić go gotowym do wprowadzenia na rynek i w 1959 roku wprowadził na rynek swoją pierwszą kopiarkę biurową. Eksplozja kopiowania nastąpiła niemal z dnia na dzień. Do 1966 roku biura w USA wykonywały 14 miliardów kopii rocznie, a Xerox odnotowywał około 500 milionów dolarów sprzedaży, co czyniło go 63. największą firmą w USA pod względem zysków netto. Akcje Xerox gwałtownie wzrosły, a kilkuset pierwszych inwestorów zostało „milionerami Xerox”. Carlson stał się jednym z najbogatszych ludzi w Ameryce.
„Decyzja w sprawie „Texas Gulf” była słynnym zwycięstwem SEC, a pierwszą reakcją Wall Street był okrzyk, że spowoduje ona całkowite zamieszanie.
Jako pionier w dziedzinie technologii, Xerox był również pionierem w zakresie postępowania korporacyjnego. Stał się wzorem nowego rodzaju firmy, która równoważy dążenie do zysków z „poczuciem odpowiedzialności wobec społeczeństwa”. Xerox przekazał miliony na organizacje charytatywne i szkoły w Rochester. Zajmuje odważne stanowiska w kontrowersyjnych sprawach publicznych, jak np. wspieranie Organizacji Narodów Zjednoczonych.
Robi się ciekawie: Siarka z Zatoki Teksańskiej
Pozew Komisji Papierów Wartościowych i Giełd USA z 1966 r. przeciwko Texas Gulf Sulphur Company zmienił sposób prowadzenia interesów na Wall Street. Wcześniej SEC egzekwowała przepisy dotyczące insider tradingu tylko sporadycznie. Zgodnie z panującą mądrością, menedżerowie, którzy mogliby skorzystać z informacji wewnętrznych, staraliby się utrzymać wysokie wyniki. Komisja Papierów Wartościowych i Giełd radykalnie zmieniła swoje podejście, składając pozew przeciwko Texas Gulf i 13 jej dyrektorom i pracownikom.
„Zasady prawa dotyczące ochrony tajemnic handlowych są dobrze ugruntowane… trudności pojawiają się… przy stosowaniu tych zasad w poszczególnych przypadkach”.
Oto jak powstał ten pozew: W 1959 r. Texas Gulf poszukiwał złóż minerałów na północ od Timmins w Ontario. Jedno obiecujące miejsce nazwano Kidd-55. Firma nabyła prawa do wykonania próbnych odwiertów dopiero w czerwcu 1963 roku, ale warto było czekać. Próbki rdzenia ujawniły potencjalnie duże złoża miedzi i cynku. Z każdą próbką perspektywy stawały się coraz lepsze. W listopadzie osoby wtajemniczone zaczęły kupować akcje Texas Gulf. W ciągu następnych kilku miesięcy inżynierowie firmy, geolodzy, kadra kierownicza oraz niektórzy krewni i przyjaciele wykupili tysiące akcji.
„Ochrona tajemnic handlowych została… uznana w średniowieczu, kiedy to były one… zazdrośnie strzeżone przez cechy rzemieślnicze”.
9 kwietnia 1964 r. trzy próbne wiercenia potwierdziły, że kopalnia będzie opłacalna – chociaż firma nadal nie znała wielkości swoich złóż. Plotka o wielkim znalezisku rozeszła się w kanadyjskich kręgach górniczych, a w sobotę, 11 kwietnia, historia dotarła do amerykańskich gazet. Texas Gulf odpowiedział w poniedziałek komunikatem prasowym, w którym zbagatelizował te doniesienia, nazywając je „przesadzonymi i niewiarygodnymi”. Komunikat ten przyniósł pożądany skutek w postaci zmniejszenia popytu na akcje Texas Gulf. Pod koniec dnia akcje spadły z 32 do 30-7/8, a dwa dni później do 28-7/8. Ale pracownicy, którzy napisali komunikat, nie rozmawiali z pracownikami Kidd-55 po piątku. Gdyby to zrobili, mogliby opowiedzieć inną historię. Wiercenia w sobotę i niedzielę potwierdziły ogromne znalezisko. W poniedziałek, gdy pesymistyczny komunikat prasowy trafił na ulice, przedstawiciele Texas Gulf w Kanadzie ujawnili swoje ustalenia reporterowi The Northern Miner.
„Tysiące naukowców może… znaleźć się na stałe w godnym pożałowania i być może niekonstytucyjnym rodzaju intelektualnej niewoli”.
Raport The Miner ukazał się w czwartek, 16 kwietnia. O godz. 9.00 Texas Gulf poinformował swój zarząd o strajku, który oszacował na 25 milionów ton rudy. O godz. 10.00 firma poinformowała o szczegółach na konferencji prasowej. Po konferencji i po tym, jak The Northern Miner trafił do nowojorskich kiosków, dwóch członków zarządu kupiło akcje spółki. Handel akcjami odbywał się w okolicach 30-tki.
Kiedy SEC wniosła przeciwko Texas Gulf pozew o wykorzystywanie informacji poufnych, kopalnia Kidd-55 była już w pełnym toku produkcji, a akcje firmy przekroczyły poziom 100. Pozew dotyczył osób, które kupiły akcje w okresie od pierwszego próbnego odwiertu 8 listopada 1963 r. do godzin następujących bezpośrednio po konferencji prasowej 16 kwietnia. Podczas procesu sędzia oddalił powództwo przeciwko tym, którzy kupili akcje przed 9 kwietnia – datą, kiedy testy wykazały, że kopalnia jest zdatna do użytku. Do tego czasu, jak uzasadnił, inwestorzy snuli „domysły” na temat wielkości znaleziska. Stwierdził jednak, że inżynier i sekretarz firmy, którzy kupili akcje 15 kwietnia, działali na podstawie „istotnych informacji prywatnych”.
Sprawa przeciwko dwóm dyrektorom, którzy kupili akcje po konferencji prasowej 16 kwietnia, była najbardziej sporną częścią skargi SEC. Polegała ona na określeniu, kiedy dokładnie, w świetle prawa, informacja prywatna staje się informacją publiczną. Czy jest ona publiczna w momencie, gdy spółka udostępnia ją mediom, czy też prawo musi wyznaczyć „rozsądny czas” na rozpowszechnienie informacji? SEC opowiedziała się za drugą interpretacją, chociaż nie potrafiła określić rozsądnych ram czasowych. Sędzia nie zgodził się z SEC, orzekając, że wiadomość była publiczna w momencie, gdy Texas Gulf poinformował dziennikarzy. Odrzucił sprawę przeciwko dwóm dyrektorom.
W 1968 roku Sąd Apelacyjny Stanów Zjednoczonych dla Drugiego Okręgu uchylił większość decyzji sędziego. Sąd apelacyjny orzekł, że ci, którzy kupili akcje przed 9 kwietnia, działali na podstawie istotnych informacji z testów z listopada 1963 roku. Jeden z dyrektorów zmarł przed rozprawą apelacyjną, ale sąd orzekł, że drugi dyrektor działał zbyt wcześnie, kupując akcje po konferencji prasowej.
Tajemnice kombinezonu kosmicznego
Wiele firm uważało proces Goodrich v. Wohlgemuth z 1962 r. za „dzwonek” w kwestii ochrony tajemnic handlowych. Gdyby decyzja poszła w jedną stronę, mogłaby podważyć zdolność korporacji do ochrony osiągnięć naukowych odkrytych dzięki ich badaniom. Gdyby poszła w drugą stronę, tysiące naukowców znających tajemnice handlowe mogłoby zostać pozbawionych możliwości pracy w firmie konkurującej z firmą, w której dokonali swoich odkryć.
Naukowiec Donald W. Wohlgemuth kierował działem inżynierii kombinezonów kosmicznych firmy B.F. Goodrich. Oferta od konkurenta, International Latex Corporation, zwabiła go do pracy nad kombinezonami kosmicznymi dla misji księżycowej Apollo. Goodrich poprosił sąd o zakazanie Wohlgemuthowi – z góry – ujawniania tajemnic Goodricha i uniemożliwienie mu pracy w dziale kombinezonów kosmicznych innej firmy.
Chodziło o to, czy prawo może „formalnie powstrzymać” kogoś od ujawnienia tajemnic, nawet jeśli nie ma dowodów na to, że ma on taki zamiar. Ponadto sąd musiał ustalić, czy prawo może zablokować pracownikowi możliwość podjęcia innej pracy tylko dlatego, że nowe stanowisko może stwarzać okazję do ujawnienia tajemnic. Sędzia stwierdził, że prawo nie może podejmować działań przeciwko ujawnieniu tajemnicy, zanim ona nie zostanie ujawniona, chyba że istnieją wyraźne dowody „złego zamiaru”. Sąd apelacyjny uchylił tę decyzję i wydał zakaz ujawniania przez Wohlgemutha jakichkolwiek tajemnic handlowych. Ale orzekł również, że ma on prawo do podjęcia pracy w dziale kombinezonów kosmicznych konkurencji. Wyniki badań skłoniły dziesiątki firm do wniesienia pozwów przeciwko odchodzącym pracownikom.
O autorze
John Brooks jest również autorem książek „Once in Golconda: A True Drama of Wall Street 1920-1938” oraz „The Go-Go Years”.