Gdyby ta książka była daniem głównym, składałaby się głównie z mięsa i ziemniaków. Autorka Marlene Caroselli uzupełnia swój cenny podręcznik dotyczący podstaw przywództwa o wnikliwe cytaty i anegdoty. „Podstawy” są tu słowem kluczowym. Książka nie udaje, na przykład, że zagłębia się w teoretyczną stronę rozwoju przywództwa. Nie przygotowuje też menedżerów do wykonywania konkretnych zadań biznesowych, z którymi najprawdopodobniej zetkną się jako liderzy, takich jak budżetowanie i planowanie strategiczne. Książka jest raczej przeznaczona dla obecnych menedżerów, którzy mają ambicje przywódcze, oraz dla świeżo upieczonych liderów, którzy potrzebują odrobiny wiedzy, aby przejąć kontrolę nad swoimi nowymi rolami. getAbstract.com poleca ją jako solidną pozycję w menu z wieloma dobrymi radami dla tych, którzy chcą przewodzić. Książka jest starannie przygotowana, aby osiągnąć swój cel, chociaż bardziej doświadczeni czytelnicy mogą zadać sobie pytanie: „Gdzie jest sos?”.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze gry menedżerskie.

Take-Aways

  • Praca menedżerów i liderów ma wiele podobieństw, jednak liderzy muszą dostosować się do większej liczby ról.
  • Menedżerowie mają tendencję do działania na znanym sobie terenie, natomiast liderzy muszą zapuszczać się w nieznane sytuacje i opanowywać je.
  • Aby być liderem, menedżerowie muszą unikać „silosu” – tendencji do gromadzenia informacji w obrębie grupy i wykorzystywania ich jako podstawy władzy.
  • Aby stać się liderem, należy przyzwyczaić się do sprawowania władzy, ale nie należy manipulować.
  • Dzisiejsi pracownicy o niezależnych poglądach oprą się autokratycznemu liderowi.
  • Przygotować i przećwiczyć „otwarcie misji”, aby określić cel każdego spotkania.
  • Opanować formułę K-I-N-D w kontaktach z trudnymi osobowościami: zaoferować miłe słowo, zapytać o zdanie, zaproponować nową taktykę i dokładnie ją określić.
  • Aby zbudować silną bazę wsparcia, należy mądrze dzielić się władzą poprzez delegowanie uprawnień.
  • Wykorzystywać zarówno myślenie konwergentne (linearne, logiczne), jak i dywergentne (nieszablonowe), aby znaleźć nowe rozwiązania problemów.
  • Generał George S. Patton powiedział przyszłym liderom: „Nadawajcie kierunek, a nie kierunek”.

Podsumowanie

Zabierz mnie do swojego CEO
Jack Welch, ówczesny prezes General Electric, wezwał kiedyś wszystkich swoich bezpośrednich podwładnych do sali posiedzeń zarządu. Kiedy się zebrali, wszedł do sali, podniósł głos i powiedział w swoim niepowtarzalnym stylu: „Nie zarządzaj! Prowadź!”. Welch wyszedł, pozostawiając wszystkich, aby zastanowili się nad tym, co chciał powiedzieć o różnicy między zarządzaniem a przewodzeniem. Wszyscy wiedzą, że istnieje ważne rozróżnienie, ale jego zdefiniowanie może być nieuchwytne. Prawdopodobnie jest Pan raczej liderem niż menedżerem, jeżeli:

Stworzyć coś wartościowego, co wcześniej nie istniało.
Odkrywa, że musi Pan w dyplomatyczny sposób kwestionować status quo.
Ma Pan charyzmę, która inspiruje innych do naśladowania.
Ma wizję i inspiruje swoją organizację do przekształcenia jej w rzeczywistość.
Odgrywać rolę agenta zmian, wprowadzając nowe pomysły i procedury.
„Przywództwo w nowym tysiącleciu to jednak coś więcej niż ekscytująca ścieżka. To kolorowa autostrada, na której ruch odbywa się z ogromną prędkością”.
Liderzy zazwyczaj mają odwagę, są dumni, wykazują się zdolnością do adaptacji i mają talent do wpływania na wybory innych. O ile dobrzy menedżerowie są ogromnym atutem dla swoich firm, o tyle ci, którzy chcą zostać liderami, muszą opanować szerszy zakres ról.

„Lider jako wizjoner
Pisarz Jonathan Swift opisał kiedyś wizjonerskie przywództwo jako umiejętność dostrzegania tego, co niewidzialne. Wszelkie wysiłki zmierzające do poprawy teraźniejszości zależą od Pana zdolności do wyobrażenia sobie lepszego jutra. Aby wizja mogła się urzeczywistnić, trzeba zaangażować innych. Menedżerowie muszą unikać tendencji do „silosowości”, czyli gromadzenia swojej wiedzy związanej z pracą w celu budowania bazy siły, a nie dzielenia się nią z innymi. Silosowość jest ostatecznie szkodliwa dla samego siebie, a dobrzy liderzy jej nie stosują. Proszę włączyć innych w swoje plany na lepsze jutro i zaangażować ich w ich realizację. Aby być liderem, należy budować mosty i koordynować swoje działania z innymi w firmie. Jako wizjonerski lider powinien Pan również:

Wspierać atmosferę idealizmu i entuzjazmu.
Przyznać się i przedyskutować wszelkie obawy co do minusów swoich pomysłów.
Unikać mikrozarządzania. Jak powiedział generał George S. Patton, przywództwo to: „Nadawanie kierunku, a nie kierowanie”.
Zawsze należy dotrzymywać obietnic. Ludzie zauważają, kiedy robi Pan to, co Pan obiecuje.
Zachęcać podwładnych do rozwoju w pracy i do samodzielności.
Wyznaczać standardy etyczne. Następnie należy przestrzegać tych standardów, aby zyskać szacunek.
Wypracować poziom komfortu w sprawowaniu władzy.
Konsultować się z innymi, ale być pewnym swoich decyzji.
„Lider jako osoba rozwiązująca problemy
Wszyscy zwracają się do lidera, gdy pojawia się problem, ale Państwa zdolność do rozwiązania problemu może zależeć od Państwa perspektywy. Ludzie myślą w różny sposób. Liderzy potrafią w zależności od potrzeb przechodzić między myśleniem zbieżnym a rozbieżnym.

„Liderzy powodują zmiany swoimi rozwiązaniami i nie przepraszają za to”.
Na przykład, jeżeli powie Pan osobie myślącej konwergentnie, że brakuje Panu dwóch widgetów do wyprodukowania gotowego produktu, może Pan usłyszeć, że należy zamówić więcej. To normalna reakcja. Dla konwergentnego myśliciela dwa plus dwa zawsze równa się cztery. Myśliciele dywergencyjni są mniej przewidywalni. Dywergentny myśliciel wnosi do rozwiązywania problemów doświadczenie i aktywny umysł. Powiedzmy myślicielowi dywergencyjnemu, że brakuje nam dwóch widżetów, a usłyszymy: „Czy możemy wymyślić sposób, aby całkowicie uniknąć używania widżetów?” lub może: „Co jest nie tak z naszym procesem, że nagle zabrakło nam dwóch widżetów?”. Kiedy ludzie mówią o „nieszablonowym” myśleniu, zazwyczaj mają na myśli myślenie dywergencyjne. Lider musi myśleć we właściwy sposób, we właściwym czasie. Aby lepiej rozwiązywać problemy, proszę spróbować następujących technik:

Bądź skłonny do inkubacji i ruminacji – Nie musi Pan mieć wszystkich odpowiedzi w tej chwili. Proszę poświęcić chwilę na przemyślenie sprawy.
Zrób listę i sprawdź ją dwa razy – Zapisz i ustal priorytety problematycznych kwestii. Od czasu do czasu sprawdzać, czy się zmieniły. Wymienić 10 rzeczy, które chciałby Pan, aby Pana dział robił lepiej. Mniej więcej co trzy miesiące należy przeanalizować priorytety z pracownikami i wprowadzić poprawki w oparciu o ich uwagi.
Być gotowym do obrony swoich rozwiązań – Zneutralizować „toksyny pomysłów” negatywnego myślenia, które natychmiast pojawiają się w obliczu nowego pomysłu.
Nie bądź automatem swojej kultury – Wyjdź poza to, co znane.
Co nie zostanie zmierzone, nie zostanie wykonane – Jeżeli pierwszy plan nie spełnia oczekiwań, należy zrobić coś innego. Proszę być elastycznym.
„Lider jako budowniczy zespołu
Były szef Ford Motor Company Don Peterson mawiał, że wyniki zależą od relacji. Dobrzy menedżerowie i dobrzy liderzy widzą duży obraz, ale pamiętają o szczegółach tego ogólnego obrazu. Niech misja nie umknie uwadze członków Państwa zespołu, niech się skupią.

„Władza nie płynie do niewidzialnych ludzi”.
Każdą rozmowę należy rozpoczynać od pozytywnego określenia celu. Proszę sporządzić listę „otwarć związanych z misją”, które mogą Państwo wykorzystać do nadania tonu każdej rozmowie, czy to na zebraniu pracowników, czy w rozmowie bezpośredniej. Na przykład: „Jesteśmy tutaj, ponieważ wszyscy wiemy, że musimy zmniejszyć częstotliwość występowania usterek w zakładzie, więc pamiętajmy o tym, aby ukierunkować naszą dyskusję”. Innym przykładem może być: „Chciałem z Panią porozmawiać, ponieważ wszyscy musimy zachować koncentrację i obaj wiemy, że i tak nie możemy nic zrobić z plotkami o fuzji”. Niezależnie od tego, z jakimi wyzwaniami boryka się Państwa dział, należy opracować serię pytań otwierających, które stanowią ramy dla oczekiwanej reakcji. Następnie, w zależności od okoliczności, należy rozwinąć swoje otwarcia.

„Liderzy stosują koncepcję ciągłego doskonalenia zarówno w stosunku do siebie, jak i do swoich podwładnych, a także do procesów.
Czasami lider musi zarządzać konfliktami w swoim zespole. Jeżeli wyczuje Pan, że doszło do rozłamu lub gdy dyskusja stanie się gorąca, być może trzeba będzie wkroczyć do akcji. Jednym z rozwiązań jest przerwanie spotkania i poproszenie wszystkich o złożenie krótkiego oświadczenia określającego ich pogląd na problem i jego rozwiązanie. W razie potrzeby należy sprowadzić mediatora, który przeanalizuje różne stanowiska i pomoże osiągnąć konsensus. Należy uważać na odgrywanie autokraty, szczególnie podczas spotkań. Dzisiejsi pracownicy są niezależnymi myślicielami. Zbudują Państwo lepszy zespół, jeżeli będą Państwo polegać na autorytecie rozumu, a nie podawać powód, dla którego to Państwo są autorytetem.

„Lider jako menedżer
Tak jak istnieją menedżerowie, którzy uczą się przewodzić, tak samo liderzy muszą nauczyć się zarządzać. Najważniejszą rzeczą, którą Pan zarządza, jest Pan sam. Weźmy na przykład stres. W dzisiejszym świecie biznesu trzeba chronić się przed stresem i związanym z nim problemem wypalenia zawodowego. Należy ustalić realistyczne oczekiwania wobec siebie i swoich pracowników. Aby pracownicy byli bardziej produktywni, należy spróbować rozjaśnić poważny nastrój w miejscu pracy. Uważnie zarządzać innymi aspektami pracy, w tym:

Zarządzanie zmianami i pomoc innym w dostosowaniu się do nich. Zrozumienie swoich pracowników i ich reakcji jest niezbędne. Proszę przećwiczyć swoje instrukcje dla innych, aby brzmiały dobrze.
Wyznaczać małe, średnie i szerokie cele.
Nie obrażać się za drobne uwagi, nie być złośliwym.
Proszę pracować nad doskonaleniem umiejętności słuchania i odczytywania mowy ciała.
Nie należy zniżać się do niesmacznych taktyk, które widzą Państwo u innych. Jeśli to możliwe, niech Pan stanie ponad tym wszystkim.
„Lider jako komunikator
Dramaturg George Bernard Shaw powiedział kiedyś: „Największym problemem w komunikacji jest złudzenie, że ona się odbyła”. Wytrawny lider musi być dobrym komunikatorem, co wymaga ciągłej praktyki. Chociaż wszyscy powinni być spokojni i opanowani, trzeba będzie radzić sobie z osobami, które są kłujące, egoistyczne lub po prostu niemożliwe. Jednym z dobrych sposobów jest zastosowanie formuły K-I-N-D. Rozpocząć rozmowę od miłego słowa lub komplementu, zapytać o pogląd na sprawy, zasugerować nowe podejście w Państwa stosunkach pracy i określić dokładną umowę, która będzie określać zachowanie pracownika i jego interakcje w przyszłości. Aby dobrze się komunikować:

Gdy wiedzą Państwo, że jakiś temat może się pojawić, należy wcześniej przygotować i przećwiczyć odpowiedź.
Wypracować profesjonalne nawyki i zachęcać innych do ich przyjęcia.
Proszę studiować przemówienia znakomitych perswazjerów i mówców, starać się poznać ich tajemnice.
Być szczerym w swoich próbach przekonywania. Ćwiczyć myślenie na bieżąco.
Pragnienie przynależności do grupy rzadko bywa motywujące dla innych. Nigdy nie należy lekceważyć siły przynależności.
„Lider jako dystrybutor władzy
Aby być szanowanym liderem, należy być gotowym do używania i przekazywania władzy. Walka o władzę może być nieprzyjemnym faktem w życiu korporacyjnym. W miarę rozwoju należy budować swoją bazę zwolenników. Podłączać się do poczty pantoflowej, aby wiedzieć, co ludzie mówią. Proszę zwrócić uwagę na tych, którzy potrafią zadąć w róg bez autopromocji i zobaczyć, jakie lekcje można z tego wyciągnąć. Władza ma znaczenie dla Państwa podwładnych. Jeżeli to Pan robi wszystko, to prawdopodobnie nie ma Pan czasu na zastanawianie się, jak stać się lepszym liderem. Wzmacniając swój zespół, wzmacnia Pan również swoją władzę. Próba uniknięcia polityki biurowej jest zazwyczaj błędem. Aby iść do przodu, należy grać w grę polityczną.

„Lider jako łącznik
Jako lider proszę nauczyć się skutecznie nawiązywać kontakty. Proszę poszukać pustych miejsc, których nie wypełniają inne działy lub kierownicy, i sprawdzić, czy mogą Państwo wejść w rolę łącznika na swoją korzyść. Spotykać się z konkurentami, aby poznać branżę, ale informować o tym swojego przełożonego, aby nie kwestionować swojej lojalności. Rozwijać kulturę, w której kwitną sojusze; szukać cech wspólnych, które łączą Państwa z innymi. Stopniowo budować reputację kogoś, kto robi to, co mówi. Nieustannie wspierać swoich zwolenników, sympatyków i partnerów, aby wiedzieli, że pomaganie Państwu i „trzymanie Państwa w ryzach” leży również w ich najlepszym interesie.

„Lider jako planista
Machiavelli mądrze zauważył: „Na początku problemy są łatwe do wyleczenia, ale trudne do zdiagnozowania; z biegiem czasu, gdy pozostaną nierozpoznane i nieobsługiwane, stają się łatwe do zdiagnozowania, ale trudne do wyleczenia”. Dlatego planowanie ma kluczowe znaczenie. Jeżeli będą Państwo systematycznie pracować nad przyszłością, będą mieli Państwo większe szanse na pozytywny wynik. Brak planowania może być równoznaczny z planowaniem porażki.

„Jeśli zdecydował się Pan na drogę lidera, jesteśmy pełni uznania. Jeśli zdecydował się Pan podążać tą drogą pomimo nieuniknionych przeszkód, które Pan napotka, pozdrawiamy Pana. A jeżeli już dokonał Pan pozytywnych zmian, to śpiewamy Panu chwałę.”
Niektórzy liderzy podejmują decyzje na podstawie intuicji, przeczucia. Może im się wydawać, że planowanie hamuje ich kreatywność. W rzeczywistości jest wręcz przeciwnie. Planowanie pomoże Państwu obserwować otoczenie, nie martwiąc się zbytnio o to, co zrobią Państwo w razie nieprzewidzianych zdarzeń. Wystarczy zachować elastyczność i korzystać z pomysłów innych osób. Planowanie krótko-, średnio- i długoterminowe może pomóc Państwu być bardziej kreatywnym, a nie mniej.

„Lider jako… lider”
Państwa największym zadaniem jako lidera jest przewodzenie. Proszę nie dać się wciągnąć w inne role i zapomnieć, że inni oczekują od Pana wskazówek. Jako kierownik działał Pan na znanym sobie terenie. Wchodząc w rolę lidera, może Pan być nieco mniej pewny siebie. Nie szkodzi. Proszę pamiętać, że inni postrzegają Pana jako wzór do naśladowania i zwracają uwagę zarówno na to, co Pan robi, jak i na to, co Pan mówi. Proszę wykazać się takim samym zaangażowaniem, jakiego oczekuje Pani od innych. Niech Pan ma osobisty plan ciągłego doskonalenia, aby był Pan naprawdę wiarygodny, gdy mówi Pan swoim współpracownikom, że muszą stale podnosić jakość. Po przejściu z pozycji menedżera na pozycję lidera należy być przygotowanym na pełnienie różnych ról, wykorzystywanie różnorodnych umiejętności i dostosowywanie się do zmieniających się okoliczności. Może się to wydawać przytłaczające, ale nie bez powodu szukali Państwo tej ambitnej roli. Teraz niech Pan przewodzi i udowodni, że może Pan coś zmienić.

O Autorce

Dr Marlene Caroselli jest mediatorem, mówcą i prowadzącą warsztaty, która napisała ponad 40 książek. Jest częstym współpracownikiem magazynu Excellence Stephena Covey’a oraz kilku innych publikacji.

Rate this post