Ta książka zawiera wiele treści na 208 stronach. Aubrey C. Daniels nie boi się kwestionować niektórych popularnych teorii zarządzania. We wstępie wspomina nawet, że „wydajność człowieka została zbanalizowana w wielu książkach, w prasie popularnej i w folklorze zarządzania”. Autor stosuje analizę behawioralną jako podejście do zarządzania ludźmi. Ta systematyczna, skoncentrowana na danych metoda dotyczy wymiernych wyników, a nie subiektywnych cech, takich jak „lepsza praca zespołowa” czy „lepsze morale pracowników”. getAbstract poleca tę książkę menedżerom, którzy są zainteresowani inicjowaniem zmian w precyzyjnie kontrolowany sposób.
Artykuł przetłumaczony algorytmicznie (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze gry biznesowe.
Take-Aways
- Zarządzanie ludźmi na podstawie osobistych doświadczeń daje nieprzewidywalne rezultaty.
- W zarządzaniu podejście naukowe jest lepsze niż podejście zdroworozsądkowe.
- Najbardziej opłacalnym sposobem zarządzania firmą jest wykorzystanie nauki behawioralnej w codziennym zarządzaniu.
- Musi Pan zrozumieć, dlaczego ludzie zachowują się tak, a nie inaczej, zanim zacznie Pan próbować zmienić ich zachowanie.
- Analiza ABC (Antecedent-Behavior-Consequence) to prosta metoda analizy antecedencji i konsekwencji, które wpływają na zachowanie.
- Antecedencje to działania, które miały miejsce przed zachowaniem i przyczyniły się do powstania sytuacji, w której dane zachowanie miało miejsce.
- Konsekwencje określają częstotliwość, z jaką dane zachowanie będzie się powtarzać.
- Chociaż zarówno wzmocnienie negatywne, jak i pozytywne może przynieść efekty organizacyjne, tylko wzmocnienie pozytywne maksymalizuje wyniki.
- Rezultaty, które chcą Państwo osiągnąć, muszą być określone przed określeniem zachowań, które mają być zmienione.
- Proszę poznać uniwersalne prawa ludzkiego zachowania i zastosować je w pozytywny, skuteczny sposób, aby wydobyć z Państwa pracowników to, co najlepsze.
Podsumowanie
Jeżeli zarządza Pan ludźmi tylko na podstawie swoich osobistych doświadczeń, uzyska Pan nieprzewidywalne wyniki. Dzisiejsze środowisko biznesowe wymaga bardziej precyzyjnego podejścia. Performance Management to precyzyjne, naukowe podejście do zarządzania, które działa.
Porównanie wiedzy naukowej do zdrowego rozsądku
Jeden z mitów mówi, że w biznesie jest za mało „zdrowego rozsądku”. W rzeczywistości jest go za dużo. Zdrowy rozsądek definiuje się jako „bezrefleksyjne opinie zwykłych ludzi”. Organizacje nie mogą przetrwać dzięki strategiom zarządzania opracowanym na podstawie bezrefleksyjnych opinii ich liderów. Alternatywą dla zdrowego rozsądku jest korzystanie z wiedzy naukowej.
„Aby uzyskać wymiernie lepsze wyniki w miejscu pracy, menedżerowie muszą zrozumieć, dlaczego ludzie zachowują się tak, jak się zachowują, z taką samą dokładnością, z jaką naukowcy rozumieją grawitację”.
O ile zdobycie wiedzy naukowej wymaga szczególnego wysiłku, o tyle zdrowy rozsądek nabywa się po prostu będąc żywym. Zdrowy rozsądek jest indywidualny, ponieważ pochodzi z osobistego doświadczenia. Wiedza naukowa szuka informacji, które mają zastosowanie we wszystkich sytuacjach. Wiedza naukowa kwestionuje również rzeczy oczywiste. Wiedza zdroworozsądkowa czasami się sprawdza, a innym razem nie. Ze względu na niekontrolowany charakter stosowania zdrowego rozsądku, nie można dokładnie wiedzieć, dlaczego pomysł zdrowego rozsądku nie działa. W przeciwieństwie do tego, wiedza naukowa uzyskana w wyniku kontrolowanych eksperymentów daje spójne wyniki. Wykorzystanie nauki behawioralnej w codziennym zarządzaniu jest najbardziej opłacalnym sposobem zarządzania Państwa firmą.
ABC zarządzania wydajnością
Zrozumienie, dlaczego ludzie zachowują się tak, jak się zachowują, jest pierwszym krokiem do zmiany sposobu działania ludzi. Analiza ABC (Antecedent-Behavior-Consequence) pozwala systematycznie analizować czynniki i konsekwencje wpływające na zachowanie.
„Kiedy menedżerowie zrozumieją zasady zarządzania wydajnością, będą mogli stworzyć odpowiednie środowisko i warunki, aby wydobyć z pracowników to, co najlepsze dziś, jutro, w przyszłym miesiącu i roku.
Czynnik poprzedzający to coś, co dzieje się przed zachowaniem i co faktycznie stwarza warunki do jego wystąpienia. Działanie, które ma miejsce, jest zachowaniem. Konsekwencją jest to, co dzieje się z osobą po wykonaniu zachowania. Ta analiza dotyczy w takim samym stopniu menedżerów i kadry kierowniczej, jak i pracowników na hali produkcyjnej. Ludzie działają zgodnie z konsekwencjami, które otrzymują. Analiza ABC określa trzy wymiary konsekwencji:
(P) pozytywne lub (N) negatywne: czy konsekwencja jest pozytywna czy negatywna z punktu widzenia wykonawcy?
(I) Natychmiastowe lub (F) przyszłe: czy konsekwencje następują natychmiast po zachowaniu, czy w późniejszym czasie?
(C) pewne czy (U) niepewne: jak prawdopodobne jest, że wykonawca rzeczywiście doświadczy konsekwencji?
„Jedyną rzeczą, o której dyrektorzy, kierownicy i przełożeni powinni wiedzieć najwięcej, jest ludzkie zachowanie”.
Stosując analizę ABC, można zauważyć, że konsekwencje zachowań problemowych są zazwyczaj PIC (pozytywne, natychmiastowe i pewne), natomiast konsekwencje zachowań pożądanych są zazwyczaj NIC (negatywne, natychmiastowe i pewne). To pokazuje trudności w zmianie zachowania. Analiza ABC pozwala zidentyfikować wzorce, dzięki czemu można zmienić konsekwencje, których doświadczają pracownicy, w taki sposób, aby promować pożądane przez Państwa zachowania. Aby zbudować zaufanie, należy „robić to, co się mówi, że się zrobi”.
Cztery konsekwencje behawioralne
Dwie konsekwencje behawioralne zwiększają zachowanie i dwie je zmniejszają. Wzmocnienie pozytywne i wzmocnienie negatywne powodują wzrost zachowań. Kara i wygaszenie powodują zmniejszenie zachowania. Wzmocnienie pozytywne jest wtedy, gdy otrzymują Państwo coś, czego pragną. Wzmocnienie negatywne jest wtedy, gdy unika się czegoś, czego się nie chce. Otrzymanie czegoś, czego się nie chce, jest karą. Wygaszanie to nie otrzymywanie tego, co się chce. Zarówno wzmocnienie negatywne, jak i pozytywne może przynieść efekty organizacyjne. Wzmocnienie pozytywne maksymalizuje wydajność, podczas gdy wzmocnienie negatywne może doprowadzić do osiągnięcia jedynie minimalnie akceptowalnego standardu. Podczas gdy minimalna wydajność jest akceptowalna w niektórych zawodach, firmy zazwyczaj chcą mieć wydajność na światowym poziomie.
Wzmocnienie właściwego zadania i wskazanie właściwego rezultatu
Każda konsekwencja, która następuje po zachowaniu i zwiększa jego częstotliwość w przyszłości, jest wzmocnieniem pozytywnym. Jeżeli zachowanie powoduje korzystną zmianę w środowisku, to mamy do czynienia ze wzmocnieniem pozytywnym. Zadaniem kierownictwa jest zapewnienie, że właściwe zachowania są wzmacniane z odpowiednią częstotliwością ze wszystkich dostępnych źródeł. Dwa najważniejsze zachowania kierowników i przełożonych to planowanie i dostarczanie wzmocnień.
„Kierownicy spędzają około 85% czasu na mówieniu ludziom, co mają robić, na zastanawianiu się, co im powiedzieć, lub na decydowaniu, co zrobić, ponieważ pracownicy nie zrobili tego, co im kazali.
Proszę dokładnie określić, jaki wynik chcą Państwo osiągnąć, a jeszcze dokładniej – jakie zachowania są niezbędne do jego osiągnięcia. Nazywa się to precyzowaniem. Należy wskazać wyniki, które chce się osiągnąć, zanim wskaże się zachowania, które chce się zmienić. Proszę podać konkretne, wymierne wyniki. Nie należy używać ogólnych stwierdzeń, takich jak „poprawa morale” lub „wzmocnienie etyki pracy”. Po określeniu tych jasnych rezultatów można rozpocząć testowanie zależności pomiędzy zachowaniami, które według Państwa mają przynieść te rezultaty, a tym, co rzeczywiście zostało osiągnięte. Jedynym sposobem oceny zmian w zachowaniu jest porównanie ich z empirycznymi zmianami w wynikach. Precyzyjna lokalizacja wymaga dobrze zdefiniowanych opisów obserwowalnych, mierzalnych i wiarygodnych zachowań i wyników:
Obserwowalność: Obserwowalne wyniki są łatwe do określenia. O wiele trudniej jest określić zachowanie. Myśli i emocje nie są specyficzne i dlatego trudno je obserwować. Niezależnie od tego, można odnieść duży sukces, koncentrując się na zachowaniach, które można zobaczyć i usłyszeć.
Mierzalność: Jeżeli coś się dzieje, można to zmierzyć. Każde zachowanie można zmierzyć za pomocą terminów częstotliwości lub czasu trwania.
Niezawodność: Niezawodność rozwija się z czasem. Gdy zaczyna się od pinezki, nie jest ona zbyt wiarygodna. Jednak w miarę używania, mierzenia i omawiania obserwacji, można dopracować pinpoint tak, aby stał się bardzo wiarygodny.
Skuteczne mierzenie wyników
Aby pokonać opór przed wdrożeniem pomiaru pracy, należy zwiększyć częstotliwość pozytywnych wzmocnień za pożądane zachowania. Proszę połączyć to wzmocnienie z istniejącymi środkami. Z czasem może to ułatwić wprowadzenie nowego systemu pomiarowego.
„Rolą liderów w każdej organizacji nie jest szukanie winnych czy obwinianie, lecz analizowanie, dlaczego ludzie zachowują się tak, jak się zachowują, i modyfikowanie konsekwencji, aby promować pożądane zachowania.”
Można stosować dwie metody pomiaru – liczenie lub ocenianie – w zależności od tego, która jest odpowiednia w danej sytuacji. Liczenie jest zazwyczaj lepsze, ponieważ jest bardziej obiektywne. Aby policzyć wyniki, należy zbierać dane, takie jak częstotliwość osiągnięć (sprzedaż w tygodniu, połączenia na godzinę). Ponieważ ocena jest bardziej subiektywna, należy ją stosować tylko wtedy, gdy liczenie nie jest praktyczne lub możliwe.
„Aby mieć skuteczną informację zwrotną, trzeba mieć odpowiednie punkty zaczepienia. Następnie należy dodać informację zwrotną i wzmocnienie, a otrzymamy właściwą mieszankę, która zmaksymalizuje wydajność.”
Przy liczeniu należy używać danych surowych, a nie procentów (danych gotowych). Procenty nie wnoszą nic wartościowego do oryginalnych danych i w rzeczywistości pomagają maskować informacje. Weźmy na przykład baseballistę, który ma średnią dobijania .667. Może się Panu wydawać, że ma bardzo wysoką średnią, chyba że z danych pierwotnych wie Pan, że tylko trzy razy stanął na placu gry. Aby właściwie ocenić jego wyniki, trzeba znać częstotliwość. Niestety, miary oparte na ocenie wydają się arbitralne, co wywołuje krytykę. Aby temu zaradzić, należy ustalić konkretne kryteria, które mogą być obserwowane przez dwie lub więcej osób. Aby zmniejszyć krytykę, należy wykorzystać pomiar do stworzenia możliwości pozytywnego wzmocnienia.
Informacja zwrotna
Po określeniu wyników, zachęceniu do produktywnego zachowania i zmierzeniu wyników, następnym krokiem jest przekształcenie informacji w informację zwrotną. Informacja zwrotna przekazuje osobie informacje na temat jej wyników, które umożliwiają jej dostosowanie lub zmianę. Mówi pracownikom, jak ich obecne wyniki porównują się z wynikami z przeszłości i z pożądanym celem. Informacja zwrotna stwarza warunki do zmiany, ale nie jest w stanie jej podtrzymać. Im bardziej natychmiastowa jest informacja zwrotna, tym bardziej jest przydatna, ponieważ natychmiastowa informacja zwrotna daje najwięcej możliwości pozytywnego wzmocnienia. Jeżeli natychmiastowa informacja zwrotna jest niemożliwa, należy spróbować uzyskać informację zwrotną co godzinę lub codziennie. Miesięczne informacje zwrotne są zbyt opóźnione, aby mogły być użyteczne.
Model rozwiązywania problemów
Proszę skorzystać z prostego, pięciostopniowego modelu rozwiązywania problemów: wskaż, zmierz, przekaż informację zwrotną, wzmocnij i oceń. Jako menedżer musi Pan pozytywnie wzmacniać osoby, które korzystają z tego modelu, aby poprawić wyniki. Nie może Pan czekać, aż zostanie osiągnięty pożądany rezultat; musi Pan najpierw wzmocnić zachowanie polegające na stosowaniu modelu. Aby model zadziałał, należy wykonać wszystkie te kroki w tej kolejności. Przed wprowadzeniem informacji zwrotnych i wzmocnień należy wybrać swój punkt orientacyjny i rozpocząć pomiary. Jest to punkt wyjścia do oceny efektów interwencji w zakresie wydajności. Jeżeli po ocenie wyników okaże się, że informacja zwrotna i wzmocnienie nie działają, należy ponownie przeanalizować etap wzmacniania lub punkt odniesienia.
Ustalanie celów
Cele wyznaczają scenę dla wzmacniania lub karania. Jeżeli ludzie są karani za nieosiągnięcie celu, ich jedyną motywacją do osiągnięcia celu jest chęć uniknięcia większej kary. Ludzie, którzy są wzmacniani pozytywnie, nie zatrzymują się po osiągnięciu celu. Kontynuują swoje najlepsze osiągnięcia, wiedząc, że czeka ich jeszcze więcej pozytywnych wzmocnień. Same cele nie poprawiają wyników. Poprawy wyników można oczekiwać tylko wtedy, gdy przewiduje się konsekwencje za sukces i porażkę.
„Zawsze oceniaj zmiany w zachowaniu w stosunku do zmian w wynikach”.
Najszybszym sposobem poprawy wyników jest kształtowanie, czyli wykorzystanie wiedzy, że tempo zmian jest bezpośrednio związane z ilością wzmocnienia. Aby zastosować kształtowanie, należy podzielić zadanie na małe kroki. Wzmacniać każdą małą zmianę. Prowadzi to do świętowania osiągnięcia ostatecznego celu. Aby wydobyć z ludzi to, co w nich najlepsze, należy wykorzystać cele jako okazję do uznania ich postępów w stawaniu się najlepszymi.
Rola kierownika w zarządzaniu efektywnością
Poza poznaniem i stosowaniem technik Performance Management, kadra kierownicza ma pewne dodatkowe obowiązki:
Wybór wyników/zachowań: Kierownictwo firmy jest odpowiedzialne za określenie, jakich wyników oczekuje organizacja oraz za zdefiniowanie zachowań, które będą wzmacniane w celu osiągnięcia tych wyników.
Wybór wzmacniacza/ nagrody: Kierownictwo powinno określić ograniczenia dotyczące rodzajów wzmacniaczy i nagród, które mogą być stosowane przez kierowników i przełożonych. Czy będą oni mogli wykorzystywać jako nagrody czas wolny lub dodatkowe przerwy? Granice należy określić szeroko, ale należy się upewnić, że ludzie w całej firmie są świadomi tych ograniczeń.
Podział wzmocnień/nagród: Ustalenie niekonkurencyjnej struktury wzmocnień i nagród. Wzmocnienie i nagroda dla jednej osoby nie powinny zmniejszać szansy innej osoby na wzmocnienie i nagrodę. Kierownictwo powinno mierzyć, wzmacniać i nagradzać wkład każdej osoby w wartość firmy.
Efektywność wzmacniacza/nagrody: Osoby odpowiedzialne za wewnętrzne zarządzanie wydajnością powinny być gotowe do przedstawienia opartych na danych zaleceń dotyczących tego, czy należy kontynuować obecne inicjatywy, zwiększyć ich zastosowanie, czy też zrezygnować z nich.
„Wzmacniaj zachowanie, świętuj wyniki”.
Zarządzanie efektywnością nie jest sztuczką. Nie muszą Państwo zagłębiać się w głęboko zakorzenione uczucia i obawy swoich pracowników. Wystarczy wiedzieć, że wszyscy działają według tych samych praw ludzkiego zachowania. Jeżeli zastosuje Pan te prawa w sposób pozytywny i skuteczny, będzie Pan w stanie wydobyć z każdego to, co najlepsze.
O autorze
Aubrey C. Daniels, Ph.D., jest jednym z najbardziej poszukiwanych mówców i pisarzy z dziedziny zarządzania biznesem. Współpracował blisko z takimi klientami jak 3M, Kodak i Rubbermaid. Jest założycielem i wydawcą magazynu Performance Management.