Liderzy biznesowi muszą sprawić, aby współpraca stała się częścią tkanki ich organizacji, a nie okazjonalnym zjawiskiem. Aby tak się stało, muszą zadbać o to, aby ich pracownicy czuli pasję do wspólnej pracy. Ludzie muszą nauczyć się przezwyciężać obawy, że współpracując tracą wartość, i zrozumieć, że wspólny wysiłek zwiększa wartość każdej jednostki. Wyjaśnienia, studia przypadków i przykłady Emmanuela Gobillot’a są bogate w spostrzeżenia, chociaż jego skomplikowany styl czasami utrudnia śledzenie jego argumentów. getAbstract poleca to intrygujące studium dynamiki grupowej i korzeni współpracy kierownictwu wyższego szczebla, liderom zespołów i specjalistom od relacji międzyludzkich.
Artykuł przetłumaczony algorytmicznie (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze gry biznesowe.
Take-Aways
Współpraca oznacza połączenie indywidualnej odpowiedzialności z pracą zbiorową.
Niech współpraca stanie się częścią struktury Państwa firmy, a nie czymś okazjonalnym.
Skuteczni współpracownicy wyznają te same wartości w odniesieniu do swoich wspólnych projektów.
Niektóre prace nie wymagają współpracy, podobnie jak niektóre decyzje wymagają, aby jedna osoba wzięła na siebie odpowiedzialność.
Aby zobaczyć, jak Państwa firma tworzy wartość, proszę pomyśleć o swoich kolegach jako muzykach, a o klientach jako publiczności.
Instytucje szukają struktury, aby zarządzać wartością, ale tak jak w jazzie, tworzenie wartości nie jest sztywne.
Cztery dyscypliny współpracy to: „konkurencja, konsultacja, koordynacja” i „współpraca”.
Koordynują się one z „zawodem, produkcją, promocją i projekcją”, które są czterema sposobami na pokonanie lęku przed utratą „wartości, jakości, rozmachu” lub „kontroli”.
Przekonanie, że Pana praca wymaga wyróżnienia się mistrzostwem lub umiejętnościami, może sprawić, że niechętnie podejmie Pan współpracę.
Przekonanie się, że Państwa wartość osobista to coś więcej niż wiedza, może sprawić, że będą Państwo bardziej skłonni do współpracy.
Podsumowanie
Wykorzystanie schematów organizacyjnych
Większość firm zamieszcza schemat organizacyjny – składający się z pól połączonych liniami – aby przedstawić swoją wewnętrzną strukturę. Liderzy zwykle poświęcają wiele energii na opisy stanowisk, relacje międzyludzkie, ocenę pracowników i procesy biznesowe. Często jednak poświęcają znacznie mniej czasu na „białe plamy”, które otaczają graficzną reprezentację funkcjonowania ich organizacji, mimo że to właśnie tam odbywa się najwięcej współpracy. Paradoksalnie, menedżerowie często wiedzą, że część najbardziej produktywnej pracy ich firmy pochodzi z interakcji, które nie są widoczne na wykresie.
„Dysfunkcyjne funkcje, podzielone działy, konkurujący ze sobą współpracownicy i niechętne do współpracy korporacje – nic dziwnego, że prezesi umieszczają współpracę na szczycie swojej listy „spraw do załatwienia””.
Nie każde zadanie wymaga współpracy ludzi. Niektóre decyzje wymagają przyjęcia odpowiedzialności przez jedną osobę. Współpraca oznacza połączenie indywidualnej odpowiedzialności ze sztuką pracy zbiorowej. W miarę jak organizacje stają się coraz bardziej ustrukturyzowane, coraz trudniej jest im wspierać współpracę wewnętrzną. Aby dobrze funkcjonować, grupy muszą zarządzać współpracą. Trudności, które mogą się pojawić, często wynikają ze struktury organizacji, która nie wspiera współpracy, a nie z braku umiejętności zarządzania.
„Współpraca to potęga”
Kiedy występuje zespół jazzowy, każdy – gitarzysta rytmiczny, trębacz i pianista – zna swoją partię. Jednak dokładna kolejność, w jakiej rozwija się muzyka, pozostaje niepewna, dopóki się nie wydarzy. Muzycy jazzowi słuchają i reagują na siebie nawzajem. Wyczuwają, kiedy należy prowadzić lub tworzyć wariacje na temat. Dlatego wielu autorów biznesowych używa jazzu jako metafory współpracy w biznesie.
„Jesteśmy najbardziej wydajni nie wtedy, gdy proces jest zoptymalizowany, ale wtedy, gdy zadajemy pytanie: „Co właściwie chcemy osiągnąć poprzez ten proces?””.
Proszę pomyśleć o swoich kolegach jako muzykach, a o klientach jako o publiczności. W miejsce muzyki proszę pomyśleć o sposobie, w jaki Państwa organizacja tworzy wartość. Jak w kompozycji jazzowej, sposób, w jaki współpracownicy lub członkowie zespołu pracują razem, aby stworzyć wartość, nie ma sztywnego formatu. Rozwija się z różnych części organizacji. Jazz robi coś, co wiele przedsiębiorstw powinno naśladować: Wychodzi poza z góry ustalone granice.
„Organizacja dla tworzenia wartości”
Instytucje chcą, aby ich wewnętrzna struktura pomagała im zarządzać wartością od pomysłu do zadowolenia klienta. Przedsiębiorstwa chcą, aby ich struktura organizacyjna zapewniała jakość, pomagała im szybko reagować na warunki rynkowe oraz zarządzać i określać wyniki. Potrzebują, aby ich struktura organizacyjna zapewniała przewidywalność, niezawodność i efektywność. Jednak takie podejście może tworzyć silosy i przeszkadzać we współpracy.
„Winston Churchill „zadawał pytania, rzucał wyzwania, spierał się i naciskał na swoich ludzi, aby zmusić ich do zmierzenia się z samymi sobą i swoimi uprzedzeniami – a potem pozwalał im się tym zająć razem”.
Liderzy biznesowi często nie potrafią współpracować, ponieważ nie rozumieją prawdziwego źródła siły, a nie z powodu jakichkolwiek niedociągnięć organizacyjnych. Przedsiębiorstwa muszą przyspieszyć tworzenie wartości poprzez uporządkowane wykorzystanie władzy.
Struktura „formalna” i „rzeczywista”
Wiele organizacji podejmuje doraźne próby rozwiązania problemu współpracy. Firmy mają zazwyczaj skodyfikowaną, formalną strukturę i realną strukturę w terenie, składającą się z nieformalnych grup i osobistych relacji. Liderzy muszą połączyć dążenie organizacji formalnej do realizacji swoich celów z entuzjazmem i funkcjonalnością organizacji rzeczywistej.
„Kiedy współpracujemy, musimy mieć pewność, że w pomieszczeniu znajdują się właściwi ludzie o odpowiednich umiejętnościach i sposobie myślenia”.
To, jak organizacja zareaguje na potrzebę współpracy, zależy od charakteru jej ludzi i środowiska, które tworzą. Ludzie albo chcą zaspokajać swoje potrzeby, albo zaspokajać swoje lęki, unikając rzeczy, które uważają za ryzykowne.
Na przykład menedżerowie często obawiają się, że współpraca może spowodować cztery różne rodzaje strat: zmniejszenie ich „wartości, jakości, tempa” lub „kontroli”. Dokonują wyborów w zależności od intensywności tych obaw. Aby współpracować w sposób zorganizowany, należy świadomie podejmować przygotowane decyzje, a nie dopiero wtedy, gdy takie wewnętrzne obawy wezmą górę.
„Aby współpraca przyniosła wysokiej jakości rezultaty, potrzebujemy jasnej, zwięzłej i przekonującej narracji, która skłoni ludzi do podejmowania właściwych decyzji.
Proszę spróbować pomyśleć o tworzeniu wartości jako o kontinuum. Na jednym końcu znajduje się praca, którą dana osoba mogłaby z powodzeniem wykonać sama. Dalej są „cztery dyscypliny”, które wymagają interakcji międzyludzkiej: „konkurencja, konsultacja, koordynacja” i „współpraca”. Na drugim końcu znajduje się projekt, który wymaga współpracy wielu osób i agencji.
„Konkurencja jest tak samo, jeśli nie bardziej, obecna wewnątrz firm, jak i na zewnątrz”.
Aby zbudować kulturę współpracy, należy wykorzystać te cztery dyscypliny do osiągnięcia celów i rozproszenia obaw, które powstrzymują ludzi przed współpracą. Proszę wykonać poniższe kroki, aby rozwiać obawy, które blokują współpracę:
„Zawód” zawiera współpracę – Jeżeli obawiają się Państwo, że stracą wartość, jeżeli będą współpracować, mogą Państwo nie chcieć pracować z innymi. Chęć współpracy wzrośnie, gdy zrozumieją Państwo swoją wartość i zobaczą, że współpraca z innymi – zamiast konkurowania z nimi – podnosi ją.
„Promocja” wykorzystuje konsultacje do określenia jakości – Jeżeli obawiają się Państwo utraty jakości, należy wykorzystać promocję do wyznaczenia granic w oparciu o rozpoznanie własnej wartości i przejść od doradztwa do konsultacji – krok, który wymaga nawiązania prawdziwych relacji zawodowych.
„Produkcja” koordynuje wysiłki w celu zwiększenia szybkości – Jeżeli obawia się Pan utraty wydajności, proszę zastosować koordynację, aby zaangażować wszystkich w osiągnięcie celu i jednocześnie zwiększyć szybkość wykonania.
„Projekcja” buduje kontrolę poprzez współpracę – Aby uniknąć poczucia, że nie ma się już kontroli nad procesem, należy skupić się na wykorzystaniu współpracy do osiągnięcia celów, które są dla Państwa ważne.
„Zawód jako podstawa współpracy”
Słowo „zawód” sugeruje pracę, którą ludzie mogą wykonywać tylko po przejściu rygorystycznego procesu kształcenia i certyfikacji. W XIII wieku słowo to oznaczało „publiczne wyznanie” wiary, takie jak decyzja o zostaniu zakonnicą. W XVI wieku słowo to zaczęło oznaczać proces zdobywania mistrzostwa w jakiejś dziedzinie poprzez edukację, praktykę i trening.
„To, co dotyczy jednostki, odnosi się również do grupy lub organizacji. Skuteczna współpraca wymaga dyscypliny wyrażania wartości. Co mamy stworzyć?”
Większość ludzi czuje, że może stracić przewagę, jeżeli będzie współpracować zamiast konkurować, zwłaszcza jeżeli ich organizacja nie ceni współpracy. Na przykład, organizacja może powierzyć Panu szkolenie młodszych kolegów, ale jeżeli później odkryje Pan, że szef przypisuje temu zadaniu niewielką wartość w ocenie końcowej, będzie Pan unikał tego obowiązku. Zawód jest podstawą współpracy i przezwyciężenia strachu, że praca za pośrednictwem innych obniży Pani wartość.
Co Pan wie
W starożytnej dzielnicy Dijon we Francji ulice noszą nazwy kupców, którzy wypełniali każdą uliczkę swoimi sklepami. Rzeźnicy, jubilerzy i kowale mieli swój własny obszar. Sukces grupowania podobnych sprzedawców świadczy o „ekonomii aglomeracji”. Zbieranie się przedsiębiorców z tej samej branży ma sens. Praca w bliskim sąsiedztwie obniża koszty pozyskiwania nowych konsumentów i prowadzenia działalności gospodarczej. Jednak aglomeracja wyjaśnia, co dzieje się w skali globalnej, ale nie wyjaśnia, w jaki sposób poszczególni handlowcy decydują, kiedy współpracować, a kiedy zachować swoją wyjątkowość.
„Współpraca to nie tylko wielkie narracje, które angażują; to również małe szczegóły, które skupiają uwagę kierownictwa.”
Andrew Ramroop z Maurice Sedwell, jednego z wiodących zakładów krawieckich na londyńskiej Savile Row, może mieć kilka odpowiedzi. Ramroop przebył długą drogę. Urodził się 10 listopada 1952 r. w Maingot Village, Tunapuna, w Trynidadzie, w Indiach Zachodnich, i od zawsze pasjonowało go piękne krawiectwo. W wieku 17 lat wyemigrował do Londynu. Przeszedł ciężką drogę, aby zostać mistrzem krawiectwa na Savile Row. Dziś jest jednym z najbardziej poszukiwanych praktyków swojego fachu.
„Dialog jest narzędziem, za pomocą którego wpływamy na siebie nawzajem w procesie oddziaływania na świat wokół nas, aby uczynić go lepszym miejscem, do którego dążymy.”
Ekonomiści klasyfikują garnitury Savile Row – które mogą kosztować ponad 10.000 dolarów – jako „dobra Veblena”, czyli przedmioty luksusowe kupowane „w celu pokazania statusu społecznego”. Produkty z tej kategorii mają specyficzną cechę: Wraz ze wzrostem ceny rośnie również popyt. Krawcy z Savile Row szczycą się swoim rodowodem i zazwyczaj utrzymują swoje firmy przez pokolenia jako przedsiębiorstwa rodzinne.
„Proszę myśleć o zobowiązaniach jako o Państwa przekonaniach i oczekiwaniach, jak inni powinni się zachowywać”.
Jednak ekonomia aglomeracji nakłada na firmę pewne koszty. Państwa współpracownicy mogą stać się konkurentami. Mogą przejąć Państwa pracowników wraz z ich wiedzą instytucjonalną. Zostanie doskonałym krawcem wymaga lat szkoleń, a każdy zakład na Savile Row chce chronić swoje know-how.
„Posiadanie odpowiedniego procesu nie gwarantuje udanej rozmowy. Rozmowy, zwłaszcza te trudne, ulegają wykolejeniu, a procesy zostają zapomniane”.
Ramroop rozumie, że dzielenie się rzemiosłem nie oznacza straty dla osoby, która się nim dzieli. W 2008 r. założył Akademię Savile Row, aby chronić dziedzictwo krawiectwa na miarę. Studenci akademii przez trzy lata uczą się umiejętności, które są potrzebne, aby stać się wybitnymi krawcami i potencjalnie godnymi konkurentami samego Ramroopa.
„Podejmowanie decyzji społecznych wymaga czasu, a czas jest jedynym ograniczeniem, pod którym działają wszystkie zespoły”.
Ramroop wie, że musi się martwić o coś gorszego niż konkurencja. Z czasem jego klienci mogliby zacząć postrzegać jego zawód jako marginalny. Ramroop stworzył ekosystem, w którym wszyscy zaangażowani mogą dobrze sobie radzić, ale nikt nie może umniejszać jego wartości: „Nie można odebrać wartości Andrew, ponieważ jego wartością jest Andrew. Andrew jest sobą”. Ludzie nie przychodzą do niego dla jego umiejętności krawieckich. Przychodzą do Ramroopa ze względu na to, co osiągnął w życiu i co reprezentuje – przywiązanie do historii, sposób życia i doskonałość. Podobnie jak Ramroop, Państwa zdolność do współpracy wyłoni się z siłą, gdy zdadzą sobie Państwo sprawę, że Państwa wartość wykracza poza to, co Państwo wiedzą.
Podobne wartości
Z pewnością uczestniczyli Państwo w długich spotkaniach, podczas których mimo najlepszych chęci, grupa wspólnie wypracowała rozwiązanie, które nie spełniało oczekiwań. Taki wynik może być spowodowany kilkoma przeszkodami. Mogą się Państwo obawiać, że Państwa koledzy nie wykonają niektórych zadań tak dobrze, jak Państwo. O ile można mieć zaufanie do osób na swoim poziomie, o tyle do osób kilka szczebli niżej można mieć mniejsze zaufanie. Może być Pan dumny z doskonałości swojej pracy. W związku z tym może Pan nie chcieć prosić innych o jej wykonanie lub udział w niej, zwłaszcza jeżeli nie podzielają Pana wartości w tym zakresie. Ale nadal ma Pan możliwość kierowania ludźmi, aby postępowali zgodnie z Pana życzeniem.
„Współpraca budzi bardzo realne obawy, że w najlepszym wypadku zaatakuje, a w najgorszym zniszczy nasze wysiłki w zakresie realizacji.”
Sposób, w jaki niektórzy obywatele francuscy współpracowali z nazistowskimi okupantami, gdy hitlerowskie Niemcy najechały Francję, splamił słowo „kolaborant”. Natomiast po drugiej stronie kanału La Manche Brytyjczycy współpracowali, aby zapewnić przetrwanie swojego kraju i sposobu życia.
Przywództwo Winstona Churchilla przyczyniło się do powstania takiego koleżeństwa. Churchill wypytywał swoich starszych kolegów, aż zaproponowali optymalne rozwiązania. Rozumiał, że jego zespół musi się podpisać pod wspólnym poglądem. Ale nie mógł nakazać różnym doradcom, aby widzieli świat w ten sam sposób. Uznał, że aby osiągnąć najlepsze wyniki, jego ludzie muszą zaakceptować te same wartości.
„Jak zespoły dokonują wyborów”
Zespoły podejmują decyzje i wybory na trzy sposoby: metodą „świadomą, nieświadomą” i „samoświadomą”. Większość badaczy analizuje, jak zespoły świadomie dochodzą do konsensusu. Nieświadome przekonania – na przykład, jak Brytyjczycy postrzegali siebie jako „naród wyspiarski” i „budowniczych imperiów” – również kształtują reakcje zespołów. Zespoły podejmują niektóre decyzje w sposób „samoświadomy”, łącząc myślenie świadome i nieświadome. Na przykład Brytyjczyk może podjąć świadomą decyzję na podstawie nieświadomego przekonania o tym, jak powinien zachowywać się Brytyjczyk.
Gdy zbierają Państwo ludzi o wspólnych wartościach i wspólnym podejściu do podejmowania decyzji, proszę spróbować poprowadzić ich za pomocą narracji – podobnie jak Churchill – która przemawia do ich świadomych i nieświadomych procesów.
Nauka
Koncepcje współpracy można nie tylko poznać, ale również nauczyć. Uczenie się obejmuje zagadnienia kluczowe dla badania współpracy, chociaż częściej pojawia się kwestia władzy. Ludzie w organizacji mogą nauczyć się współpracować, jeżeli są w stanie zmienić swoje postrzeganie władzy poprzez uczenie się nowych sposobów działania. Wymaga to wytrwałości.
Jako lider proszę sprawić, aby współpraca stała się częścią struktury Państwa organizacji, a nie czymś, co zdarza się sporadycznie. Niech każdy pracownik czuje się pasjonatem współpracy. Proszę rozpocząć rozmowę z kolegami o wyzwaniach stojących przed Państwa organizacją i o tym, jak można wspólnie znaleźć sposoby na ich rozwiązanie.
O autorze
Emmanuel Gobillot, autor książki „Follow the Leader: The One Thing Great Leaders Have That Great Followers Want oraz The Connected Leader: Creating Agile Organizations for People, Performance and Profit, jest konsultantem i mówcą.