Przedsiębiorca Wang Jianlin jest prezesem Dalian Wanda Group, która rozwija duże kompleksy centrów handlowych i prowadzi miejsca rozrywki w całych Chinach. Ten zbiór przemówień i wywiadów Wanga przedstawia w pierwszej osobie jego drogę od żołnierza do wysoko postawionego dewelopera. Tłumaczenie słów Wanga może być czasami niezgrabne, a dodatkowa edycja mogła nadać temu zestawieniu bardziej obiektywny ton. Szczególnie przydatne okazują się rozdziały dotyczące zarządzania złożonymi procesami. getAbstract poleca intrygujące studium autobiograficzne Wanga inwestorom, przedsiębiorcom, decydentom oraz studentom i profesorom biznesu, którzy chcą poznać chiński krajobraz biznesowy i strategie Wanda Group.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze gry menedżerskie.

Take-Aways

  • Przedsiębiorca Wang Jianlin jest prezesem Dalian Wanda Group, która rozwija duże kompleksy centrów handlowych i prowadzi miejsca rozrywki w całych Chinach
  • W wieku 15 lat wstąpił do Armii Czerwonej. Został jednym z niewielu żołnierzy, którzy ukończyli śnieżny marsz na dystansie 1000 km. Lekcję wytrwałości zastosował w swoim biznesie.
  • Od samego początku jego Grupa Wanda zawsze próbowała nowych rzeczy.
  • Obecnie jest największą na świecie firmą zajmującą się nieruchomościami, Wanda Group rozszerzyła swoją działalność o kina, produkcję filmową i sport zawodowy.
  • Realizacja typowego obiektu Wanda Plaza trwa dwa lata; firma dzieli proces budowy na 400 konkretnych zadań.
  • W ciągu 15 lat rozwoju komercyjnego, Wanda nigdy nie opóźniła terminu zakończenia budowy.
  • Aby zapełnić mieszkania, Wanda Group zaoferowała nabywcom innowacyjną gwarancję zwrotu pieniędzy.
  • Po zakupie AMC Cinemas, Wanda Group osiągnęła zysk tam, gdzie amerykańscy menedżerowie nie mogli.
  • Innowacyjne firmy nie mogą trzymać się ściśle określonych pojęć dotyczących handlu on- i offline.
  • Wanda Group wymaga, aby wszyscy pracownicy wykonywali pracę wolontariusza.

Podsumowanie

Chiński Rockefeller
Wang Jianlin, obecnie jeden z chińskich tytanów przemysłu, urodził się w 1954 roku. W wieku 15 lat wstąpił do Armii Czerwonej. Był jednym z niewielu żołnierzy, którzy ukończyli śnieżny marsz na dystansie 1000 km, a w wieku 20 lat został oficerem pułku. Kiedy został przedsiębiorcą, wykorzystał lekcje o wytrwałości, których nauczył się podczas tej uciążliwej wędrówki.

„Teraz jest gigantem – współczesnym J.P. Morganem lub Rockefellerem, który odgrywa kluczową rolę i cieszy się szacunkiem w świecie biznesu”.
Wang dążył do zostania generałem, ale w 1986 roku, gdy Chiny otworzyły swoją gospodarkę, jego ambicje skierowały się w stronę biznesu. Opuścił wojsko i przeniósł się do sektora prywatnego. W 1988 roku przejął firmę zajmującą się nieruchomościami, która była na skraju niewypłacalności. Wyeliminował takie niechlujne praktyki, jak płacenie pracownikom za fantomowe nadgodziny i pozwalanie kierowcom firmy na pracę na czarno w godzinach pracy.

„Oprócz talentu i ciężkiej pracy, kluczem do sukcesu jest odwaga – odwaga robienia rzeczy i odwaga próbowania rzeczy”.
To przedsięwzięcie stało się podstawą korporacji Wanga, Wanda Group, która sprzedawała nieruchomości częściowo obiecując, że nie będzie okradać konsumentów, jak to robiły inne firmy. W początkowym okresie istnienia chińskiego rynku mieszkań prywatnych standardy budowlane były niechlujne, a sprzedawcy kłamali w sprawie wielkości mieszkań. Wang obiecał zwrot pieniędzy niezadowolonym nabywcom. Takie podejście odzwierciedlało jego sympatię do ideologii konfucjańskiej, która kładzie nacisk na osobistą uczciwość.

„W biznesie, bez względu na branżę, strategię czy działania, ostatecznym celem jest ustanowienie głównej przewagi konkurencyjnej i uzyskanie większych zysków”.
Gdy jego imperium nieruchomości rozrosło się i dobrze prosperowało, Wang zdywersyfikował swoje działania na różne przedsięwzięcia, w tym sportowe. Założył pierwszy w Chinach profesjonalny klub piłkarski, który wygrał 55 meczów bez porażki. W 2000 roku zdecydował się przenieść punkt ciężkości swojej firmy z domów na nieruchomości komercyjne. Media, inwestorzy i jego własne kierownictwo kwestionowali mądrość tego posunięcia. Wanda Group musiała zburzyć i przebudować jeden z projektów, co spowodowało 222 pozwy sądowe. Ale Wang Jianlin wytrwał i transformacja się udała. Jego Wanda Plazas – wielofunkcyjne osiedla ze sklepami, rozrywką i mieszkaniami – rozkwitły. Grupa Wanda otwierała 20 Wanda Plazas rocznie.

„Wiele lat temu Wanda wymyśliła slogan: 'Pozwólmy firmom zarabiać pieniądze’, a punktualne rozpoczynanie działalności jest kluczowym aspektem tego zobowiązania.”
Wanda stała się w 2015 roku największym na świecie właścicielem nieruchomości. Wang rozszerzył działalność na turystykę w Chinach i zbudował różnorodne imperium za granicą. Obejmuje ono sieć kin AMC, Sunseeker Yachts, 20% udziałów w klubie piłkarskim Atletico Madryt oraz World Triathlon Corporation, amerykańską organizację zajmującą się sankcjami. Wang jest aktywnym filantropem i wśród innych przedsięwzięć charytatywnych hojnie obdarowuje biedną wioskę w Dalian. Prowadzi firmę, która jest największym na świecie właścicielem hoteli pięciogwiazdkowych i dąży do dalszego wzrostu. Celem Wanga jest otwarcie 1000 Wanda Plazas w Chinach i ma on nadzieję na przełamanie kontroli Hollywood nad światowym przemysłem filmowym.

Wytrwałość
Kiedy Wang wstąpił do wojska, uzyskanie tytułu „Wzorowego Bojownika” wymagało od żołnierza przejścia 1000 kilometrów w śniegu po kolana, dźwigając przy tym co najmniej 10 kilogramów. Każdego dnia rekruci przechodzili od 30 do 40 kilometrów. W nocy każdy rekrut kopał dół, w którym spał. Racje żywnościowe rekrutów, składające się z miski ryżu, z trudem wystarczały na utrzymanie żołnierza wędrującego cały dzień w zimnie. Dowódca oddziału zdradził Wangowi sekret dodatkowego jedzenia: napełniał swoją miskę tylko do połowy przy pierwszej porcji, a potem szybko wracał po drugie tyle i napełniał drugą miskę po brzegi. Żołnierze, którzy za pierwszym razem napełnili swoje miski do pełna, stwierdzili, że racje żywnościowe skończyły się, zanim poprosili o więcej. Głodni i wyczerpani, wielu poddawało się, łapiąc się na „sag wagon”.

„Tylko innowacja może zapewnić konkurencyjność, umożliwiając firmie szybszy rozwój niż konkurencja.”
Podczas swojej kariery biznesowej Wang Jianlin stawiał czoła trudnym wyzwaniom. Po napotkaniu oporu wobec swojej decyzji z 2000 r. o ponownym skoncentrowaniu Wanda Group na nieruchomościach komercyjnych, Wang sam zakwestionował swoją taktykę. Postawił sobie pięcioletni cel, że jeżeli do 2005 roku jego firma nadal będzie borykać się z problemami, porzuci nową strategię. Wanda Group wytrwała, osiągnęła cel z 2005 r. i w 2014 r. była na dobrej drodze do prześcignięcia Simon Company jako największego na świecie właściciela powierzchni handlowej.

Determinacja
Jedna z podstawowych filozofii biznesowych Wanga brzmi: „Gdzie jest wola, tam jest sposób”. W 1992 r., gdy Grupa Wanda była mała, Wang podjął się realizacji rządowego projektu rozwojowego w trudnych okolicznościach. Rząd zawiesił wszystkie kredyty bankowe, pozostawiając Wanda Group „w ciasnym kącie”. Rząd miejski nakazał kierownikowi banku państwowego udzielenie Wanda Group pożyczki w wysokości 20 milionów juanów. Kierownik banku nie był chętny do współpracy i powiedział Wangowi, żeby wrócił za kilka dni. Wang odwiedził biuro kierownika ponad 50 razy, czekając całymi dniami na spotkanie. Nie chciał się poddać.

Dotrzymywanie słowa
Inwestycje w nieruchomości są duże i złożone, a prawidłowa realizacja ma kluczowe znaczenie. Dla Wanda Group dotrzymywanie obietnic jest częścią jej tożsamości i strategii. Kiedy firma rozpoczyna projekt budowlany, wyznacza datę otwarcia. Na rok przed ukończeniem Wanda Plaza, firma publicznie ogłasza datę docelową. Okazuje szacunek dla najemców, jasno komunikując harmonogram. Detaliści działają na cienkich marginesach zysku i nie mogą planować zapasów i zatrudnienia, jeżeli nie wiedzą, kiedy zostanie otwarty nowy sklep. Polityka Wanda Group polega na obiecywaniu konkretnej daty otwarcia i dotrzymywaniu słowa. W ciągu 15 lat rozwoju handlowego Wanda Group nigdy nie opóźniła terminu zakończenia budowy.

„Gdy społeczeństwo znajduje się w trudnej sytuacji, Wang Jianlin zawsze jako pierwszy wnosi swój wkład i zachęca innych przedsiębiorców do udziału w pomocy”.
Aby utrzymać swoje wysokie standardy, Wanda Group zbudowała „kulturę realizacji”. Wang twierdzi: „W Wandzie nie ma polityki biurowej, a ja nie mam żadnych krewnych pracujących w firmie”. Podkreśla, że Wanda Group nie jest firmą rodzinną. Dyrektorzy generalni, którzy nie osiągają celów, spotykają się z „upokorzeniem”, poczuciem wstydu, które jest udziałem wszystkich w korporacji. Jednak Wanda Group unika surowych kar w stylu wojskowym, ponieważ to mogłoby odciągnąć utalentowanych pracowników. Wanda Plazas powstają w błyskawicznym tempie, dlatego też firma stosuje rygorystyczny system, aby utrzymać projekty w harmonogramie i na ścieżce. Jego realizacja obraca się wokół stylu „planowania modułowego”. Realizacja typowej Wanda Plaza trwa dwa lata. Wanda Group dzieli proces budowy na 400 konkretnych zadań. Korporacja posiada plan modułowy dla rysunków projektowych, inny dla pozyskiwania najemców, a jeszcze inny określający, kiedy najemcy mogą zacząć wykańczać swoje powierzchnie.

„Zarządzanie w stylu wojskowym i kary z bicza tylko odpychałyby pracowników, ponieważ trudno jest budować lojalność pracowników w warunkach ostrej konkurencji o talenty”.
Wanda Group nadaje tym planom priorytety w kolejności ich ważności, przy czym najważniejszym z nich przygląda się kierownictwo wysokiego szczebla. Wanda Group śledzi każdy plan za pomocą systemu zielono-żółto-czerwonego. Zielone światło oznacza, że zadanie zostało zakończone, żółte światło oznacza, że zadanie jest opóźnione, a czerwone światło oznacza, że proces jest opóźniony o ponad tydzień. W przypadku czerwonego światła, odpowiedzialny za to kierownik jest karany. Trzy żółte światła równają się czerwonemu.

Innowacje
Wzrost gospodarczy w Chinach na poziomie 9,5% rocznie jest bodźcem dla przedsiębiorców. Jednak sukces wymaga nie tyle jazdy na fali wzrostu, co chęci wprowadzania innowacji. Od samego początku Wanda Group próbowała nowych rzeczy. W jednej z pierwszych inwestycji mieszkaniowych w północno-wschodnich Chinach musiała osiągnąć czynsze w wysokości 1.500 juanów za metr kwadratowy, aby osiągnąć zysk. Najwyższe czynsze w tym regionie wynosiły wówczas 1.100 juanów za metr kwadratowy. Aby uzyskać wyższe czynsze, Wanda Group dodała szereg nowych elementów, takich jak okna aluminiowe, drzwi antywłamaniowe, okna w salonach i prywatne łazienki. Te cechy były w tamtym czasie niespotykane. W celu rozpowszechnienia informacji, Wanda Group podjęła kolejną „odważną decyzję” – sponsorowała popularny program telewizyjny. Projekt Wandy obejmujący 1000 mieszkań, dzięki ulepszeniom i ekspozycji w mediach, osiągnął czynsze w wysokości 1 600 juanów za metr kwadratowy.

„W Wandzie … nie wykonanie dobrze zadania będzie odczuwane jako upokorzenie przez każdego pracownika Wandy”.
W 1996 roku, uznając, że nabywcy nieruchomości słusznie obawiają się pozbawionych skrupułów deweloperów, Wanda Group nadała priorytet i ukierunkowała się na zadowolenie klienta. Jako pierwszy deweloper zaoferowała „trzy gwarancje” dla mieszkańców swoich mieszkań. Po pierwsze, obiecała odszkodowanie w wysokości 30 000 juanów za każdy przeciek w mieszkaniu. Koledzy Wanga sprzeciwili się temu, argumentując – słusznie – że gwarancja braku przecieków jest prawie niemożliwa do spełnienia. Ale gwarancja została utrzymana i sygnalizowała zaangażowanie Grupy Wanda w jakość i zadowolenie klientów.

„Przemysł kulturalny jest przemysłem kreatywnym; najważniejsze są kreatywność i talent”.
Druga gwarancja dotyczyła reklamowanej wielkości mieszkań. Chińscy nabywcy byli przyzwyczajeni do bycia oszukiwanym przez sprzedawców, którzy zawyżali wielkość mieszkań. Rozwiązanie Wang Jianlina: Jeżeli gotowy produkt będzie się różnił od wymiarów podanych na świadectwie własności, Wanda Group wypłaci odszkodowanie mieszkańcowi. Dała również kupującym 60-dniową gwarancję zwrotu pieniędzy. Tylko garstka nabywców zażądała zwrotu pieniędzy, ale gwarancje pomogły Wanda Group wyprzedzić rywali na chińskim rynku nieruchomości. Zaangażowanie Wanda Group w jakość spotkało się z dużym zainteresowaniem mediów i przyczyniło się do rozwoju korporacji w całym kraju.

„W odniesieniu do branży kulturalnej powiedziałem kiedyś, że większość branż ma sufity, z wyjątkiem branży kulturalnej, która nie ma żadnych sufitów”.
Grupa Wanda uruchomiła własny wewnętrzny dział projektowy. W miarę rozwoju Wanda Plazas okazało się, że w Chinach nie ma firm projektowych, które mogłyby sporządzić plany. Wanda Group początkowo zatrudniała amerykańskich i australijskich projektantów, ale okazało się to kosztowne. W 2003 roku grupa stworzyła własny instytut projektowy. Obecnie zatrudnia 200 pracowników, którzy zajmują się rysunkami architektonicznymi, wystrojem wnętrz i inżynierią Wandy. Grupa dodała również własne centrum zarządzania informacją, które uzyskuje patenty na swoje innowacje.

Globalizacja
Grupa Wanda rozpoczęła działalność w 1988 roku jako mała, regionalna firma. Pierwszy ruch na dużą odległość nastąpił w 1992 roku, kiedy to firma rozszerzyła swoją działalność na Guangzhou. Kolejny duży krok nastąpił w 2000 roku, kiedy to Wanda Group wyszła poza budownictwo mieszkaniowe i zajęła się rozwojem nieruchomości komercyjnych. Wang dążył do dywersyfikacji, ponieważ nieruchomości mieszkaniowe przynosiły niestabilne przepływy pieniężne. Nieruchomości komercyjne zapewniają stabilniejsze przepływy pieniężne. Trzecim krokiem w ewolucji Wanda Group była ekspansja w dziedzinie rozrywki. Firma dodała kina i weszła w biznes filmowy, kupując AMC Cinemas i tworząc własne treści. Następnie skupiono się na „rozwoju transnarodowym”, czyli uzgodnionej strategii dywersyfikacji zagranicznej i rozpoczęciu działań globalizacyjnych.

„Nasza firma jest już wystarczająco duża, ale jeżeli pozostaniemy w Chinach, Wanda pozostanie firmą krajową, niezależnie od tego, jak bardzo się rozrośniemy”.
Przejęcie AMC nastąpiło „przez przypadek”, ale teraz rozrywka jest kluczowa dla strategii Wandy. W każdym Wanda Plaza znajduje się kino. Branża kulturalna okazała się atrakcyjna ze względu na imponujące zyski i brak ograniczeń, które dotykają większość sektorów gospodarki. Wanda Cinemas osiąga zysk po opodatkowaniu w wysokości 10%. Pod rządami amerykańskich właścicieli AMC nie osiągnęła rentowności z powodu niedociągnięć w zarządzaniu. Właściciele chcieli sprzedać firmę za jak najlepszą cenę, nie skupiali się na starannym, efektywnym działaniu. Po przejęciu udziałów przez Wanda Group, podjęto takie zdroworozsądkowe działania, jak kontrolowanie dziennych wpływów i kosztów każdego kina.

„Naszą ambicją jest doprowadzenie Wandy do najwyższego poziomu przedsiębiorstw o długiej tradycji, do firmy, która działa ponad 100 lat, a więc jest wiecznie zielona”.
Grupa Wanda rozszerzyła swoją działalność o produkcję i dystrybucję filmów, inwestując w takie obrazy jak Police Story 3 i Beijing Love Story. Plany na przyszłość obejmują produkcję filmów, organizację festiwalu filmowego i otwarcie parku przemysłowego dla filmów i telewizji. Wanda buduje w Chinach sześć parków tematycznych. Jej park rozrywki Wuxi Wanda City przyćmił Shanghai Disney pod względem liczby odwiedzin i przychodów operacyjnych. W kolejnym kroku dywersyfikacji Wanda przejmuje biura podróży.

Modele „Online-to-Offline”
Stereotypowa firma e-commerce sprzedaje dobra fizyczne, takie jak książki, kosmetyki i odzież. Jednak większa część konsumpcji ma miejsce w gastronomii i rozrywce. Firmy stają przed wyzwaniem, gdy próbują płynnie zintegrować świat online i offline. Tradycyjnie firmy postrzegają siebie albo jako firmy internetowe, albo jako firmy offline, ale zwycięzcami przyszłości będą ci, którzy z łatwością poruszają się w obu światach.

„Wytrwałość leży u podstaw ducha przedsiębiorczości”.
Online-to-offline, czyli O2O, to nowa koncepcja, ale obiecuje duży wzrost. Aby wykorzystać pojawiające się obszary O2O, firmy muszą przyjąć „internetową linię myślenia”, czyli sposób myślenia, który jest elastyczny i nieograniczony przez stare sposoby prowadzenia działalności. Innowacyjne firmy nauczą się nie trzymać się ściśle określonych pojęć dotyczących handlu online i offline.

Pomaganie innym
Wanda narzuca jedną nieelastyczną zasadę zatrudniania: Wszyscy pracownicy muszą zgodzić się na pracę w charakterze wolontariuszy. Firma utrzymuje budżet na działalność charytatywną na poziomie korporacyjnym. Pracownicy Wandy nie muszą przekazywać pieniędzy na konkretne cele, ale muszą poświęcić swój czas. Ten etos filantropijny przenika wszystkie poziomy kultury Wandy. Na stronie internetowej firmy i w biuletynach informacyjnych regularnie pojawiają się informacje o działalności charytatywnej pracowników. W jednym przypadku, gdy kierownictwo Wandy dowiedziało się, że pracownica w Dalian trzykrotnie przeprowadzała się, aby być blisko szkoły dla sierot, w której była wolontariuszką, Wanda awansowała tę pracownicę o dwa poziomy wynagrodzenia. Firma koncentruje swoją działalność charytatywną na przeciwdziałaniu ubóstwu i inicjatywach związanych z rosnącym zróżnicowaniem majątkowym w Chinach. Tylko w pierwszej połowie 2014 roku ponad 52 000 pracowników Grupy Wanda wzięło udział w prawie 700 akcjach wolontariatu.

O autorze

Wang Jianlin jest prezesem Dalian Wanda Group – największego na świecie dewelopera nieruchomości i operatora kin. W latach 1970-1986 służył w Armii Ludowo-Wyzwoleńczej.

Rate this post