Pamiętacie starą piosenkę z Broadwayu: „Trzeba mieć marzenia, albo jak je spełnić?”. To jest wersja dla kadry kierowniczej. Autor Leslie L. Kossoff twierdzi, że kadra kierownicza musi mieć – i musi jasno i entuzjastycznie wyrażać – marzenie o tym, czym może być firma, aby wszyscy inni w firmie byli podekscytowani, zgrani i aktywni. Jako członek kadry kierowniczej (lub osoba wspinająca się po tej drabinie), może Pan uznać, że jest to całkiem rozsądne wprowadzenie do przywództwa, choć może też brzmieć dość prosto. Kossoff podaje kilka niekonkretnych przykładów, przytaczając historie z gazet lub nawiązując do poszczególnych kierowników, ale przede wszystkim mówi nam, jak jej zdaniem powinni zachowywać się kierownicy, którzy odnieśli sukces. Podobnie jak treść, również ton książki przypomina nieco melodię z show – niezbyt wymagającą i przyjemną do nucenia – ale jej nastawienie jest szczere. getAbstract poleca tę lekturę jako filozoficzną pogadankę przypominającą kadrze kierowniczej, jak ich podejście do pracy wpływa na realizację ich marzeń.
Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze gry menedżerskie.
Take-Aways
- Kierownictwo musi mieć jasne marzenie o tym, czym jest i czym powinna być ich organizacja.
- Nawet jeżeli napotkają Państwo przeszkody i frustracje, jeżeli będą Państwo mocno wierzyć w swoje marzenie, uda się je zrealizować.
- Wizja to nie to samo, co deklaracja wizji.
- Wizja dla organizacji to wizja aktywna, z którą wiąże się konkretny kierunek, wygląd i odczucia.
- Wizja organizacji jest wizją pasywną, ponieważ nie wiąże się z konkretnymi działaniami w celu osiągnięcia celów organizacji. Jest to statyczny obraz organizacji w jakimś momencie w przyszłości.
- Marzenie nie jest statycznym obrazem, lecz ma charakter ewolucyjny i iteracyjny, czyli buduje się samo.
- Musi Pan podzielić się własną wizją firmy, aby wszyscy czuli się w nią zaangażowani.
- Kiedy przedstawia Pan swoją wizję, musi Pan to robić w sposób entuzjastyczny i charyzmatyczny.
- Jako członek kadry kierowniczej będzie Pan kształtował organizację na swój własny obraz.
- Proszę pomyśleć o swoich współpracownikach wysokiego szczebla jako o ambasadorach, którzy dzielą się Państwa marzeniami w organizacji.
Podsumowanie
Znaczenie posiadania marzeń
Jako członek kadry kierowniczej musi Pan mieć jasne marzenie o tym, czym jest i czym powinna być Pana organizacja. Organizacje istnieją dzięki marzeniom, czy to marzeniom o sukcesie, unikalnym przedsiębiorstwie, czy też unikalnych produktach i usługach. Niezależnie od tego, czym zajmuje się Państwa organizacja, niezależnie od jej wielkości, niezależnie od tego, jak długo istnieje, potrzebujecie Państwo tego potężnego marzenia, aby odnieść sukces.
„Myślenie menedżerskie jest ludzką i organizacyjną manifestacją marzeń, celów i wizji menedżera”.
Trzymanie się tego marzenia jest konieczne, nawet jeżeli napotyka się na przeszkody i frustracje. Jeżeli będą Państwo bardzo mocno wierzyć w swoje marzenie, to mimo tych wyzwań uda się je zrealizować. Wyrażanie swoich marzeń innym osobom w organizacji jest ważne, ponieważ wszyscy potrzebują jasnego kierunku i zrozumienia, dokąd zmierza organizacja. Jako osoba zarządzająca jest Pani źródłem tego kierunku, dlatego musi Pani przekazać go z mocą i przekonaniem.
Deklaracja wizji to nie wizja
Wizja to nie to samo, co deklaracja wizji. Jedno to posiadanie „wizji dla” organizacji, a drugie to posiadanie „wizji organizacji”. Kiedy mają Państwo wizję dla organizacji, mają Państwo aktywną wizję, która charakteryzuje się „realnym i namacalnym kierunkiem, z którym wiąże się wygląd i odczucia”. Taka wizja jest zorientowana na działanie, opiera się na strategii i jest wspierana przez zadania wyznaczone w celu realizacji tej wizji. Aktywna wizja angażuje wszystkich, którzy pracują dla organizacji lub ją wspierają i mówi im, jakie korzyści odnoszą z uczestnictwa w niej. Wszyscy są aktywni, nikt nie jest bierny.
„Kadra kierownicza jest zarówno osamotniona, jak i narażona w swoich działaniach. Im wyżej w organizacji, tym bardziej staje się samotny i odsłonięty”.
Natomiast wizja organizacji jest pasywna, ponieważ nie wiąże się z konkretnymi działaniami w celu osiągnięcia celów organizacji. Wizja ta przedstawia „statyczny obraz” jakiejś organizacji w jakimś przyszłym czasie. Ta wizja patrzy w przyszłość, ale w przeciwieństwie do wizji organizacji, brakuje w niej działań potrzebnych do osiągnięcia tych celów tu i teraz.
„Aby organizacja odniosła sukces, może istnieć tylko jedna strona – strona kierownictwa, jej marzeń i celów – jako definicji i kierunku samej organizacji”.
Często deklaracje wizji odzwierciedlają obrazy i marzenia kadry kierowniczej. Te deklaracje mogą przekształcić się w bardziej statyczne wizje organizacji w przyszłości lub w slogany reklamowe. Zostają zredukowane do pustych frazesów, takich jak „Będziemy najlepsi i najbardziej innowacyjni w naszej branży”.
„Im lepiej kadra kierownicza rozumie agendy, zarówno na poziomie indywidualnym, jak i organizacyjnym, tym lepiej będzie mogła unikać tych samych błędów i rozwiązywać problemy, zanim się pojawią”.
W wielu przypadkach komisje opracowują deklaracje wizji, które w końcu traktowane są jak zadania dla całej organizacji. Pomoc komisji jest w porządku, ale wizja musi mieć głębię i szerokość myślenia kierownictwa, aby mogła służyć jako „jasny, ekscytujący obraz” przeznaczenia organizacji.
Źródło i siła marzenia
Podstawowym źródłem wizji jest obraz organizacji, jaki posiada kadra kierownicza. Nie jest to jednak obraz statyczny, lecz ewoluujący pokaz slajdów. Obrazy są iteracyjne – to znaczy, że budują się same z siebie. Proces twórczy rośnie i rozwija się.
„Organizacje istnieją na podstawie i dzięki marzeniom. Marzenia o sukcesie. Marzenia o wyróżnieniu produktu lub usługi. Marzenia o stworzeniu przedsiębiorstwa, jakiego jeszcze nie było.”
Po opracowaniu jasnej wizji należy podzielić się nią z innymi członkami organizacji. Należy starać się być charyzmatycznym, tak aby rozumieli oni dokładnie, dokąd według Pana zmierza organizacja i dlaczego. Przedstawić marzenie jako podstawę doskonałości organizacji, doskonałości, która będzie się rozwijać, gdy wszyscy będą widzieć marzenie i działać zgodnie z nim.
Tworzenie marzenia
Podczas tworzenia marzenia należy przestrzegać czterech podstawowych zasad:
Nie ma złych odpowiedzi – Niezależnie od tego, dokąd prowadzi Pana myślenie jako menedżera, może Pan osiągnąć swój cel.
Zawiesić niewiarę – Nie stawiać przeszkód na drodze swojego rozwoju.
Odkładanie na później – Należy monitorować swoje zachowanie na wczesnych etapach procesu marzenia, aby nie dzielić się wstępnymi przemyśleniami na temat swojego marzenia, zanim organizacja będzie na to gotowa. Często ludzie zareagują, sugerując, że Państwa marzenie nie spełni się. Należy stworzyć jasny obraz swojego marzenia, zanim zacznie się o nim mówić, aby mogło ono sprostać takim wyzwaniom. W dłuższej perspektywie pomoże to Państwu w skuteczniejszej realizacji marzenia.
Oddzielenie marzenia od jednostki – Chociaż te marzenia są bardzo osobiste, chcą Państwo, aby inni wkupili się w Państwa marzenie, aby stało się ono marzeniem organizacji.
Formułowanie marzenia
Aby sformułować swoje marzenie, należy zadać sobie pytania i odpowiedzieć na nie. Na przykład: Jak wygląda moja organizacja? Jak się czuję, pracując w niej? Co chcę osiągnąć? Skąd będę wiedziała, że to osiągnęłam? Niektóre z tych pytań mogą ukierunkować Państwa obserwacje innych organizacji: Co podziwiam? Co mi się nie podoba? Jakie cechy widzę w innej organizacji, które chciałabym widzieć w swojej?
Pani rola w organizacji
Aby być skutecznym w myśleniu kierowniczym, należy spojrzeć na swoją rolę tak, jak widzą Panią inni w organizacji, a nie tak, jak jest Pani postrzegana na rynku. Pomoże to skutecznie podzielić się Państwa marzeniem i skłonić innych do jego poparcia.
„Nawet w najbardziej frustrujących czasach kadra kierownicza nie traci z oczu swoich marzeń. Bez względu na przeszkody, kierownictwo wierzy, że ich marzenie nie tylko może, ale i stanie się rzeczywistością.”
Jako kadra kierownicza jest Pan w zasadzie siłą napędową swojej organizacji. Pracownicy oczekują od Pana zapewnienia, że organizacja zmierza we właściwym kierunku. Chcą mieć do Pana zaufanie, czyli wierzyć, że ma Pan na uwadze ich dobro, tak jakby znał Pan każdego z nich osobiście. Chcą mieć poczucie pokrewieństwa z Panem. Szukają u Pana kierunku i postrzegają Pana jako swoją siatkę bezpieczeństwa w organizacji.
„Kierownictwo musi umieć jasno i charyzmatycznie przedstawić swoją wizję, aby inni wiedzieli, dokąd według niego zmierza organizacja i dlaczego”.
Ponadto, jako członek kadry kierowniczej, tworzy Pan organizację na swój własny obraz. Organizacja jest wytworem jej kierownictwa, w tym jego marzeń, wizji i działań. Jeżeli pracownicy postrzegają Pana jako kierownika, to organizacja też będzie nim kierować. Jeżeli jest Pan cichy i łagodnie mówi, organizacja będzie się tak zachowywać.
„Najwyższy menedżer zna i rozumie siłę wizji i jeszcze większą siłę wspólnej wizji. Wykorzystuje swoją psychologiczną pozycję i przewagę w organizacji jako środek do zdobycia i utrzymania wsparcia i zrozumienia w całej organizacji.”
Osoba na najwyższym szczeblu kierowniczym żyje i pracuje w „równoległych światach”. Jeden z nich to dobrze znane terytorium, gdzie podejmuje się nieustannie trudne, strategiczne decyzje, pracuje się z zyskami i stratami, wartością dla akcjonariuszy, a także postrzeganiem przez media i opinię publiczną. Drugi świat to Państwa wpływ na pracowników i organizację. To tutaj Państwa myślenie kierownicze wpływa na organizację i ją kształtuje.
„Rzadko kiedy osoby, które nie zajmują stanowisk kierowniczych, myślą o presji związanej z byciem kierownikiem. Czy to wewnętrznie, czy zewnętrznie, kadra kierownicza jest zawsze pod obserwacją”.
Często kadra kierownicza pozostawia ten drugi świat za sobą, gdy pnie się po szczeblach kariery, realizując własne marzenia i cele zawodowe. Nie można jednak ignorować tego drugiego świata, ponieważ własne marzenia można zrealizować tylko poprzez zastosowanie myślenia menedżerskiego do kierowania tym drugim światem, w którym to Państwo wpływają na swoje marzenia, wierzą w nie i pomagają je zrealizować. Należy upewnić się, że wszyscy w pełni rozumieją Państwa wizję, aby można było pracować nad dostosowaniem wszystkich do jej realizacji.
Zdobycie zrozumienia u innych
Praca nad realizacją marzeń może być samotna. Jako członek kadry kierowniczej znajduje się Pan pod ogromną presją. Wszyscy w organizacji obserwują Pana. Nawet jeżeli jest Pan samotny, Pana działania są eksponowane. Im wyżej się Pan znajduje, tym bardziej jest Pan samotny i odsłonięty.
„Opisu snu nie należy mylić z deklaracją misji ani z hasłem reklamowym. Kierownik nie przedstawia 'spinów’ ani manipulacji. Przedstawia rzeczowy, możliwy do zrealizowania opis organizacji i sposobu jej działania.”
Aby zrealizować swoje marzenie, należy zdawać sobie sprawę ze złożoności i przeciwności, jakie występują w programach organizacyjnych. Podczas gdy poszczególne osoby mogą mieć osobiste agendy nastawione na sukces zawodowy, konfrontują się one również z agendami organizacyjnymi, które mogą powodować rozłamy i konflikty.
Często różne obszary funkcyjne, różne departamenty i różne działy nawiązują wrogie relacje, ponieważ konkurują o zasoby. Walczą o to, aby cała organizacja nadała priorytet ich konkretnym celom. Konflikty te mogą być bardzo destrukcyjne, dlatego jako osoba zarządzająca musi Pani przeanalizować i dostosować swój organizacyjny system nagród i uznania, aby ograniczyć tego typu wrogie relacje. Proszę znaleźć sposoby na zmniejszenie tego problemu i wyeliminowanie bezproduktywnej konkurencji wewnętrznej.
„Aby stworzyć środowisko, w którym panuje największe zaufanie, osoby na wszystkich poziomach powinny wiedzieć, czego się spodziewać”.
Aby wszyscy pracowali razem – a nie rywalizowali – należy uznać, że sukces organizacyjny zależy od tego, czy wszyscy są po jednej stronie. Ludzie mogą się zjednoczyć po „stronie kierownictwa, jego marzeń i celów”. W tym celu nie należy postrzegać wewnętrznych bitew jako rywalizacji lub przeciwności. Należy je postrzegać jako coś w rodzaju tańca, w którym wszyscy tancerze znają swoje miejsce i miejsce każdego innego tancerza.
Dzielenie się marzeniem
Proszę przedstawić swoje marzenie innym w „prosty i elegancki sposób”, tak aby było ono przekonujące. Czy pamiętają Państwo najlepsze przemówienie (według kilku sondaży) XX wieku? Tym przełomowym było przemówienie, w którym ks. Martin Luther King Jr. przedstawił swoje marzenie o równości rasowej w jasnym, mocnym przekazie. Proszę przedstawić swoją wizję w sposób jasny i wyczerpujący, jeżeli jest to możliwe, aby wszyscy w pełni zrozumieli, na czym ona polega. Nie należy zatajać informacji na początku, ponieważ nie chce się później robić niespodzianek. Proszę docenić osiągnięcia wszystkich, którzy przyczynili się do rozwoju organizacji, aby nikt nie czuł się niedoceniony lub pominięty przez nową wizję.
„Celem i wynikiem myślenia kadry kierowniczej jest uzyskanie jak największego zwrotu ze wszystkiego, co robią wszyscy w organizacji … Jedynym sposobem, aby to zapewnić … jest upewnienie się, że wszyscy pracownicy w całej organizacji wiedzą, co robią i dlaczego to robią.”
Na początku należy spodziewać się niepewności, a nawet oporu. Proszę być cierpliwym. Należy być przygotowanym na powtarzanie się, aby ludzie coraz bardziej rozumieli i akceptowali Państwa wizję. Państwa życzeniem na tym etapie jest dążenie do uzyskania zgodności. Proszę zacząć od spotkań z najbliższymi współpracownikami, aby omówić swoje marzenie i przyszłą drogę organizacji. Graficznie przedstawić swoją podróż i mapę drogową, jak organizacja będzie zmierzać do celu.
Z pomocą swoich współpracowników proszę zacząć rozszerzać swoją wizję na całą organizację. Proces ten tworzy „kolektyw ludzki”, który ma poczucie wspólnoty. Sprawić, aby inni w organizacji postrzegali siebie jako część czegoś większego niż oni sami. Pielęgnować poczucie, że każda osoba jest integralną częścią wspólnoty osób mających wspólny cel.
Przeprowadzić szereg spotkań z Państwa współpracownikami, aby przygotować ich do roli ambasadorów Państwa marzeń. Należy upewnić się, że naprawdę rozumieją Państwa marzenie i mogą mówić o jego wpływie na poszczególne obszary funkcjonalne. Chcą Państwo uzyskać od nich dwie kluczowe rzeczy. Po pierwsze, powinni czuć się podekscytowani tym, w jaki sposób ich obszary mogą wspierać i realizować marzenie. Po drugie, powinni zobowiązać się do konkretnych działań, które podejmą w celu realizacji tego marzenia.
Uczynienie pracowników Państwa współpracownikami
Na koniec, z pomocą współpracowników, proszę rozszerzyć swoje marzenie na całą organizację. Należy zadbać o udział i współpracę wszystkich. Wymaga to zbudowania i odbudowania zaufania w organizacji, ponieważ ludzie mogą obawiać się nadchodzących zmian. W ramach procesu budowania zaufania należy modelować i demonstrować pięć kluczowych zachowań budujących zaufanie: szacunek, wzajemność, konsekwencja, uczciwość i zaangażowanie.
Należy upewnić się, że wszyscy pracownicy w organizacji wiedzą, co robią i dlaczego. Muszą rozumieć zadanie, które mają do wykonania, ale co ważniejsze, muszą też wiedzieć, jak ich działania wpisują się w całość organizacji. Gdy pracownicy uczynią z Państwa marzenia swoje własne, będą czuli się coraz bardziej zaangażowani. W tym procesie poczują się bardziej umocnieni i będą mogli skuteczniej wykorzystywać swoje uprawnienia decyzyjne. Staną się raczej współpracownikami w realizacji marzenia, a nie tylko pracownikami organizacji.
O autorze
Leslie L. Kossoff jest dyrektorem Kossoff Management Consulting, międzynarodowej firmy doradczej z siedzibą w San Francisco. Była współpracownikiem dr W. Edwardsa Deminga i dyrektorem Instytutu Doskonalenia Jakości i Produktywności na California State University w Long Beach. Jest autorką książki „Managing for Quality: How to Implement and Manage a Business Strategy for Continuous Improvement”.