Książka Dale’a E. Zanda skutecznie omawia kluczowe elementy przywództwa organizacyjnego w nowej erze zarządzania. Inteligentnie i szczegółowo omawia trzy główne składniki przywództwa – wiedzę, zaufanie i władzę. Wykorzystuje proste przykłady, aby wzmocnić przedstawione zasady. Jest to wartościowa książka dla liderów, którzy mają doświadczenie w tradycyjnym zarządzaniu i chcą zrozumieć, jak i dlaczego należy się zmienić. getAbstract.com poleca tę książkę menedżerom każdego szczebla, którzy potrzebują nie-guru podejścia do przywództwa w gospodarce opartej na wiedzy.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze gry menedżerskie.

Take-Aways

  • Triada przywódcza nowej gospodarki opartej na wiedzy składa się z wiedzy, zaufania i władzy.
  • Gospodarka oparta na wiedzy wymaga innych umiejętności zarządzania niż stara gospodarka „fabryki dyrektyw”.
  • Organizacje wiedzy charakteryzują się dobrze wykształconymi pracownikami.
  • Kamieniem węgielnym organizacji wiedzy jest wiedza rozproszona.
  • Świat zaczyna się składać ze społeczeństw wiedzy; przedsiębiorstwa działające w tych społeczeństwach stają się organizacjami przetwarzającymi wiedzę.
  • Kluczem do znalezienia wiedzy w organizacji jest uwolnienie istniejących informacji.
  • Skuteczni liderzy okresowo przeprowadzają tuning wiedzy organizacyjnej.
  • Liderzy stosują skuteczne zadawanie pytań, aby pobudzić wzrost wiedzy w organizacji.
  • Zaufanie wpływa na zdolność lidera do podejmowania decyzji oraz na jakość jego decyzji.
  • Dzisiejsze złożone organizacje wymagają od liderów częstszych niż kiedykolwiek wcześniej konsultacji, ponieważ wiedza jest rozproszona w całej organizacji.

Podsumowanie

Wykorzystanie triady przywódczej
Triada przywódcza składa się z wiedzy, zaufania i władzy. Skuteczni liderzy wykorzystują te trzy siły w kierowaniu organizacją. Wiedzę można wykorzystać, wiedząc, „jak uzyskać dostęp do wiedzy innych”, ale następnie trzeba „przekształcić tę wiedzę w działanie”. Aby wykorzystać zaufanie, należy je najpierw zdobyć poprzez „uczciwość w … postępowaniu z innymi”. Liderzy zdobywają zaufanie poprzez „ujawnianie istotnych informacji, dzielenie się wpływami i kompetentne wykorzystywanie wiedzy”. Aby okiełznać władzę, należy „odpowiednio wykorzystywać… władzę”. Liderzy muszą wiedzieć, jak wydawać polecenia, delegować, sprawdzać, oceniać i kierować.

„Kompetentni liderzy unikają dwóch rodzajów zachowań, które mogą osłabić ich skuteczność jako nauczycieli-nauczycieli: ignorowania wiedzy i karania za nową wiedzę”.
Skuteczne triadyczne przywództwo często ujawnia się w decyzjach dotyczących strategii biznesowej. Przykładem takiego triadycznego przywództwa jest stworzenie firmy Allstate Insurance przez Sears Roebuck. W 1930 r. Robert Wood, prezes Sears Roebuck, grał w karty podczas porannej podróży pociągiem miejskim ze swoim starym przyjacielem Carlem Odellem, dawnym agentem ubezpieczeniowym. Odell niezobowiązująco zasugerował, że Sears powinien sprzedawać ubezpieczenia drogą pocztową. Wood przeanalizował ten pomysł ze swoimi pracownikami zajmującymi się sprzedażą wysyłkową. Stwierdzili oni, że posiadanie samochodów w USA gwałtownie wzrośnie pomimo depresji. Stwierdzili, że sprzedaż wysyłkowa może być realizowana przy dwudziestoprocentowej przewadze kosztowej nad cenami konkurencji. Zarząd Searsa początkowo odrzucił propozycję Wooda, powołując się na niewystarczający popyt wśród konsumentów i brak doświadczenia firmy w zakresie ubezpieczeń. Wood upierał się. Pod koniec 1930 roku uzyskał zgodę zarządu Searsa i w 1931 roku Sears rozpoczął sprzedaż ubezpieczeń drogą pocztową pod marką Allstate.

„Stare, skuteczne podejście do przywództwa w fabryce nie jest już skuteczne”.
Allstate stał się drugą największą firmą ubezpieczeniową na świecie, zaczynając od sprzedaży wysyłkowej i rozszerzając działalność na sklepy detaliczne Searsa. W 1993 roku Sears wydzielił Allstate jako osobną firmę. W 1995 roku kapitalizacja rynkowa Allstate wynosiła 14 miliardów dolarów. Wood przekształcił zwykłą rozmowę w firmę wartą wiele miliardów dolarów. Po drodze wykorzystał triadę przywódczą. Wykorzystał swoją wiedzę, „aby podjąć mądrą decyzję strategiczną – wejść w ubezpieczenia, wykorzystując możliwości Sears w zakresie sprzedaży wysyłkowej i merchandisingu”. Odpowiednio wykorzystał swoją władzę i zdobył zaufanie, konsultując się z zarządem i kierownictwem Sears i uzyskując ich zgodę na rozwój Allstate.

Wiedza
Wiedza organizacyjna nie znajduje się już w rękach przywódców skoncentrowanych na władzy. Wiedza rozproszona jest dziś bardziej powszechna ze względu na fundamentalne zmiany w miejscu pracy dotyczące rekrutacji pracowników, zarządzania informacjami i charakteru pracy. Dzisiejsi pracownicy są dobrze wykształceni i mają bardziej szczegółową wiedzę niż ich liderzy. Są również bardziej zróżnicowani niż w poprzednich pokoleniach. Sama wiedza jest bardziej niepewna i, ze względu na postęp technologiczny i globalizację, mniej stabilna. Kierownictwo zareagowało na to, dystrybuując wiedzę za pomocą nowych systemów informacyjnych. Z powodu tych zmian pracownicy wiedzy mają większą kontrolę nad swoimi działaniami. W ten sposób wiedza jest dystrybuowana, aby trafiała tam, gdzie jest potrzebna, a liderzy zarządzają dziś inaczej niż w latach 60-tych, 70-tych czy 80-tych XX wieku. Dziś trzeba zapewnić nie tylko codzienne zarządzanie operacyjne, ale również bieżącą, długoterminową wizję strategiczną.

„Skuteczni liderzy rozumieją, że zwiększając komponenty pracy związane z uczeniem się i wiedzą, narażają ludzi na wiele poważnych źródeł stresu”.
Ta zmiana w wiedzy organizacyjnej znajduje odzwierciedlenie w społeczeństwie globalnym. Kraje przemysłowe „stają się społeczeństwami wiedzy, a działające w nich przedsiębiorstwa stają się organizacjami przetwarzającymi wiedzę”. Organizacja przetwarzająca wiedzę ma kilka rozpoznawalnych cech:

Wiedza staje się wiodącym elementem działań konkurencyjnych.
Zdolność firmy do zastosowania wiedzy do produktów i rynków decyduje o wielkości siły roboczej w produkcji.
Liczba i wpływ pracowników wiedzy wzrasta w stosunku do pracowników produkcji.
Pracownicy produkcyjni są zależni od pracowników wiedzy w zakresie generowania pracy.
Liderzy muszą kierować innymi, aby zdobywali i wykorzystywali wiedzę w celu zapewnienia przetrwania i wzrostu organizacji.
„Skuteczni liderzy wykorzystują trzy siły – wiedzę, zaufanie i władzę.
Kluczowym procesem dla lidera triadycznego jest zapewnienie skutecznego rozpowszechniania wiedzy w całej organizacji. Lider, który nie rozwinie tych procesów, zostanie uznany za nieefektywnego i nie będzie w stanie utrzymać wsparcia pracowników wiedzy.

Opracowanie skutecznych procesów dystrybucji wiedzy w Państwa organizacji zależy od znalezienia wiedzy i przekształcenia jej w działanie. Znalezienie wiedzy oznacza zmniejszenie barier komunikacyjnych w sieciach organizacyjnych i wspieranie uczenia się w relacjach. Mogą Państwo odegrać kluczową rolę w poszukiwaniu wiedzy poprzez „zadawanie odpowiednich, wnikliwych pytań w sposób, który zachęca ludzi do poszukiwania i uczenia się oraz systematycznego badania niezbadanych założeń”. Przekształcanie wiedzy w działania oznacza przekształcanie wiedzy w produkty i rynki. W tym celu należy stawiać krytyczne pytania i niestrudzenie szukać na nie odpowiedzi. Na przykład, proszę zapytać: „Jak dobrze te działania spełniają potrzeby klientów? Czy odpowiadają celom firmy? Zwiększają produktywność? Pasują do ogólnych planów? Czy spełniają zobowiązania społeczne? W poszukiwaniu odpowiedzi na te pytania skuteczni liderzy starają się wcześnie zaangażować odpowiednich pracowników wiedzy z całej organizacji. Pozwala to również na wyprzedzające zarządzanie konfliktami granicznymi i ocenę kompetencji koordynatorów.

„Skuteczni liderzy dokonują syntezy wiedzy, zaufania i władzy w celu opracowania i realizacji wizji strategicznej”.
Ostatnim aspektem skutecznego przywództwa opartego na wiedzy jest uczenie się. Liderzy uczą się poprzez ciągłe „stawianie się w sytuacjach, które poszerzają ich wiedzę i sposób myślenia”. Jako lider, Pana rola w procesie uczenia się polega na kierowaniu wzrostem niehierarchicznego uczenia się. Można to osiągnąć poprzez spełnienie czterech warunków. Po pierwsze, liderzy muszą wspierać twórcze odchylenia. Po drugie, liderzy muszą rozwijać opanowanie istniejącej wiedzy. Po trzecie, liderzy muszą promować nieustrukturyzowany, nierutynowy czas dla pracowników. Wreszcie, liderzy muszą stosować techniki kreatywnego myślenia, aby wspierać nowe perspektywy na produkty i rynki.

„Aby być konkurencyjnym, liderzy muszą przenieść wiedzę z miejsca, w którym się znajduje, do miejsca, w którym można ją wykorzystać do określenia i osiągnięcia odpowiednich celów.”
Zaufanie Zaufanie jest kluczowym elementem triady przywódczej, ponieważ wzbogaca relacje i sprzyja współpracy, kreatywności i zaangażowaniu. Skuteczni liderzy wykorzystują zaufanie, aby zwiększyć dostęp do wiedzy i współpracy. Zaufanie „polega na gotowości do zwiększenia swojej wrażliwości wobec innej osoby, której zachowania nie można kontrolować, w sytuacji, w której potencjalna korzyść jest znacznie mniejsza niż potencjalna strata, jeśli ta druga osoba nadużyje swojej wrażliwości.” Liderzy komunikują zaufanie „poprzez sposób, w jaki ujawniają informacje, dzielą się wpływami i sprawują kontrolę”.

„Chociaż liderzy mają prawo wydawać rozkazy, jak w dawnych organizacjach produkcyjnych, ich skuteczność zależy obecnie od wiedzy i zaufania podwładnych, współpracowników i przełożonych”.
Osobowość i szkolenie leżą u podstaw zaufania. Liderzy muszą zrozumieć te czynniki, aby zwiększyć swoją skuteczność. Na przykład Lee Iacocca z Forda i Chryslera dorastał w otwartym, pełnym zaufania środowisku rodzinnym. Jego osobowość biznesowa odzwierciedlała ten fundament z dzieciństwa. Natomiast Harold Geneen z ITT został w dzieciństwie porzucony. Praktykował zamknięty, kontrolowany styl zarządzania, który wyniósł ze swojego wykształcenia księgowego. Na zaufanie wpływają również inne, bardziej oczywiste czynniki, takie jak: kompetencje, otwartość, wsparcie, systemy nagród i intencje. Kompetencje oznaczają, że zaufanie jest zależne od zadania. Otwartość odnosi się do zdolności danej osoby do dzielenia się informacjami. Wsparcie odnosi się do akceptacji, tolerancji dla sporów i konstruktywnego wykorzystania otwartości ludzi. Systemy nagradzania odnoszą się do firmowego systemu współpracy, integracyjnego systemu win-win, który jest lepszym podejściem niż konkurencyjny, dystrybucyjny system win-lose. Intencje odnoszą się do przekonań ludzi o tym, że liderowi zależy na osiągnięciu zadeklarowanego celu.

„Zaufanie polega na gotowości do zwiększenia swojej podatności na wpływy innej osoby, której zachowania nie można kontrolować, w sytuacji, w której potencjalna korzyść jest znacznie mniejsza niż potencjalna strata, jeśli ta druga osoba nadużyje swojej podatności.&q”
Lider musi zrozumieć i skutecznie stosować kilka „praw zaufania”. Pierwsze z nich brzmi: „Nieufność wypiera zaufanie”. Ludzie ufni „okazują swoje zaufanie poprzez zwiększoną ekspozycję na innych, ujawnianie istotnych informacji oraz wyrażanie swoich prawdziwych sądów i intencji”. Ludzie, którzy nie ufają, postępują odwrotnie. Po drugie, zaufanie zwiększa spójność w grupach, które dążą do wspólnego celu. Zaufanie wzmacnia niezbędne, wzajemne zaufanie członków grupy. Po trzecie, grupy, w których członkowie nie ufają sobie nawzajem, ulegają samozniszczeniu. Nieufni członkowie grupy to zazwyczaj ci, którzy dbają tylko o własne interesy. Po czwarte, zaufanie stymuluje wydajność. Gdy ma się zaufanie do współpracowników, podejmuje się kroki niezbędne do osiągnięcia celu grupy. Piąty aksjomat brzmi: szybki wzrost maskuje zaufanie. Szybki wzrost daje liderom możliwości zwiększenia władzy, odpowiedzialności i awansu. W tych okresach liderzy często lekceważą lub pomijają potrzebę zaufania.

„Bez pracowników wiedzy, pracownicy produkcji nie będą mieli pracy. Liderzy czują, że muszą pomagać innym w zdobywaniu i wykorzystywaniu wiedzy, jeżeli organizacja ma przetrwać i rozwijać się.”
Zaufanie można budować za pomocą trzech uzupełniających się metod, które uwzględniają prawa zaufania: zintegrowane systemy nagradzania, wzajemny wzrost zaufania oraz analiza relacji. Zintegrowane systemy wynagradzania budują zaufanie poprzez ustanowienie niekonkurencyjnego systemu nagród dla wszystkich pracowników. Wzajemny wzrost zaufania buduje zaufanie, gdy lider pokazuje, że zaufanie jest rozwijane stopniowo, aż do przekroczenia progu zaufania. Analiza relacji buduje zaufanie poprzez ciągłe dostarczanie informacji zwrotnych, aby pracownicy mogli ocenić swoje wyniki i wiarygodność.

„Aby być politycznie bezpiecznym, podwładni mogą ukrywać istotną wiedzę i pogodzić się z bezsilnością”.
Władza Władza to „zdolność wpływania na innych, aby coś robili lub nie robili”. Przywódcy mają uzasadnioną władzę, aby „określić proces, w którym będą podejmowane decyzje”. Przywódcy wykorzystują uzasadnioną władzę na cztery podstawowe sposoby: rozkazywanie, konsultowanie, uzgadnianie i wysyłanie.

Władza dowodzenia to władza podejmowania decyzji i inicjowania działań. Aby ta władza działała, muszą być spełnione trzy warunki:

Podwładni muszą wierzyć, że lider ma potrzebę podjęcia tej decyzji. Bez tego zrozumienia, podwładni będą przeszkadzać w realizacji decyzji na różne sposoby – w tym poprzez przeciąganie.
Lider musi również posiadać wystarczającą wiedzę i umiejętności rozwiązywania problemów, aby podjąć dobrą decyzję.
Decyzja musi być zgodna z normami prawnymi i etycznymi oraz z celami organizacji.
„Liderzy status quo mają skłonność do niedoceniania konkurencji”.
Władza konsultacyjna „umożliwia liderom wyjaśnienie różnych aspektów złożonej sytuacji”. Celem władzy konsultacyjnej jest zebranie szeroko rozproszonej wiedzy organizacyjnej. Proces konsultacji na szeroką skalę jest realizowany poprzez „zebranie grupy o różnych specjalnościach i zadawanie otwartych pytań”. Nieefektywni liderzy osiągają odwrotny skutek. Sprowadzają ograniczoną liczbę pracowników wiedzy i zadają konkretne, rzeczowe pytania. Pracownicy zakładają, że ci liderzy już znają odpowiedzi, których szukają i w rezultacie dostarczają bardzo mało wiedzy generującej rozwiązania.

Współwładza to sposób na rozwój władzy decyzyjnej grupy. Liderzy i podwładni łączą swoje wysiłki, aby zdefiniować problem i stworzyć rozwiązania. Władza ta jest wykorzystywana, gdy podwładni mają większą wiedzę na temat rozwiązania konkretnego problemu niż liderzy, lub gdy podwładni mają dużą swobodę w realizacji decyzji.

Władza nadawcza to przekazanie władzy innej osobie, przy jednoczesnym zachowaniu nadzoru nad tym, czy władza jest wykorzystywana w sposób kompetentny i odpowiedzialny. Nie jest to łatwe. Należy pamiętać o dwóch powszechnych pułapkach. Podwładni mają tendencję do niedoceniania charakteru i stopnia nadzoru. Mają tendencję do przekonania, że są pozostawieni sami sobie w rozwiązywaniu problemów i że lider nie będzie się wtrącać. Należy to wyjaśnić w momencie przekazywania władzy. Podwładni mają również tendencję do przekonania, że przekazana władza nie jest odwołalna. Musi Pan jasno zakomunikować, że przekazuje Pan władzę tylko pod warunkiem jej wykonania. Te kwestie sprawiają, że przekazanie władzy – choć bardzo przydatne w pielęgnowaniu talentów przywódczych – jest narzędziem trudnym do skutecznego wykorzystania.

Liderzy mają również inne kluczowe uprawnienia:

Moc agendy to „moc nawigacyjna”, moc projektowania strategii w celu osiągnięcia celów organizacji. Ta moc jest szczególnie widoczna, gdy zmiany są duże i szybkie.
Siła kadrowa to zdolność do wybierania, rozwijania i motywowania członków zespołu kierowniczego. Sukces lidera często zależy od siły zespołu kierowniczego.
Siła kontroli pozwala liderom na przerwanie i zmianę ścieżki rozwoju organizacji podczas zmieniających się warunków ekonomicznych i konkurencyjnych. Mogą Państwo wykorzystać trzy elementy władzy rewizyjnej – indywidualny, operacyjny i strategiczny – aby zmienić kurs organizacji.

O autorze

Dale E. Zand jest profesorem zarządzania i byłym przewodniczącym wydziału w Stern School of Business na Uniwersytecie Nowojorskim. Jest konsultantem ds. zarządzania dla dużych korporacji i dyrektorem Newfield Exploration Company. Jest byłym przewodniczącym Wydziału Rozwoju Organizacji Akademii Zarządzania i był stypendystą Fundacji Forda w Harvard School of Business.

Rate this post