Ta krótka książka jest wszechstronnym, wyczerpującym kompendium definicji strategii zarządzania zasobami ludzkimi (HR) i wyjaśnień dotyczących dopasowania tych strategii do celów przedsiębiorstwa. Stanowi ona przejrzysty przegląd tematu, ale temat jest obszerny. Michael Armstrong – częsty autor na tematy związane z zasobami ludzkimi – kładzie nacisk na wszechstronność, a nie na szczegółowość czy ocenę. Czasami, starając się, aby wszystko było jasne i zrozumiałe, jest może zbytnio podobny do instruktora i nieco gadatliwy, ale taka może być natura pracy, która ma służyć jako odniesienie i szkolenie. getAbstract poleca tę książkę specjalistom ds. zasobów ludzkich, którzy szukają prostego przewodnika po zarządzaniu strategicznym.
Artykuł przetłumaczony algorytmicznie (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze gry biznesowe.
Take-Aways
- Najważniejszym zasobem organizacji jest jej kapitał ludzki.
- Strategia wymaga zdefiniowania celów i pozyskania wystarczających zasobów do ich realizacji.
- Strategia zarządzania zasobami ludzkimi stawia właściwych ludzi na właściwym miejscu, aby osiągnąć te cele.
- Strategie dotyczące zasobów ludzkich różnią się w zależności od celów firmy.
- Najlepsze strategie dopasowują działania w zakresie zasobów ludzkich do kultury organizacji.
- Proszę systematycznie analizować swoje strategie personalne.
- Należy stosować ukierunkowane strategie HR, aby zachęcić pracowników do realizacji celów organizacji.
- Strategie te mogą obejmować zaangażowanie pracowników, edukację, szkolenia, zaangażowanie, zarządzanie wydajnością i nagradzanie.
- Strategie utrzymania pracowników opierają się na analizie przyczyn ich odejścia.
- Strategiczne zarządzanie wydajnością koncentruje się na przyszłości, dlatego należy je ukierunkować na cele.
Podsumowanie
Zarządzanie zasobami ludzkimi
Zarządzanie zasobami ludzkimi (HRM) dotyczy najcenniejszych aktywów organizacji: jej ludzi. Dwa najważniejsze modele HRM to:
Szkoła Michigan – Kładzie nacisk na dopasowanie systemów HR do strategii organizacji.
Harvard Framework – mówi, że „polityka i praktyki” HRM muszą wynikać ze „strategicznej wizji” dyrektora generalnego.
„Zarządzanie zasobami ludzkimi definiuje się jako strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji – ludźmi”.
HRM ma na celu zapewnienie, że ludzie organizacji przyczynią się do jej sukcesu. Strategia ta ma kilka cech wyróżniających: jest zróżnicowana, kierowana przez kierownictwo, skoncentrowana na wartościach, zorientowana na zaangażowanie i w miarę możliwości dopasowana do pojedynczego pracownika. Jest również kontrowersyjna. Niektórzy naukowcy twierdzą, że jej obietnice są przesadzone, a inni podważają jej moralność.
Formułowanie dobrej strategii
Strategia firmy koncentruje się na określeniu celów i osiągnięciu ich poprzez uruchomienie niezbędnych zasobów. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi wspiera ten cel, umieszczając właściwych ludzi na właściwych stanowiskach i motywując ich do realizacji celów firmy. Specjaliści przyjmują pięć różnych podejść do tej kwestii:
Resource-based – Inwestowanie w ludzi, aby rozwijać pracowników, którzy myślą strategicznie, planują i zarządzają.
Fit – Dostosowanie do strategii biznesowej organizacji.
Wysoka wydajność – Zapewnienie systematycznego podejścia do rekrutacji, wymiany informacji, projektowania stanowisk pracy, uczestnictwa, monitorowania i wydajności.
Wysokie zaangażowanie – Budowanie zaufania i zaangażowania pracowników.
Wysokie zaangażowanie – Kładziemy nacisk na komunikację, dialog i wzajemne zrozumienie.
„Przez pewien czas HRM był tematem kontrowersyjnym, zwłaszcza w kręgach akademickich. Główne zastrzeżenia dotyczyły tego, że obiecuje więcej niż dostarcza i że jego moralność jest podejrzana.”
Strategia HR musi odpowiadać potrzebom biznesu. Powinna być analitycznie uzasadniona i możliwa do realizacji, składać się z dobrze dobranych elementów, które tworzą spójną całość i sprawdzają się w przypadku różnych interesariuszy, w tym kierowników liniowych, pracowników i kierownictwa wyższego szczebla.
Od strategii do działania
Przekształcenie strategii w działanie zależy od posiadania odpowiednich procesów. Strategia personalna powinna być zgodna ze strategią biznesową, a najlepiej pomagać w jej określeniu. Częściej jednak strategia personalna jest konsekwencją strategii biznesowej. Opracowanie strategii wiąże się z wyborem z menu opcji:
Najlepsze praktyki – zakłada, że preferowany jest powszechnie stosowany zestaw praktyk.
Najlepsze dopasowanie – podkreśla, że strategie HR powinny być dopasowane do unikalnych okoliczności w organizacji; może to obejmować wybór lub modyfikację pewnych „najlepszych praktyk”.
Konfiguracyjny – podkreśla dwa wymiary dopasowania: poziomy i pionowy. Dopasowanie pionowe obejmuje kulturę organizacji i strategię biznesową; dopasowanie poziome wymaga spójnych strategii HR.
„Skuteczna strategia HR … osiąga to, co chce osiągnąć”.
Aby opracować strategię personalną, należy przeprowadzić przegląd strategiczny, aby określić, gdzie jest organizacja, dokąd chce zmierzać i jak zamierza się poruszać. Odpowiedzi stanowią zarys strategii. Jednak sformułowanie strategii to dopiero początek. Strategie muszą wywoływać działania poprzez ukierunkowane programy i polityki. Zbyt często pracownicy nie rozumieją uzasadnienia tych działań, dlatego mogą reagować nieufnością, niedowierzaniem, a nawet wrogością.
„Pięć podejść do strategicznego HRM to: strategia oparta na zasobach, osiągnięcie strategicznego dopasowania, zarządzanie wysoką wydajnością, zarządzanie wysokim zaangażowaniem i zarządzanie wysokim zaangażowaniem.
Strategiczny HRM może pomóc firmom w poprawieniu wyników. W istocie, taki jest jego cel. Strategiczny HRM opiera się na podstawowym założeniu, że ludzie są najważniejszym zasobem organizacji i że właściwe zarządzanie pracownikami poprawi wyniki firmy. Te obszary praktyki HR mogą mieć wpływ na wyniki:
Rekrutacja – przyciąganie i rozwój dobrych ludzi.
Zarządzanie talentami – Zapewnienie, że organizacja posiada talenty, których potrzebuje teraz i w przyszłości.
Środowisko pracy – Sprawić, aby organizacja była „wspaniałym miejscem pracy”.
Projektowanie miejsc pracy – Zadbać o to, aby miejsca pracy były ciekawe, stymulujące i elastyczne.
Uczenie się – Należy doskonalić pracowników poprzez rozwijanie umiejętności i wiedzy poszczególnych osób.
Zarządzanie wiedzą – Należy dzielić się wiedzą w organizacji i utrzymywać ją.
Zaangażowanie – Wzmacnianie więzi między pracownikami a organizacją.
Wysoka wydajność – Wspiera kulturę wzmacniania pozycji i innowacji.
Nagradzanie – Dzielenie się korzyściami z lepszych wyników poprzez zachęty i uznanie.
Podejście „Best Fit” podkreśla znaczenie zapewnienia, że strategie HR są odpowiednie do okoliczności organizacji, w tym jej kultury, procesów operacyjnych i środowiska zewnętrznego.”
Różne grupy w organizacji odgrywają różne role w strategicznym HRM:
Najwyższe kierownictwo zapewnia wizję, wartości i kierunek.
Kierownictwo liniowe wdraża politykę i programy HR. Strategiczny HRM ma większą moc, gdy menedżerowie liniowi mają głos w jego kształtowaniu.
Dyrektorzy HR pomagają zapewnić integrację strategii HR i strategii biznesowych.
Specjaliści HR powinni być „partnerami biznesowymi” i agentami zmian.
Rozwój organizacyjny
Stosowanie strategii rozwoju organizacyjnego oznacza założenie, że możliwość rozwoju firmy motywuje ludzi oraz że zespoły i dynamika zespołu pozytywnie wpływają na zadowolenie i zachowanie pracowników. Zakłada się również, że liderzy rozwiną świadomość dobrych i złych stron swojej firmy, chociaż mogą potrzebować pomocy przy ich diagnozie.
„Strategie uczenia się organizacji wynikają z jej potrzeb w zakresie zasobów ludzkich, które wyrażają się w rodzaju umiejętności i zachowań wymaganych do osiągnięcia celów biznesowych.
Programy rozwoju organizacyjnego zwykle zależą od wsparcia najwyższego kierownictwa i pomocy konsultantów zewnętrznych, i mogą obejmować:
Badania w działaniu – obejmują zbieranie danych, diagnozę, informacje zwrotne, działania i ocenę.
Badania opinii – Wykorzystuje różne rodzaje badań i analizuje dane.
Interwencja – angażuje konsultantów w zbieranie danych, pomaganie klientom w podejmowaniu decyzji i budowaniu zaangażowania pracowników.
Konsultacje procesowe – Pomagają klientom w zbieraniu, rozumieniu i działaniu na podstawie informacji, zwłaszcza informacji o procesach w organizacji.
Budowanie zespołu – Ustanawia i poprawia pracę zespołową.
Konflikt międzygrupowy – Buduje lepsze zrozumienie nieporozumień grupowych i sposobów ich rozwiązywania.
Osobiste – Poprawia indywidualne zrozumienie i zachowanie przy użyciu różnych narzędzi.
„Strategie zarządzania wiedzą powinny opierać się na zrozumieniu źródeł i rodzajów wiedzy, które można znaleźć w organizacjach”.
Transformacja organizacyjna obejmuje głębokie, gruntowne zmiany, często w odpowiedzi na zmienione środowisko biznesowe lub zmianę technologii. Taka transformacja często zależy od inspirującego lidera. Jednak kluczowe znaczenie ma pewność, że wszyscy dobrze rozumieją cele i strategie organizacji. Ogólnie rzecz biorąc, ludzie muszą zaangażować się w zmiany, aby one nastąpiły. HR może odegrać kluczową rolę w identyfikacji, analizie i rozwiązywaniu problemów personalnych.
Kultura i zarządzanie wiedzą
Kulturę definiuje się jako „sposób, w jaki robi się tu rzeczy”. Strategie mające na celu zmianę kultury mogą wymagać najpierw przeanalizowania jej obecnego stanu. Pewną rolę odegrają oceny kultury, pomiary, ankiety i dyskusje. Często istniejąca kultura ma wiele cennych cech, które należy zachować i wzmocnić.
„Zarządzanie wydajnością jest procesem strategicznym, ponieważ jest zorientowane na przyszłość i rozwój.
Zarządzanie wiedzą pomaga zapewnić, że organizacja w pełni wykorzystuje swoją istniejącą wiedzę, czy to jawną, czy ukrytą. Wykorzystuje różne kanały i media do kodyfikacji informacji.
Programy zaangażowania pomagają promować przywiązanie i lojalność wobec organizacji poprzez wykorzystanie edukacji, szkoleń, rozwoju własności, zaangażowania w pracę, zarządzania wynikami, nagród i zachęt. Zaufanie przyczynia się do rozwoju kapitału społecznego, a tym samym do zaangażowania. Strategie budowania organizacji o wysokim poziomie zaufania również sprzyjają zaangażowaniu.
Rekrutacja i zatrzymanie pracowników
Strategie pozyskiwania zasobów są ściśle związane ze strategiami biznesowymi i zapewniają, że organizacja rekrutuje i zatrzymuje ludzi, których potrzebuje. W strategii resourcingu należy uwzględnić takie kwestie jak restrukturyzacja, zmiana kultury lub cele biznesowe. Chociaż rekrutacja jest częścią resourcingu, obejmuje on również programy mające na celu podniesienie umiejętności, zmianę zachowań lub zapewnienie zachęt do dobrego postępowania. Kluczowe elementy strategii resourcingowej to:
Planowanie zasobów ludzkich – Określa, jakich i ilu ludzi potrzebuje organizacja.
Planowanie zasobów – Uwzględnia dostępność personelu wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Określa umiejętności i zachowania wymagane przez firmę, analizuje motywy pracowników do przystąpienia lub pozostania w organizacji, uwzględnia otoczenie konkurencyjne, opracowuje strategie i określa techniki rekrutacji i selekcji pracowników.
Planowanie retencji – pomaga zatrzymać ludzi, których organizacja chce i potrzebuje. Podstawą jest analiza przyczyn odejścia. Należy zbierać dane poprzez exit interviews, ankiety, grupy fokusowe i inne kanały. Strategie zatrzymywania pracowników powinny dotyczyć wynagrodzenia, projektowania pracy, informowania o wymaganiach dotyczących wyników i informacji zwrotnej, możliwości rozwoju umiejętności i kariery oraz polityki rekrutacyjnej.
Elastyczność – Odpowiada na wymagania zmieniającej się siły roboczej poprzez rozważenie nowych podejść do modeli pracy, outsourcingu i wielozawodowości.
Planowanie talentów – Zapewnia, że organizacja ma wysokiej jakości pracowników. Zarządzanie talentami kładzie nacisk na środowisko pracy, politykę rekrutacji, projektowanie stanowisk pracy, przywództwo i awans.
Wydajność i nagradzanie
Zarządzanie wydajnością ma na celu podniesienie jakości pracy i poziomu osiągnięć pracowników. Strategie, na których się opierają, dotyczą rozwoju i wydajności pracowników i powinny być zintegrowane pionowo i poziomo. Zarządzanie wydajnością nie powinno być retrospektywne, lecz wybiegać w przyszłość. Proces ten powinien mieć charakter wspierający, a nie karny, i kłaść nacisk na przekształcanie, a nie ocenianie.
„Strategie relacji pracowniczych należy odróżnić od polityki relacji pracowniczych. Strategie są dynamiczne.”
Strategia nagradzania Państwa organizacji komunikuje, jakie zachowania i wyniki są przez nią cenione. Badanie istniejącego programu dostarczy ważnych informacji o rzeczywistych intencjach organizacji. Niezależnie od tego, czy Państwa strategia wynagradzania jest szeroka czy szczegółowa, należy ją oprzeć na uczciwości, przejrzystości i sprawiedliwości. Najlepsze strategie nagradzania mają te cechy:
Mają wyraźny związek z celami biznesowymi.
Są dopasowane do organizacji.
Są wspierane przez politykę i procesy dotyczące zasobów ludzkich.
Nauka i relacje z pracownikami
Strategie uczenia się pomagają Państwa organizacji zatrudnić i zatrzymać ludzi, których potrzebuje, poprzez doskonalenie umiejętności i wiedzy pracowników na wszystkich szczeblach. W kulturze uczenia się najwyższe kierownictwo uznaje znaczenie uczenia się i udostępnia je szeroko, aby zwiększyć zbiorowe umiejętności i możliwości pracowników. Jednak organizacyjne uczenie się zależy ostatecznie od indywidualnego uczenia się.
„Skuteczna organizacja osiąga swój cel, zaspokajając potrzeby swoich interesariuszy, dopasowując swoje zasoby do możliwości, elastycznie dostosowując się do zmian otoczenia i tworząc kulturę, która promuje zaangażowanie, kreatywność, wspólne wartości i wzajemne zaufanie.”
Polityka relacji pracowniczych jest statyczna, natomiast strategie są dynamiczne. Strategie poprawy relacji z pracownikami mają na celu współpracę, zaangażowanie i wspólne interesy. Umowy partnerskie przekształcają te strategie w rzeczywiste działania. Strategie te kładą nacisk na kanały komunikacyjne, dzięki którym pracownicy mogą wyrazić swoje obawy, pomysły i opinie.
O Autorze
Michael Armstrong jest członkiem i głównym egzaminatorem (Employee Reward) Chartered Institute of Personnel and Development w Londynie. Jest autorem kilku książek na temat zarządzania zasobami ludzkimi.