Wspaniali coachowie prowadzą najbardziej produktywne zespoły firmowe. Ci wyjątkowi menedżerowie prowadzą swoich członków zespołu do najwyższej wydajności poprzez prowadzenie regularnych „rozmów coachingowych” i konsekwentne udzielanie informacji zwrotnych na temat rozwoju. Brian Souza, specjalista w dziedzinie poprawy wyników, na podstawie ponad pięcioletnich badań z udziałem 2000 menedżerów i pracowników, uczy liderów, jak prowadzić regularne, konstruktywne rozmowy z członkami swojego zespołu. Wierzy, że menedżerowie mogą konsekwentnie wydobyć więcej ze swoich zespołów, jeżeli zastosują odpowiednie podejście. Souza wykorzystuje popularną w książkach biznesowych bajkę, tworząc dwie zabawne, rozpoznawalne postacie, które przekazują jego idee w czytelny, pouczający sposób. Wszystkie słowa mądrości – i głupoty – pochodzą od bohaterów, a nie z bezpośrednich instrukcji autora. getAbstract poleca pragmatyczne rady Souzy aspirującym liderom, nowo awansowanym menedżerom i doświadczonym kierownikom – krótko mówiąc, każdemu liderowi, który chce podnieść wydajność zespołu.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze gry szkoleniowe i symulacyjne.

Take-Aways

  • Słaba wydajność pracowników wynika przede wszystkim z braku coachingu.
  • Prawie połowa badanych pracowników twierdzi, że nigdy nie otrzymała konstruktywnego coachingu lub informacji zwrotnej dotyczącej rozwoju.
  • Proszę zaangażować członków Państwa zespołu w indywidualne „cotygodniowe rozmowy coachingowe”.
  • Ponad pięć lat badań doprowadziło do powstania trzyczęściowego „Ramowego schematu cotygodniowych rozmów coachingowych”, którego celem jest poprawa wyników pracowników:
  • „Zmień swoje podejście – Różnica pomiędzy większością menedżerów a liderami o wysokiej wydajności polega na strategii. Nie działają oni jak menedżerowie, lecz jak trenerzy.
  • „Stwórz środowisko” – Zanim podejmie się próbę coachingu, należy stworzyć sprzyjającą atmosferę.
  • „Przekształcić rozmowę – Coaching nie jest czymś, co musi zrobić menedżer. Coach to ktoś, kim musi stać się lider. Wymaga to zmiany sposobu myślenia i umiejętności.
  • Typami kierowników są: „Mikromanager”, „Do-It-All”, „Nice-Guy” i „Coach”. Trener zapewnia największą produktywność i zdobywa najwięcej kontaktów.
  • Trenerzy zwiększają wydajność pracowników poprzez zastosowanie prostej formuły: „Wydajność pracownika = efektywność razy wysiłek razy skuteczność”.
  • Trenerzy wydobywają ze swoich zespołów najwięcej, ponieważ wkładają w nie najwięcej.

Podsumowanie

Bajka
Menedżerowie powinni wprowadzić „konstruktywny coaching” jako stały proces, który zapewnia członkom zespołu informacje zwrotne dotyczące rozwoju. Doświadczenia Brada Hutchinsona pokazują, dlaczego i jak. Hutchinson jest kierownikiem sprzedaży, który myśli, że wie wszystko, dopóki nie zacznie pracować z Mickiem Donnelly, byłym trenerem piłki nożnej, który nadal jest czule nazywany „Trenerem” przez swoich przyjaciół i ludzi, którym pomaga. Trener uczy Brada, czego wymaga skuteczne kierowanie zespołem.

„Aby ludzie poszli za Tobą, muszą Ci zaufać i uwierzyć w Ciebie… Aby oni zaufali i uwierzyli w Ciebie, Ty musisz najpierw zaufać i uwierzyć w nich”.
Hutchinson pracuje w NPC, firmie z listy Fortune 500, która właśnie przyznała mu tytuł Lidera Sprzedaży Roku. Prezes firmy planuje wkrótce uhonorować Brada na czarnej imprezie firmowej, ale Brad chce świętować od razu, więc wybiera się do Halftime, popularnego lokalnego baru sportowego.

Hutchinson zazwyczaj skupia się tylko na sobie i swoich ambicjach: „więcej pieniędzy, większy tytuł i większy prestiż”. Tylko nieliczni pracownicy bili brawo, gdy członek zarządu NPC ogłosił, że Hutchinson zdobył dużą nagrodę firmy. W rzeczywistości w pomieszczeniu słychać było wyraźne pomruki, a koledzy wydawali się oszołomieni. Szczególnie zaskoczony był zespół Hutchinsona. W rzeczywistości Hutchinson nigdy nie zwracał uwagi na osobiste odczucia członków zespołu. Mimo to uznał, że jego zespół ucieszy się z niego i z typową dla siebie nieświadomością, wychodząc z biura, zaprosił ich do baru. Nikt z zespołu Hutchinsona nie pojawia się w barze, ale spotyka on intrygującego starszego mężczyznę, do którego wszyscy zwracają się jako do Trenera. Pyta on Hutchinsona, dlaczego definiuje sukces jako osiągnięcie swoich liczb, a nie jako osiągnięcie liczb zespołu. Hutchinson upiera się, że jego zespół nie osiągnąłby swoich wyników bez jego osobistej interwencji.

„Liderzy „inwestują czas, aby zrozumieć swoich ludzi i dopasować osobiste cele członków zespołu do celów firmy”.
Trener diagnozuje, że Hutchinson cierpi na „syndrom wszystkiego wokół mnie”, czyli AAM. Kiedy trener prosi go o określenie celu jego pracy, Hutchinson odpowiada: „Żeby zrobić mój numer”. Trener mówi mu, że się myli: jego prawdziwym zadaniem jest „pomóc członkom zespołu w osiągnięciu ich wyników”. Trener dał jasno do zrozumienia, że chociaż Hutchinson może mieć co świętować, to jego zespół nie, ponieważ on wykonuje całą pracę i zbiera wszystkie pochwały. Rozmawiając z trenerem tego wieczoru w przerwie meczu, Hutchinson przyznał, że niewiele wie o tym, jak być menedżerem pierwszej linii, a co dopiero „liderem pierwszej linii”. Został awansowany na swoje obecne stanowisko bez żadnego szkolenia i pozostawiony sam sobie. Trener zawiera z nim umowę – kluczowy kontrakt coachingowy: Trener obiecuje „zainwestować” swój czas i rady w Hutchinsona, jeżeli ten odwróci się i zainwestuje swój czas i wiedzę w swój zespół.

Cztery typy menedżerów
Coach uczy Hutchinsona, że menedżerowie występują w czterech rodzajach. Każdy z nich ma inne podejście, które wpływa na ich relacje z członkami zespołu oraz na wydajność zespołu:

„Mikromanager – Mikromanagerzy nie ufają osobom, które nadzorują. Ich pracownicy są sfrustrowani tym brakiem zaufania, a to wpływa na ich wydajność i tłumi ich ambicje. Należy spodziewać się niskiej wydajności i słabych relacji.
„Menedżer miły” – Menedżerom miłym bardziej zależy na tym, aby być lubianym przez członków swojego zespołu, niż na wynikach. Należy spodziewać się wysokiego poziomu relacji, ale niskiej wydajności.
Menedżer „Zrób wszystko” – Trener postrzega Hutchinsona jako tego rodzaju menedżera, który nie docenia możliwości swojego zespołu i uważa, że „jeżeli chcesz, aby wszystko było zrobione dobrze, lepiej zrób to sam”. Taki kierownik doświadcza wysokiej wydajności, ale niskiego poziomu relacji.
„Trener – Trenerzy konsekwentnie oczekują najwyższej wydajności i wspierają swoich członków zespołu, prowadząc cotygodniowe konstruktywne rozmowy coachingowe i przekazując informacje zwrotne dotyczące rozwoju. Trenerzy okazują swoją wiarę w swoich ludzi, poświęcając się temu, aby każdy członek zespołu mógł w pełni wykorzystać swoje możliwości. Trenerzy w widoczny sposób starają się nawiązać kontakt ze swoimi pracownikami. Z tej uwagi w naturalny sposób wynika wysoka wydajność i dobre relacje. To najlepszy typ menedżera.
„Ramowy plan cotygodniowych rozmów coachingowych”
Najważniejszą umiejętnością, którą powinien Pan rozwinąć jako menedżer, jest umiejętność pomagania swojemu zespołowi w prowadzeniu rozmowy coachingowej i inspirowania zespołu do osiągania maksymalnych wyników. Regularnie zaplanowane cotygodniowe rozmowy coachingowe są podstawą poprawy wyników zespołu. Im bardziej konsekwentny jest coaching, tym bardziej poprawiają się wyniki członków zespołu – a jednak 44% pracowników w jednym z badań stwierdziło, że nigdy nie otrzymało konstruktywnego coachingu lub informacji zwrotnej dotyczącej rozwoju. Być może wynika to z faktu, że większość menedżerów nie jest przeszkolona w zakresie udzielania wskazówek. Dobre przywództwo opiera się na trójkącie trzech kroków, które stanowią ramy dla Państwa cotygodniowej sesji coachingowej:

  1. „Zmień swoje podejście”
    Rozwój przywództwa zaczyna się od rozwoju osobistego. Aby konsekwentnie czerpać jak najwięcej od członków swojego zespołu, należy zmienić swoje podejście, „przestać działać jak menedżer, a zacząć działać jak trener”. Ta transformacja wymaga zmiany nastawienia. „Zmieńcie swoje nastawienie, a zmienicie swoje zachowanie” – powiedział Coach Hutchinson. „Wszystko zaczyna się od Pana. Zmień swoje zachowanie, a zmienisz ich zachowanie. Zmieńcie ich zachowanie, a zmienicie ich wyniki… nic się nie zmieni, jeżeli Państwo tego nie zrobicie”. Aby zostać trenerem, trzeba przyjąć dwa zasadnicze przekonania: Musi Pan wierzyć, że Pana zespół ma więcej do zaoferowania i że Pana zadaniem jest wydobyć to z niego.
  2. „Stwórz środowisko”
    Badania wykazały, że istnieje duża rozbieżność pomiędzy poziomem relacji, jakie menedżerowie uważają, że mają z członkami swojego zespołu, a perspektywą członków zespołu. Krótko mówiąc, większość członków zespołu nie wierzy, że ich menedżer stworzył środowisko, w którym czują się zaufani, bezpieczni, docenieni, zrozumiani, szanowani lub wzmocnieni. Zanim menedżerowie podejmą próbę ułatwienia rozmowy coachingowej, muszą najpierw stworzyć sprzyjające środowisko. Pierwszym krokiem do stworzenia takiego środowiska jest „wciśnięcie przycisku reset” w relacjach z członkami zespołu poprzez przeprowadzenie rozmowy typu „wyrwij chwasty”. Celem jest lepsze zrozumienie, jak postrzegają oni dynamikę zespołu i Państwa podejście do zarządzania. Jak powiedział trener Bradowi: „Aby skłonić ich do coachingu, trzeba najpierw samemu stać się coachem. Aby się otworzyli, trzeba się najpierw otworzyć. Aby członkowie Państwa zespołu przyjęli konstruktywny coaching i informacje zwrotne dotyczące rozwoju, muszą Państwo przyjąć konstruktywny coaching i informacje zwrotne dotyczące rozwoju.”
  3. „Przekształć rozmowę”
    Menedżerowie muszą pomóc członkom swojego zespołu odpowiedzieć na pięć krytycznych pytań coachingowych: „Co muszą zrobić? Jak powinni to zrobić? Czy już to zrobili? Co zrobili dobrze? I jak mogą się poprawić następnym razem?”. Te pięć pytań ma kluczowe znaczenie, ponieważ odnoszą się bezpośrednio do czterech największych powodów, dla których pracownicy nie są bardziej wydajni. Aby poprawić wydajność zespołu, należy najpierw przyjrzeć się tym czterem obszarom: brak efektywności (lub koncentracji), brak wysiłku (lub motywacji do pracy), brak skuteczności (lub kompetencji) i brak odpowiedzialności (lub kontynuacji).

„Większość menedżerów nie zdaje sobie sprawy z wpływu, jaki ich podejście wywiera na członków zespołu i poziom ich wydajności.
Pracując nad tym, aby zostać trenerem, proszę kierować się tymi wskazówkami:

Sekret tkwi w podejściu: „Przestań działać jak menedżer, a zacznij działać jak trener”.
Stare zasady regulujące interakcje między liderami a pracownikami nie mają już zastosowania. Aby być skutecznym, trzeba się dostosować do tego nowego świata.
Poprawa zespołu jest odzwierciedleniem wysiłku, jaki wkłada w niego trener.
Im więcej czasu i wysiłku członkowie zespołu widzą, że inwestuje Pan w nich, „tym więcej będą wnosić”.
Każdy wielki sportowiec stał się wielki dzięki trenerowi, który „wierzył w tego zawodnika bardziej niż zawodnik wierzył w siebie”.
Proszę zbadać siebie, być gotowym do zmian i podjąć trudną drogę do maksymalizacji swojego potencjału, aby móc inspirować członków swojego zespołu do maksymalizacji swojego.
„Coaching nie jest czymś, co Pan, jako menedżer, musi robić. Coach to ktoś, kim Pan, jako lider, musi się stać”.
Prawdziwą miarą Pana życia nie będą Pana osiągnięcia. Prawdziwą miarą będzie to, „kim [Pan] się stał”.
Można się nauczyć większej elastyczności, zaufania, otwartości i zorientowania na zespół, ale to wymaga odwagi.
„Wierzę w Ciebie”
Hutchinson dowiedział się od Coacha, że zmieniając swoje podejście do zarządzania i stając się trenerem, może pomóc członkom swojego zespołu poczuć się „bardziej wartościowymi, zaufanymi, docenionymi, wzmocnionymi i chętnymi do przyjścia do pracy”. Widzi, że aby stać się skutecznym coachem, musi poświęcić czas na poznanie możliwości i celów każdej osoby.

„Większość menedżerów nigdy nie była uczona… jak prowadzić konstruktywną rozmowę coachingową”.
Podczas gdy większość menedżerów uważa, że „cele organizacyjne i cele związane z rozwojem ludzi” są różne, świetni coachowie uważają je za to samo. Jednym z najważniejszych bieżących zadań coacha jest pomoc członkom zespołu w dopasowaniu ich osobistych celów i zachowań do celów strategicznych firmy. Trenerzy muszą konsekwentnie przekazywać swoim ludziom jeden kluczowy komunikat: „Wierzę w Ciebie”. Jako coach może Pan „osiągnąć swój potencjał tylko wtedy, gdy najpierw pomoże Pan członkom swojego zespołu osiągnąć ich potencjał”. Trenerzy zwiększają wydajność pracowników, stosując prostą formułę: „Wydajność pracownika = efektywność razy wysiłek razy skuteczność”. Problematycznym członkom zespołu może brakować wydajności, wysiłku, skuteczności lub odpowiedzialności. Menedżerowie mogą pomóc swoim zespołom pracować bardziej produktywnie, zawsze dawać z siebie wszystko, zdobywać umiejętności i wiedzę, aby dobrze wykonywać swoją pracę. Trenerzy inspirują swoje zespoły poprzez wypełnianie własnych obowiązków według tej samej formuły.

„Trzeba sobie wbić do głowy i serca, na czym polega Państwa prawdziwa praca: aby każdego dnia wyciągać każdą uncję potencjału z każdego członka zespołu”.
„W piłce nożnej można opracować piękny plan gry” – powiedział trener Hutchinsonowi. „Ale jeżeli rozgrywający nie potrafi zapanować nad sytuacją na boisku, to zespół nie będzie w stanie wykonać tych zagrań”. Członkowie zespołu oczekują od Pana wskazówek. Jeżeli jest Pan zbyt skoncentrowany na własnej wydajności, nie mogą oni osiągnąć swoich celów. Kiedy wyjaśnia Pan i stosuje formułę wydajności, upewnia się Pan, że członkowie zespołu wiedzą, czego Pan od nich oczekuje. Wzór pomaga im w bardziej konkretny sposób kierować swoją wydajnością, niż gdyby chcieli osiągnąć abstrakcyjne cele liczbowe.

Wskazówki dotyczące coachingu
Stale obserwować i oceniać wyniki pracy członków zespołu. Szukać obszarów, w których mogą się poprawić. Aby rozmowy coachingowe miały charakter transformacyjny, powinny być „krótkie, do rzeczy i produktywne”. Proszę pamiętać o zasadzie 80/20: „Mówić tylko przez 20% czasu i słuchać przez 80% czasu”. Należy stosować prowokacyjne pytania, aby ocenić, czy wiedzą, jak wykonać dane zadanie. Bez pytań nie można się uczyć, a bez nauki nie można się doskonalić.

„Prawdziwy powód, dla którego większość pracowników nie robi tego, co powinna… ma o wiele mniej wspólnego z samymi pracownikami, a o wiele więcej z ich kierownikami”.
Poświęcić się bezinteresownie, aby pomóc członkom swojego zespołu rozwinąć wiarę w siebie, swoje możliwości i swoją pracę. „Największym prezentem, jaki można dać sprzedawcy – lub jakiejkolwiek innej osobie – jest wiara w siebie”. Państwa zadaniem jako coacha jest przekonanie członków zespołu, że mogą zrobić więcej i lepiej, niż im się kiedykolwiek wydawało. Rozmowy coachingowe powinny pomóc Państwu w poznaniu możliwości każdego członka zespołu oraz obaw, które powstrzymują każdego z nich przed maksymalnym wykorzystaniem tych darów. „Aby przekonać, trzeba najpierw być przekonanym. Trzeba mieć zaufanie nie tylko do swojego produktu i swojej firmy, ale przede wszystkim do siebie.”

„Kiedy wszystko zostanie powiedziane i zakończymy tę podróż, którą nazywamy życiem, najważniejsze będzie nie to, co osiągnęliśmy, ale to, kim się staliśmy”.
Prowadzenie cotygodniowych rozmów coachingowych stworzy nową otwartość między Panią a członkami Pani zespołu. Ta otwartość sprawia, że ludzie z Państwa zespołu są szczególnie wrażliwi na Państwa opinie o nich. Proszę zwracać uwagę na swój ton głosu, dobór słów i język ciała. „Wszystko, co Pan robi i czego się Pan uczy, wysyła wiadomość do zespołu. Proszę zachęcać swój zespół do „wyznaczania cotygodniowych celów zorientowanych na proces” i regularnie wzmacniać pozytywnie ich osiągnięcia w świetle tych celów. Niech wiedzą, że doceniają Państwo ich ciężką pracę i osiągnięcia, ponieważ „co zostanie wzmocnione, zostanie wykonane”. Zachęcać do „stałego, konsekwentnego postępu”. Proszę się skupić na tym, aby członkowie Państwa zespołu stawali się coraz lepsi, dzień po dniu.

Gala wręczenia nagród
Wskazówki trenera zmieniają wyobrażenia Hutchinsona o zarządzaniu innymi. Kiedy firma przyznaje mu nagrodę Lidera Sprzedaży Roku, pokazuje, jak bardzo się nauczył i zmienił. W trakcie swojego podziękowania Hutchinson szokuje kolegów, mówiąc, że nie jest godzien uznania. Następnie odrzuca nagrodę. „Kiedy po raz pierwszy zostałem kierownikiem, myślałem, że moja praca polega na tym, aby zrobić swój numer” – mówi. „Myliłem się. Teraz wiem, że chodzi o nich – o mój zespół”. Wszyscy w sali powstają, aby dać mu owację na stojąco.

O autorze

Brian Souza jest założycielem i prezesem ProductivityDrivers, korporacyjnej firmy szkoleniowej, która specjalizuje się w zwiększaniu wydajności pracowników i produktywności organizacji.

Rate this post