Dzisiejsi pracownicy oczekują ciągłej nauki i rozwoju kariery. Jeśli nie otrzymują szkoleń, których poszukują, odchodzą, a ich firmy na tym cierpią. Konsultantki ds. rozwoju organizacyjnego Beverly Kaye i Julie Winkle Giulioni pokazują menedżerom, jak nadać priorytet rozwojowi kariery swoich pracowników. Autorki przedstawiają przydatne spostrzeżenia i proponują listę potencjalnych pytań, które menedżerowie mogą zadać, aby poprowadzić swoich pracowników przez rozmowy oparte na „spostrzegawczości, przewidywaniu i wnikliwości”. Mimo że struktura książki jest chaotyczna, a tekst opiera się na wypunktowanych listach, które utrudniają przepływ informacji, getAbstract poleca ten zwięzły podręcznik. Przyda się zarówno menedżerom i specjalistom ds. zasobów ludzkich, jak i tym, którzy pielęgnują swoją karierę.
Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze gry menedżerskie.
Take-Aways
Pracownicy, którzy nie mogą się rozwijać i uczyć w Państwa firmie, przeniosą się do miejsc pracy, w których będą mogli wykorzystać swój potencjał.
Proszę przeprowadzać krótkie, częste rozmowy z pracownikami na temat rozwoju ich kariery.
Proszę uważnie słuchać. Podczas sesji osobistych niech Państwa pracownicy wykonują 90% wypowiedzi.
Być ciekawym i zachęcać do ciekawości. Nie muszą Państwo znać wszystkich odpowiedzi.
Regularnie przekazywać konstruktywne informacje zwrotne. Pracownicy łatwiej przyswoją negatywne informacje zwrotne, jeżeli będą one połączone z pozytywnymi.
Rozmowy przełożonego z pracownikami obejmują „spojrzenie z perspektywy czasu, przewidywanie i wgląd”.
Podczas rozmów z perspektywy czasu należy zachęcać ludzi do spojrzenia w głąb siebie i zbadania, gdzie byli w przeszłości.
Podczas rozmów prognostycznych należy poprosić pracowników, aby spojrzeli poza siebie i zastanowili się nad swoimi przyszłymi drogami.
Rozmowy typu Insight łączą w sobie spojrzenie z perspektywy czasu i przewidywanie.
Omówić rozwój kariery jako „ścianę wspinaczkową”, po której pracownicy mogą poruszać się w górę, w dół lub w bok – lub też zawisnąć i pozostać na miejscu.
Podsumowanie
Poświęcenie czasu na rozwój kariery
Pracownicy chcą budować swoją karierę, dlatego kierownicy muszą znaleźć czas na rozwój kariery pracowników. Zaangażowani pracownicy pomagają Państwa firmie skrócić cykle produkcyjne i zwiększyć wydajność, rentowność i lojalność klientów. Jeżeli nie zapewniają Państwo pracownikom szkoleń i możliwości, których pragną, odchodzą lub, co gorsza, stają się rozczarowani i niezaangażowani, to znaczy zostają, ale po prostu męczą się w pracy. Rozwiązaniem jest przeprowadzenie właściwych rozmów.
„Najsilniejsze i najbardziej wartościowe doświadczenia rozwojowe wiążą się z praktyczną, chwilową nauką. Nic nie zastąpi konfrontacji z prawdziwymi wyzwaniami biznesowymi i rozwiązywania ich”.
Dzisiejsi menedżerowie muszą realizować kwartalne i roczne cele sprzedażowe. Muszą racjonalizować swoje budżety i maksymalizować zasoby. Dlatego wielu z nich ma trudności ze znalezieniem czasu na rozmowę z pracownikami o ich ścieżkach kariery. Najlepsi szefowie planują czas na rozwój kariery. Zamiast postrzegać to jako uciążliwość lub margines, traktują to jako „pomaganie innym w rozwoju”.
„Rozmowy o karierze”
Rozwój kariery nie musi być żmudny. Nie musi oznaczać odhaczania na metodycznej liście rzeczy do zrobienia. Wystarczy porozmawiać z pracownikami. Zamiast organizować raz w roku szczegółowe, dwugodzinne spotkanie oceniające, proszę porozmawiać z każdym pracownikiem przez około 10 minut w miesiącu. Całkowity nakład czasu będzie taki sam, ale krótsze, częstsze spotkania mają wiele zalet: Łatwiej je wkomponować w Państwa dzień, a powtarzający się, otwarty dialog pokazuje Państwa zaangażowanie w rozwój pracowników. Częste rozmowy zachęcają pracowników do myślenia o własnym rozwoju i do proszenia o to, czego chcą. Wzmacnia to zaangażowanie Państwa firmy w rozwój pracowników, tworzy dynamikę i pomaga napędzać postęp.
„Pracownicy myślą o rozwoju – niezależnie od tego, czy Państwo się tym zajmują, czy nie.
Dobre rozmowy z pracownikami powinny być nierównomierne: Kierownicy powinni słuchać przez 90% czasu i mówić przez 10% czasu. Większość menedżerów – a właściwie większość ludzi – chce więcej mówić niż słuchać. Proszę skupić się na pracownikach. Zadawać pytania, które „wywołują u innych refleksję, wgląd, konstruktywny dyskomfort, pomysły i działania”.
„Każdego dnia pracownicy, którzy uważają, że ich kariera nie jest traktowana z należytą uwagą, podejmują decyzję o odejściu.
Zachęcanie pracowników do odkrywania z Państwem swoich zainteresowań. Proszę pokazać, że zależy Państwu na nich i chcą się o nich dowiedzieć.
Aby sprawdzić swój „iloraz ciekawości”, proszę odpowiedzieć na następujące pytania: Czy dobrze czuję się, rozpoczynając rozmowy, nie wiedząc, jak się one zakończą? Czy jestem zainteresowany innymi? Czy uważam, że ludzie są „interesujący i skomplikowani”? Czy wstydzę się przyznać, że czegoś nie wiem? Czy mam wystarczającą motywację, aby „drążyć”, gdy inni się wahają lub gdy nie wiem, jak odpowiedzieć na pytanie? Nie musi Pani znać wszystkich odpowiedzi, wystarczy, że chce Pani wiedzieć.
„Dobrzy ludzie odchodzą – psychicznie lub fizycznie – gdy ich głód informacji zwrotnej nie jest zaspokojony”.
Słuchać z pasją „z intencją i prawdziwym poczuciem celu, aby się dowiedzieć i zrozumieć”. Proszę mieć świadomość, że „ciekawość może być najbardziej niedostrzeganą i niedocenianą kompetencją przywódczą w dzisiejszym biznesie”. Proszę zakończyć następną rozmowę pytaniem, które pobudzi Państwa pracowników do myślenia.
Proszę wykorzystać te trzy kategorie rozmów – „spojrzenie z perspektywy czasu, przewidywanie i wgląd” – aby pomóc pracownikom w rozwoju i pielęgnować ich kariery:
- Rozmowy z perspektywy czasu
W rozmowach z perspektywy czasu zachęcają Państwo ludzi do „spojrzenia wstecz i do wewnątrz”. Jaką pracę szczególnie lubili? Jakie są ich mocne strony? Co lubią robić w pracy? Proszę nauczyć pracowników, że aby wiedzieć, dokąd zmierzają, muszą zrozumieć, gdzie byli. Z perspektywy czasu ludzie mogą ocenić swoje „umiejętności i mocne strony, wartości, zainteresowania, niechęci, preferencje” oraz „słabości”. Wiele osób instynktownie uznaje swoje słabości bardziej niż mocne strony. Proszę wskazać obszary, w których Państwa pracownicy wyróżniają się, takie jak dbałość o szczegóły, zdolności organizacyjne lub inne mocne strony. Jednak niektóre „mocne strony mają swoją ciemną stronę”. Na przykład osoba, która jest bardzo zorganizowana, jeśli chodzi o projekty i terminy, może stać się „walcem”, który przytłacza innych na drodze do osiągnięcia zamierzonych celów. Ponadto, mocne strony są „wrażliwe na kontekst”. Mocne strony w niektórych sytuacjach mogą być słabymi stronami w innych. Zdolność nowego lidera do szybkiego wykonywania pracy może utrudniać mu przydzielanie zadań innym.
„Menedżerowie, strzeżcie się. Dieta o niskim sprzężeniu zwrotnym może być szkodliwa dla zdrowia Państwa firmy”.
Jeżeli pracownicy nie lubią pewnych aspektów swojej pracy lub jeżeli ich zadania nie odpowiadają ich mocnym stronom, nie powinni wykonywać tego rodzaju pracy. Konsultant IT, który przez lata piął się po szczeblach kariery, aby zostać starszym specjalistą ds. rozwiązywania problemów, w końcu znienawidził swoją rolę. Skarżył się na ciągłe podróże i brak kontaktu ze współpracownikami i przełożonym. „Nigdy nie widziałem produktu końcowego, ani nie czułem się jego częścią”.
„Zdolność drugiej osoby do wysłuchania trudnego komunikatu jest wprost proporcjonalna do troski, z jaką go Państwo przekazują”.
Jednym ze sposobów wykorzystania rozmów z perspektywy czasu jest przeprowadzanie okresowych przeglądów, podczas których zadaje się pracownikom przenikliwe pytania, które pomagają im określić najbardziej i najmniej satysfakcjonujące aspekty ich pracy oraz przełożyć codzienne czynności na „głęboką samoświadomość”. Poniższe pytania pomogą Państwa pracownikom wyciągnąć użyteczne informacje i nakreślić swoje ścieżki rozwoju dzięki samoanalizie opartej na spojrzeniu z perspektywy czasu:
Jakie stanowiska zajmował Pan w przeszłości? Co w nich sprawiało, że była Pani szczęśliwa?
Co dawało Panu poczucie energii i celu?
Jakie elementy każdej pracy sprawiały, że czuł się Pan smutny, zły, znudzony lub niezaangażowany?
Czy zauważa Pan wspólne tematy w swoich poprzednich miejscach pracy?
Jakiego rodzaju pracy mógłby Pan szukać lub unikać w przyszłości?
„W dzisiejszych czasach, gdy organizacje są bardziej płaskie, ruch w bok jest często nowym awansem. Boczny nie jest nagrodą pocieszenia”.
Proszę nauczyć się dawać regularne, konstruktywne informacje zwrotne. Brak oceny może prowadzić do „braku zaangażowania, zahamowania wzrostu, braku jasności, utraty możliwości” i „utraty talentu”. Proszę poświęcić każdej osobie kilka minut swojej niepodzielnej uwagi w miesiącu.
Państwa pracownicy będą bardziej otwarci na negatywne informacje zwrotne, jeżeli połączą je Państwo z pozytywnymi. Proszę więc zacząć od ciepłych słów. Proszę być konkretnym. Proszę nie mówić: „Jest Pani świetnym przedstawicielem. Niech Pan kontynuuje swoją pracę”. Zamiast tego proszę powiedzieć: „Konsekwentnie oferuje Pan kreatywne rozwiązania problemów naszych klientów”. Po podzieleniu się uwagami, proszę pracowników, aby skupili się na swoich ABC: „zdolnościach, ślepych punktach i warunkach”. Ich zdolności to mocne strony, umiejętności i pozytywne cechy. Ich martwe punkty to słabości, przeszkody i nieosiągnięte cele. Ich warunki to miejsca, w których najlepiej pracują. Proszę ocenić swoje preferencje dotyczące miejsca pracy i wszelkich czynników wywołujących stres lub panikę.
- Rozmowy prognostyczne
W rozmowach dotyczących prognozowania należy zachęcać pracowników do „patrzenia w przyszłość i na zewnątrz”. Proszę zapytać pracowników: „Gdzie widzi Pan/Pani siebie za dwa, pięć i dziesięć lat?”. Pomóc im w zdefiniowaniu ostatecznych celów zawodowych i w ustaleniu, jak je osiągnąć. Rozmowy prognostyczne pomagają pracownikom myśleć o przyszłości, w tym o zmianach organizacyjnych i świecie zewnętrznym. Rozmawiać z nimi o wydarzeniach zewnętrznych – na przykład o zmieniających się siłach rynkowych, globalizacji lub gospodarce – oraz o wydarzeniach wewnętrznych – na przykład o zmianach w przedsiębiorstwie, takich jak potencjalne fuzje i przejęcia, straty lub zyski, nowe relacje z klientami lub sprzedawcami.
„Wzrost nie ogranicza się do ruchów w górę, w górę lub w dół. Przy odpowiednim wsparciu, ludzie mogą się rozwijać tam, gdzie zostali posadzeni”.
Większość rozmów na temat rozwoju kariery najlepiej przeprowadzać w cztery oczy, ale rozmowy na temat prognozowania mogą być skuteczne w zespole. Aby pobudzić pomysły i uzyskać nowe perspektywy, należy zachęcać zespół do przeprowadzania wywiadów z ważnymi osobami, do koncentrowania się na potrzebach klientów, do „badania ważnych kwestii i trendów”, do „czytania publikacji branżowych”, do uczestniczenia w branżowych konferencjach handlowych, w odpowiednich spotkaniach wewnętrznych i spotkaniach międzydziałowych. Poprosić członków zespołu, aby opowiedzieli o tym, czego nauczyli się dzięki takim działaniom i przełożyli tę wiedzę na dalszą karierę. Każde spotkanie należy zakończyć pytaniami, na które pracownicy powinni odpowiedzieć na następnym spotkaniu. Odpowiednio częste wykonywanie tego typu działań zaangażuje pracowników i przyczyni się do wzrostu ich zaangażowania.
- Rozmowy na temat wglądu
Gdy połączy Pan rozmowy dotyczące prognozowania i obserwacji z perspektywy czasu, otrzymamy rozmowy dotyczące wglądu. Należy pracować z pracownikami, aby połączyć to, co było w przeszłości, z tym, co chcą osiągnąć w przyszłości. Rozmowy insightowe pozwalają pomóc pracownikom w zdobyciu nowych umiejętności i poszerzeniu zainteresowań, co w przyszłości przyniesie korzyści Państwa organizacji.
Różne kierunki
Współczesny „rozwój kariery przypomina bardziej ścianę wspinaczkową niż drabinę”. Kiedy myśli się o rozwoju kariery, automatycznie przychodzi na myśl awans – większa odpowiedzialność, wyższe wynagrodzenie, większy tytuł i inne korzyści. Ale dzisiaj można się rozwijać, idąc w górę, w dół lub w bok – a nawet pozostając w miejscu. Na przykład, pewien kierownik produktu chciał pracować w dziale rozwoju produktu, ale brakowało mu bezpośredniego doświadczenia z klientami. Celowo obniżył swoje stanowisko, aby je zdobyć. Przesunięcia w bok są coraz częstsze, ponieważ ludzie chcą mieć różne doświadczenia.
„Siła jest jak tlen. Nie zwracamy na niego uwagi – chyba, że go brakuje”.
Jako menedżer proszę pomóc swoim pracownikom rozwijać się w ich obecnych rolach, znajdując sposoby na odkrycie i uaktywnienie ich ukrytych talentów, zmianę nastawienia, poszerzenie umiejętności i wiedzy. Zamiast polegać na tytułach i przenosić ludzi z jednego stanowiska na drugie, proszę pomóc pracownikom w kultywowaniu nowych sposobów myślenia i zdobywania umiejętności. Aby ocenić, jak dobrze identyfikuje Pan możliwości dla swoich pracowników, proszę odpowiedzieć na następujące pytania:
Czy postrzega Pan ludzi jako interesujących i wielowymiarowych?
Czy łatwo rozpoznaje Pan, jak pracownicy mogą wykorzystać swoje mocne strony na różne sposoby?
Czy stosuje Pan różne podejścia do swojej pracy?
Czy wzdryga się Pan, gdy słyszy, że ktoś mówi: „Ale my tu tak nie robimy”?
Czy „myślenie poza schematami” dodaje Panu energii?
„Mocne strony mają swoją ciemną stronę. Kontakt z konsekwencjami zbyt dużej ilości dobrych rzeczy pomaga w lepszym zrozumieniu siebie – i w efekcie w zwiększeniu efektywności.”
Jeżeli jest Pan menedżerem „myślącym o możliwościach”, odpowie Pan twierdząco na te pytania, które stanowią wskazówkę do budowania świadomości. Proszę porozmawiać z pracownikami o tym, jakie umiejętności i zdolności powinni rozwijać, a następnie omówić, jak mogą to zrobić. Jeżeli najpierw przejdzie Pan do kroku „jak”, spieszy się czas na refleksję, hamuje innowacyjność i kreatywność, a także potencjalnie oślepia na cały wachlarz możliwości. Aby wykonać krok „jak”, należy skorzystać z „modelu 3E” uczenia się opartego na „edukacji, ekspozycji i doświadczeniu”.
„Bystrzy menedżerowie dobrze się czują, gdy więcej mówią, a mniej robią. To nie są ślimaki – to stratedzy”.
Edukacja nie musi ograniczać się do sali lekcyjnej. Może obejmować kształcenie na odległość poprzez kursy online lub webinaria, wewnętrzne szkolenia firmowe, konferencje i inne. Proszę uwzględnić w harmonogramie pracowników czas na kształcenie. Po tym, jak pracownicy nauczą się czegoś nowego, należy dowiedzieć się, co zyskali i jak mogą wykorzystać swoje nowe umiejętności. Niech nauczą swoich kolegów tego, czego się nauczyli. Nauczanie jest jednym z najlepszych sposobów utrwalania nowej wiedzy.
„Chcesz mieć prawdziwe wyniki? Zdejmij rozwój zawodowy z kalendarza i przenieś go do prawdziwego, codziennego życia.”
Większość tego, czego ludzie naprawdę się uczą, pochodzi z bezpośredniego doświadczenia zawodowego, najlepszego nauczyciela ze wszystkich. Zdobywanie doświadczenia nie musi być drogie ani skomplikowane. Pracownicy mogą zdobywać doświadczenie na wiele sposobów – poprzez projekty specjalne, pracę społeczną, staże typu „job shadowing”, szkolenia międzydziałowe i inne. W ramach tej ekspozycji można skorzystać z mentoringu i networkingu, czyli praktycznie darmowych sposobów na rozwój pracowników. Osoby szukające potencjalnych sieci, do których mogłyby się przyłączyć, powinny zadać sobie pytanie, którzy członkowie grup posiadają umiejętności, których potrzebują. Ci, którzy chcą mieć mentorów, powinni zapytać, kogo znają lub o kim wiedzą, kto posiada wiedzę, którą chcą zdobyć. Mogą zastosować metodę „sześciu stopni separacji”, aby znaleźć przyjaciół przyjaciół, którzy mogliby pełnić rolę mentorów. Mentoring w dzisiejszych czasach nie jest jednostronny. Trzeba oddać tyle, ile się otrzymuje.
„Rozwijaj się z prądem
Rozmowy o rozwoju kariery mogą być szybkie i spontaniczne. Proszę pomóc pracownikom rozwijać się z prądem, nawet jeżeli wymaga to dodatkowego czasu i wysiłku. Potencjalne trampoliny do rozwoju to zmiany oczekiwań lub zakresu obowiązków, rozpoczęcie nowych projektów i zakończenie starych, podejmowanie nowych wyzwań lub wyznaczenie pewnych kamieni milowych. Proszę nauczyć się rozpoznawać sygnały pracowników dotyczące tego, czego chcą. Poświęcić czas na odpowiednią reakcję. Wyjaśniać cele zawodowe swoich pracowników, rozmawiając z nimi o ich nadziejach i potrzebach. Być autentycznie zainteresowanym. Jeżeli zależy Państwu na ludziach, odwdzięczą się Państwu większą lojalnością i wydajnością. Pomóc pracownikom dostrzec, że nie są na drabinie, lecz na ścianie wspinaczkowej i mogą poruszać się w górę, w dół lub w bok, aby rozwijać swoją karierę.
O Autorach
Beverly Kaye, współzałożycielka Career Systems International, napisała kilka książek na temat rozwoju kariery i utrzymania pracowników. Julie Winkle Giulioni, współzałożycielka firmy doradczej DesignArounds, od 25 lat jest trenerem, autorem i mówcą.