Każdy, kto kieruje innymi ludźmi, może skorzystać z tej książki, która zawiera wyniki trzech dekad badań, w których wzięło udział około 2,5 miliona pracowników w 237 firmach. Zawarte w książce strategie motywacyjne, oparte na badaniach naukowych, można natychmiast zastosować do morale i wydajności Państwa firmy. Autorzy David Sirota, Louis A. Mischkind i Michael Irwin Meltzer podają odkrywcze statystyki, użyteczne definicje i pouczające historie przypadków w całkiem przystępnej prozie, biorąc pod uwagę, że książka opiera się na badaniach. Jedynym brakiem jest to, że nie podają wytycznych, jak odróżnić legalnie niezadowolonych pracowników od tych nielicznych, którzy nigdy nie będą mieli dobrego nastawienia – niezależnie od tego, co Państwo zrobią. A jak autorzy wyraźnie podkreślają, niektórzy menedżerowie są ustawieni w swoich poglądach, nawykowo zachowują się lepiej od swoich pracowników i nie będą dbać o motywację pracowników. Dla takich menedżerów ta książka – i większość innych – będzie bezużyteczna. Jeśli jednak mają Państwo otwarty umysł i naprawdę chcą poprawić morale i produktywność, getAbstract.com poleca tę rzetelną pracę na temat motywacji.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze gry menedżerskie.

Take-Aways

  • Równość, osiągnięcia i koleżeństwo to trzy kluczowe czynniki wpływające na morale pracowników.
  • Autorzy opierają swoje wnioski na 30 latach badań, w których wzięło udział około 2,5 miliona osób w 237 firmach.
  • Pracownicy chcą być traktowani uczciwie, mieć poczucie osiągnięć i dogadywać się ze swoimi kolegami.
  • Równość – sprawiedliwe traktowanie – jest największym czynnikiem motywującym.
  • Osiągnięcia wynikają z dobrych wyników w sensownej pracy.
  • Koleżeństwo wynika z udanej współpracy z innymi w zespole.
  • To, czego chcą pracownicy i to, co jest dobre dla Państwa firmy, działają razem.
  • Firmy, które mają zmotywowanych pracowników, osiągają lepsze wyniki niż inne firmy o 20%.
  • Pracownicy wchodzą na nowe stanowisko z entuzjazmem, ale złe zarządzanie może go zabić.
  • Im bardziej zaangażowani i entuzjastyczni są Państwa pracownicy, tym mniej trzeba ich kontrolować.

Podsumowanie

Równość, osiągnięcia i koleżeństwo – trzy motywatory
Niektórzy menedżerowie pytają, dlaczego muszą się trudzić, aby motywować swoich pracowników. Jaką to ma różnicę? Po pierwsze, podstawowy humanitaryzm nakazuje dobrze traktować ludzi. Jednak istnieją również ważne powody biznesowe, aby to robić. Aby odnieść sukces, Państwa firma potrzebuje „entuzjastycznych pracowników”, którzy identyfikują się z jej celami i wkładają w swoją pracę dodatkową energię. Efektem tego są zadowoleni klienci i wyższa wydajność. Ogólnie rzecz biorąc, firmy o wysokim morale osiągają lepsze wyniki niż ich konkurenci o około 20%. Z kolei zniechęceni pracownicy mają tendencję do wycofywania się z energii i wykonywania pracy wystarczającej do przetrwania, przez co wyniki ich firm są gorsze.

„Prawdziwym wyzwaniem jest przekształcenie obojętnych pracowników w entuzjastycznych. Rozwiązanie może Państwa zaskoczyć. Po pierwsze, musimy zrozumieć, czego chcą pracownicy. Następnie musimy im to dać”.
Jako menedżer słyszał Pan zapewne wiele teorii na temat motywowania pracowników, choćby nieformalnie, w takich stwierdzeniach jak: „Dobre wynagrodzenie powinno im wystarczyć”. W rzeczywistości koncepcja „zarządzania transakcyjnego” zakłada, że praca jest wymianą ekonomiczną, więc samo płacenie pracownikom powinno wystarczyć, aby ich zmotywować. Wiele teorii tego typu skupia się na jakimś pojedynczym czynniku, takim jak wynagrodzenie, środowisko lub komunikacja, i twierdzi, że zajęcie się tą jedną kluczową kwestią rozwiąże wszystkie problemy w Państwa miejscu pracy. Inne filozofie twierdzą, że ogólna gospodarka lub style pokoleniowe zmieniły się tak zasadniczo, że stare pomysły na motywowanie pracowników są nieaktualne. Teorie „paternalistycznego zarządzania” zakładają nawet, że kierownicy lepiej niż sami pracownicy wiedzą, czego potrzebują pracownicy.

„Jedynym sposobem, aby dowiedzieć się, co leży pracownikom na sercu, jest zapytać ich o to”.
W rzeczywistości motywacja ludzi nie zmienia się z pokolenia na pokolenie ani z branży na branżę. W szeroko zakrojonych badaniach pracownicy wielokrotnie wymieniają trzy czynniki motywujące – „sprawiedliwość, osiągnięcia i koleżeństwo” – w ogólnej satysfakcji z pracy. Aby ocenić te trzy czynniki, badacze zapytali pracowników:

„Jak ocenia Pan/Pani swoją organizację pod względem autentycznego zainteresowania dobrem swoich pracowników?”.
„Czy zgadza się Pan/Pani ze stwierdzeniem, że moja praca dobrze wykorzystuje moje umiejętności i zdolności?
„Jak ocenia Pan współpracę i pracę zespołową w swojej jednostce pracy?”.
Równość: Główna wartość podstawowej uczciwości
Równość oznacza sprawiedliwe traktowanie pracowników i uznanie zasadniczej godności ludzkiej każdego człowieka. Liderzy organizacji, kierownicy i pracownicy powinni współdziałać jako równi partnerzy ludzcy, a nie jako jednostki ekonomiczne. Nigdy nie należy traktować jednej grupy jako z gruntu gorszej od drugiej. Aby stworzyć poczucie sprawiedliwości w swoim miejscu pracy, należy zacząć od podstaw: bezpieczeństwa pracy, sprawiedliwego wynagrodzenia i szacunku.

„Pozyskanie chętnych do współpracy pracowników w realizacji celów przedsiębiorstwa jest niemożliwe, jeżeli ludzie nie mają poczucia elementarnej sprawiedliwości w sposobie traktowania.”
Oczywiście nie można nikomu zagwarantować dożywotniego zatrudnienia lub pracy bez względu na wszystko, a współcześni pracownicy nie oczekują tego od Państwa. Pracownicy chcą natomiast wiedzieć, jak podchodzą Państwo do kwestii bezpieczeństwa zatrudnienia. Redukcja zatrudnienia stała się niemal modna – to sposób menedżerów na obniżenie kosztów i pokazanie, że są twardymi ludźmi. Jednak masowe zwolnienia mogą zdewastować morale pracowników, zwłaszcza jeżeli źle przeprowadzą Państwo ten proces. Oczywiście należy starać się unikać takich brutalnych cięć i zatrzymać pracowników. Utrzymanie ludzi na stanowiskach w trudnych czasach jest wyrazem Państwa głębokiego szacunku dla nich i ma sens biznesowy. Doświadczeni pracownicy wiedzą już, jak pracować w zespole. Zapewniają niezbędną ciągłość i umiejętności.

„Gniew jest przede wszystkim wynikiem poczucia niesprawiedliwości”.
Rozdzielić ból ekonomiczny na wszystkich – np. poprzez obniżenie płac dla wyższej kadry kierowniczej. Szukać alternatyw dla zwolnień, np. oferować pracownikom możliwość przejścia na wcześniejszą emeryturę lub pracę w niepełnym wymiarze godzin. Jeżeli muszą Państwo zwolnić ludzi, należy wyjaśnić sytuację jasno, bezpośrednio i z szacunkiem, a także pomóc tym, których to dotyczy, w znalezieniu nowych stanowisk. Wbrew pozorom, zatrzymanie pracowników nie spowoduje wzrostu kosztów. Chociaż mogą Państwo wydać więcej na płace, nie będą Państwo musieli rekrutować, przeprowadzać rozmów kwalifikacyjnych i szkolić nowych pracowników, ani czekać, aż nowi pracownicy nabiorą wprawy. Zatrzymanie pracowników to dobra inwestycja, która zwiększa produktywność o wiele bardziej niż zwiększa koszty.

„Szacunek, który mamy na myśli, nie wynika z przywiązania do władzy lub oczekiwania nagrody, lecz z poczucia wewnętrznej wartości wszystkich istot ludzkich.
Wynagrodzenie, które jest „niezwykle ważne dla morale i wydajności pracowników”, jest kolejnym ważnym aspektem sprawiedliwości. Pracownicy chcą, aby płacili im Państwo sprawiedliwie. Pracownicy często skarżą się na wynagrodzenie uzależnione od wyników. Pracodawcy twierdzą, że wynagrodzenie zależy od wyników, ale pracownicy łatwo mogą się przekonać, że w większości sytuacji tak nie jest:

Kierownicy uciekają się do płacenia za wyniki, ponieważ oceny są trudne i mogą wywoływać konflikty.
System, który firma tworzy w celu nagradzania za wyniki, może w rzeczywistości funkcjonować wbrew jej najlepszym interesom i może powodować obniżenie morale. Na przykład, większość wynagrodzeń za wyniki jest oparta na indywidualnych kryteriach, nawet w przypadku stanowisk, gdzie praca zespołowa jest niezbędna.
Nagradzanie za wyniki może nie być dobrze skalibrowane w zależności od specyficznych funkcji pracowników, więc kierownicy w końcu porównują na przykład inżynierów i dozorców.
Płacenie pracownikom od sztuki może wyróżniać jednostki, rozbijać zespoły i wywoływać obawy, że kierownictwo planuje przekształcić linię produkcyjną w sweatshop.
„Chociaż większość ludzi ma poczucie odpowiedzialności i chce dobrze wykonywać swoją pracę, motywacja ta szybko słabnie, jeżeli nikt nie wydaje się o nią dbać.
Aby rozwiązać problem nierówności w wynagradzaniu za wyniki, należy zastosować system wynagrodzenia podstawowego za regularną pracę w połączeniu z premiami za wyniki. Upewnić się, że Państwa system wynagradzania za wyniki uwzględnia indywidualne wysiłki pracowników na rzecz realizacji zasad firmy, a także projektów zespołowych i indywidualnych. Standardy wynagradzania za wyniki powinny być jak najbardziej obiektywne i mierzalne. Następnie należy dodatkowo nagradzać tych, którzy wnoszą wybitny wkład indywidualny.

„Pracownicy chcą, a organizacje wymagają, aby porządek był tylko taki, jaki jest odpowiedni do potrzeb, i nie więcej”.
Szacunek jest trzecim podstawowym czynnikiem sprawiedliwości. Aby okazać szacunek, należy rozważyć następujące strategie:

Zapewnić bezpieczne, spokojne, czyste, przyjazne środowisko pracy.
Usunąć niepotrzebne rozróżnienia statusu. Ich główną funkcją jest zapewnienie kierownictwu dobrego samopoczucia – i to się udaje, ale za cenę podziału organizacji, zakłócenia komunikacji i sugerowania, że niektórzy pracownicy są ważniejsi od innych.
Usunąć zegary czasu pracy i zaufać pracownikom, że będą punktualni i uczciwi.
Przejście na pracowników wynagradzanych w całości, aby przekazać informację o równym znaczeniu pracowników produkcyjnych i kierowników.
Sprawić, aby firma była jak najbardziej przejrzysta, aby pracownicy mieli wystarczająco dużo informacji, aby wykonywać swoją pracę, ale nie tak dużo, aby się rozpraszać. Wiele firm ogranicza wewnętrzny przepływ informacji nie ze względów funkcjonalnych, lecz w celu utrzymania różnic statusowych.
Osiągnięcia: Poczucie dokonania
Proszę pomóc każdemu w Państwa organizacji zrozumieć jej misję i cel. Pracownicy chcą czuć, że są częścią czegoś większego niż oni sami – czegoś ważnego. Ich cele wykraczają poza wynagrodzenie, tak jak Państwa cele wykraczają poza zysk. Oczywiście Państwa firma musi zarabiać pieniądze, ale aby odnieść prawdziwy sukces, musi robić coś więcej. W rzeczywistości dowody wskazują, że firmy, które stawiają sobie za cel czynienie dobra, osiągają lepsze wyniki na rynku. Ich moralna wizja inspiruje pracowników.

„Pracownicy postrzegają biurokrację jako główną przeszkodę w wykonywaniu pracy”.
Pracowników, którzy mają poczucie celu, motywuje duma z sukcesów finansowych, jakości produktów i charakteru moralnego ich organizacji. Pracownicy oceniają moralność swojej firmy po tym, jak się wobec nich zachowuje i jak traktuje klientów. Samo przestrzeganie prawa nie wystarczy; pracownicy chcą, aby ich firmy przyczyniały się do ulepszania świata. Wiele firm ma wizję lub misję. Jeżeli jednak działania kierownictwa nie potwierdzają wzruszających słów deklaracji misji, mogą one podważyć wiarygodność organizacji, jak w poniższych sytuacjach:

Liderzy firmy uważają, że deklaracja nie ma znaczenia – Uważają, że wartości to jedno, a biznes to drugie. Aby stworzyć sensowną deklarację misji, trzeba najpierw uwierzyć, że czynienie dobra jest ważne dla Państwa firmy.
Deklaracja jest tak źle sformułowana, że jest bezużyteczna – Może być zbyt ogólnikowa, aby cokolwiek znaczyć lub zbyt szczegółowa, aby zainspirować większość pracowników. Deklaracja misji powinna odnosić się do Państwa działalności i być napisana jasnym, prostym językiem.
Firma nie ma procesu wdrażania deklaracji misji – Liderzy firmy muszą wspierać i przekazywać wartości organizacji poprzez jej politykę i programy szkoleniowe. Przyznać pracownikom rolę w określaniu, w jaki sposób firma realizuje swoją misję, i nagradzać ich za działanie zgodne z określonymi wartościami firmy.
„Organizacje z zaangażowanymi i entuzjastycznymi pracownikami wymagają mniej kontroli, a im mniej tych kontroli, tym większe zaangażowanie i entuzjazm”.
Aby czuć się spełnionym, pracownicy muszą mieć możliwość wykonywania swojej pracy. Chociaż wydaje się to oczywiste, pracownicy twierdzą, że dwa czynniki często utrudniają im pracę: środowisko pracy i większe systemy firmy. Biurokracja i nadmierne zarządzanie zbyt często stają na przeszkodzie. Niektóre firmy promują autokratyczny styl zarządzania, który traktuje pracowników jak roboty, pozwalając im robić tylko to, co im się każe. W takim środowisku pracownicy nie mogą przejąć inicjatywy, niezależnie od tego, jak bardzo mogłoby to poprawić ich pracę lub wyniki. Odwrotna dysfunkcja zarządzania – brak kierunku – jest równie zła i sprawia, że pracownicy robią wszystko, co im przyjdzie do głowy. Efektem jest chaos. Pracownicy nie lubią zarówno dezorganizacji, jak i mikrozarządzania. Partnerstwo partycypacyjne może rozwiązać oba problemy. Wykorzystanie zespołów zarządzanych przez samych siebie zmniejsza potrzebę kontroli ze strony kierownictwa, a także zwiększa zaufanie i morale. Należy zadbać o swobodny przepływ informacji między pracownikami i kierownikami.

„Duma z pracy pochodzi z trzech źródeł: dobre wyniki, wykorzystanie cenionych umiejętności i robienie czegoś ważnego”.
Wreszcie, pracownicy czerpią poczucie spełnienia z samej pracy. Pracownicy chcą dobrze wykonywać swoją pracę i wykorzystywać swoje umiejętności. Należy upewnić się, że pracownicy rozumieją Państwa proces produkcyjny od początku do końca i mogą odczuwać autentyczne poczucie dumy i własności z ukończonego produktu. Niech pracownicy będą odpowiedzialni przed klientami, aby rozumieli, że ich praca ma znaczenie dla osób spoza firmy.

„Korzyści dotyczą ludzi. Nie chodzi o to, czy wypełnia się formularze lub czy wypisuje się czeki. Chodzi o to, czy ludzie są otoczeni opieką, gdy są chorzy, czy pomaga się im, gdy mają kłopoty.”
Szkolić, oceniać i nagradzać swoich pracowników. Pracownicy rozpoczynają pracę z chęcią osiągnięcia sukcesu, ale ich entuzjazm szybko gaśnie, jeżeli czują, że nikt nie dba o to, co robią i jak dobrze to robią. Kluczowe znaczenie ma udzielanie jasnych, konkretnych, regularnych i rzeczowych informacji zwrotnych:

Przekazywanie informacji zwrotnej w czasie jak najbliższym działaniom pracownika – nie należy czekać na roczną ocenę wyników.
Udzielając informacji zwrotnej, należy omawiać działania związane z pracą, a nie osobowość pracownika.
Wysłuchać odpowiedzi pracownika i udzielić mu wskazówek.
Oferować nagrody, takie jak pochwała, nowy tytuł, podwyżka lub awans. Awans wewnętrzny to skuteczny sposób motywowania pracowników, który pokazuje, że cenią Państwo swoich pracowników i dostrzegają wysoką jakość ich pracy.
Koleżeństwo: Znaczenie pracy zespołowej
Ludzie czerpią dużą część swojego poczucia tożsamości z przynależności do grup roboczych. Na szczęście dla biznesu przyjemność i satysfakcja, jaką ludzie czerpią z przynależności do grupy, nie wynika tylko z plotkowania lub wspólnego spędzania czasu wolnego. Wynika ona również z pracy w zespole nad wykonaniem zadania. Współpraca trzyma organizacje razem. Gdy różne grupy lub działy firmy popadają w konflikt, różnica zdań może zaszkodzić ich wspólnej tożsamości i współpracy. Aby rozwiązać takie problemy, można zastosować dwie techniki:

Rozwiązywanie konfliktów – Gdy zainteresowane strony mają różne interesy, np. pracownicy i zarząd, do rozwiązania konfliktu konieczne są negocjacje i kompromis.
Budowanie partnerstwa – Gdy komunikacja się załamała, należy zorganizować warsztaty, podczas których strony będą mogły wyjaśnić swoje stanowiska w pełni i z szacunkiem. Celem jest usunięcie nieporozumień i opracowanie planu poprawy stosunków. Później należy sprawdzić, czy plan działa.
„Nagrody psychologiczne nie zastąpią pieniędzy, ale kierownicy nie powinni popełniać odwrotnego błędu, czyli wierzyć, że pieniądze mogą zastąpić uznanie psychologiczne.
Aby stworzyć i utrzymać motywację pracowników, cała Państwa organizacja musi się w nią zaangażować. Liderzy muszą demonstrować właściwe zachowania, angażować całą organizację we wszelkie zmiany oraz komunikować się otwarcie i z szacunkiem.

O Autorach

David Sirota, założyciel i emerytowany prezes prywatnej firmy konsultingowej, uzyskał tytuł doktora psychologii społecznej na Uniwersytecie Michigan. Louis A. Mischkind, zanim dołączył do praktyki Siroty, był dyrektorem programowym ds. rozwoju kadry kierowniczej w dużej firmie; posiada tytuł doktora psychologii organizacji uzyskany na Uniwersytecie w Nowym Jorku. Michael Irwin Meltzer przez 20 lat był radcą prawnym w firmie Sirota, a w 2001 roku został jej dyrektorem zarządzającym.

Rate this post