Firma konsultingowa Kevana Halla specjalizuje się w zarządzaniu macierzowym i on sam wyraźnie w nie wierzy, ale jest tak szczery w kwestii wyzwań, jakie się z nim wiążą, że niemalże się nad nimi użala. Wie, że menedżerowie, którzy dobrze radzą sobie w pionowej hierarchii, mogą uznać poziomą, niszczącą silosy, zmieniającą role, elastyczną naturę „macierzowej struktury organizacyjnej” za frustrującą, dlatego dostarcza pomocnych narzędzi, wyjaśnień i koncepcji. Hall przedstawia macierz pod kątem jej cech, działań, struktur i strategii. getAbstract poleca swoje spostrzeżenia tym, którzy zajmują się strukturą korporacyjną, kulturą i współpracą. Jeśli jednak są Państwo nowicjuszami w podejściu do macierzy, być może zechcą Państwo zacząć od czegoś bardziej podstawowego – tak jak struktura pionowa, którą pozostawiają Państwo za sobą.
Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze gry menedżerskie.
Take-Aways
Macierzowa struktura organizacyjna” przecina „tradycyjne pionowe struktury funkcyjne i geograficzne”.
Zarządzanie macierzowe przebiega poziomo, pomiędzy działami i lokalizacjami – nie pionowo, w górę i w dół hierarchii. Niszczy silosy.
Struktura macierzowa zapewnia elastyczność i współpracę, wymaga większej komunikacji wewnętrznej, potrafi radzić sobie z niejednoznacznością i niepewnością.
Menedżerowie w tradycyjnych organizacjach opierają się na formalnych strukturach dowodzenia.
Menedżerowie w strukturze macierzowej wywierają wpływ poprzez współpracę i upełnomocnienie.
Większość ludzi potrzebuje pomocy swoich menedżerów, aby zrozumieć swoje role i cele w macierzy.
„Odpowiedzialność pozioma” wymaga współpracy „w poprzek funkcji”.
„Odpowiedzialność pionowa” wymaga ukończenia własnych, określonych zadań.
Aby ujednolicić cele pracowników, należy dzielić się „wysokopoziomowymi celami strategicznymi”, podejść do ujednolicenia jako do „kaskady” przepływającej przez kolejne poziomy lub skupić się intensywnie na kilku głównych celach.
Współpracować w ramach 4-6-osobowych „zespołów spaghetti”, 10-15-osobowych „grup gwiazd”, „wspólnot chmurowych” liczących do 50 osób lub „sieci celowych” liczących nawet 150 osób.
Podsumowanie
Matryca
W organizacji macierzowej Państwa umiejętności liczą się bardziej niż status, Państwa rola nie definiuje Państwa zasięgu i mogą Państwo budzić się każdego ranka z „wieloma szefami, konkurującymi ze sobą celami, wpływem bez władzy i odpowiedzialnością bez kontroli”. Matrycowa struktura organizacyjna” tnie poziomo. Przecina łańcuch dowodzenia góra-dół, przerywając silosy, rozciągając się na wiele lokalizacji i łącząc funkcje, które wcześniej były rozgraniczone. Ten nowy sposób myślenia wymaga nowych umiejętności. Na przykład, ponieważ firmy mogą teraz rozrastać się ponad granicami państw, menedżerowie potrzebują silnych umiejętności komunikacji międzykulturowej, otwartości i elastyczności. Będzie Pan współpracował z „kolegami z różnych miejsc” i będzie Pan oddziaływał na ludzi w różnych jednostkach i kulturach.
„Zarówno zalety, jak i wady macierzy dotyczą przede wszystkim ludzi i sposobu, w jaki ze sobą współpracują.
Tradycyjne „struktury pionowe” z wyraźnymi liniami odpowiedzialności wydają się prostsze, ale nie pasują do dzisiejszego środowiska biznesowego opartego na współpracy. W poziomej „matrycowej strukturze organizacyjnej” formalne tytuły mają mniejsze znaczenie, a podziały są przenikalne. Menedżerowie mogą mieć mniej formalną, zdefiniowaną władzę. Pozytywne i negatywne cechy macierzy łączą się w tym, jak ludzie pracują razem, chociaż pozorne negatywy mogą być zniechęcające: W ramach matrycy może zmniejszyć się Państwa odpowiedzialność, cele mogą być mniej jasne, a Państwo mogą stanąć w obliczu większej niepewności.
Matryca i kontrola
Gdy uczą się Państwo pracować w macierzy, zmiana postrzegania swojej roli może być bardziej skuteczna niż zmiana funkcjonalna. Proszę stosować różne podejścia, gdy mają Państwo „odpowiedzialność poziomą” za współpracę „między funkcjami” i gdy mają Państwo „odpowiedzialność pionową” za wykonanie własnych, określonych zadań. Odpowiedzialność pozioma wymaga współpracy, ale z odpowiedzialnością pionową mogą sobie Państwo poradzić sami.
„Macierz jest złożona: mamy do czynienia z konkurencyjnymi celami, musimy współpracować z różnymi grupami współpracowników, z różnych kultur i funkcji, musimy zarządzać kompromisami i dylematami.
Osoby, które są nowe w macierzy, często narzekają, że muszą być odpowiedzialne za wyniki, na które nie mają wpływu. Ale zbyt duża kontrola może być sygnałem „słabej wydajności”. W atmosferze zbudowanej na połączeniu i współpracy, zbytnie poleganie na „kontroli i władzy może przynieść efekt przeciwny do zamierzonego”. Zamiast tego dobrzy liderzy korzystają z wielu źródeł władzy. Oczarowują ludzi i tworzą wspólne wartości, ideały i kulturę. Jako menedżer proszę określić, co chce Pan zrobić i na kogo wpłynąć, aby to osiągnąć. Proszę dowiedzieć się, co ludzie cenią i jaka „waluta” ich motywuje. Niektórzy chcą uznania lub pieniędzy, inni chcą po prostu, aby zadanie się skończyło.
„Organizacja tworzy matrycę, ponieważ musi być dobra w wielu rzeczach jednocześnie: w tym, co globalne i lokalne, w tym, co funkcjonuje i w tym, co należy do jednostki biznesowej.
Proszę pomagać członkom zespołu lub pracownikom w zdobywaniu umiejętności i uprawnień; w miarę rozwoju będą oni potrzebowali mniej poleceń. Zachęcać pracowników do korzystania z autonomii. Negocjować rodzaj i ilość wsparcia, jakiego potrzebują, aby mogli korzystać z większej swobody. Oferować pozytywne kierowanie. Karanie ludzi za niepowodzenia tworzy kulturę winy i budzi lęk. Należy więc odrzucić karę, celebrować naukę i doceniać osiągnięcia.
Matrix Mind-Set” i „Matrix Skillset”
Można być „ofiarą matrycy”, która cierpi biernie i narzeka. Albo może być Pan „menedżerem macierzowym”, który korzysta z elastyczności struktury poziomej. Zanim pomoże Pan swoim pracownikom rozwinąć ich role, musi Pan rozwinąć świadomość życia w warunkach większej złożoności. Matrycowy sposób myślenia wymaga samodzielnego kierowania, ponieważ to Państwo określają swoje cele i swoją rolę w firmie. Musi Pani czuć się „komfortowo z niejednoznacznością”, być zdolna do zmian i przewodzić poprzez wpływ, a nie kontrolę. Matrycowy sposób myślenia wymaga zestawu powiązanych umiejętności, w tym przywództwa, współpracy i „efektywności osobistej”.
Matryca i „wyrównanie”
Ludzie pracujący w organizacjach macierzowych często skarżą się, że ich cele i role nie są dopasowane. Należy zwrócić uwagę na ten problem, jeżeli ludzie regularnie dokonują „złych wyborów”, jeżeli powielają swoje wysiłki, jeżeli zadania nie są wykonywane, jeżeli procesy nie są zsynchronizowane lub jeżeli ludzie ścierają się o zasoby. Aby osiągnąć większą spójność, należy przedstawić „wizję, misję” i podstawowe strategie firmy. Stworzyć silną kulturę i dzielić się nią. Stworzyć zrównoważoną kartę wyników, aby pokazać, że różne aspekty firmy – relacje z klientami, finanse, nauka, rozwój organizacyjny, administracja i inne – tworzą wartość. Upewnić się, że wszyscy wiedzą, co cenią Państwa liderzy.
„Tam, gdzie zakres odpowiedzialności jest szerszy niż zasoby, które dana osoba kontroluje, musi ona wyciągnąć rękę i zbadać możliwości współpracy z innymi osobami, które kontrolują dodatkowe zasoby, aby zrealizować zadania.
Wykorzystanie „kampanii międzybranżowych” do promowania zgodności poprzez budowanie poczucia wspólnego celu. Pokazać pracownikom, dlaczego potrzebują „celów pionowych” dla swojej pracy – opartych na strategicznych problemach – oraz „celów poziomych” dla ułatwienia pracy całej organizacji. Jeżeli należy Pani do zespołu, proszę pracować z jego członkami, aby zwiększyć koordynację i współpracę grupy.
Matryca i „jasność”
Funkcjonowanie w matrycy wymaga „jasności”, „elastyczności” i ciągłego renegocjowania równowagi między nimi. Większość organizacji definiuje jasność w kategoriach celów, ale większość celów nie jest tak jasna, jak chciałoby się sądzić kierownictwo. Menedżerowie rozdarci pomiędzy dwoma jasnymi, ale sprzecznymi celami muszą sami radzić sobie z takimi kompromisami, nie kierując pytań na szczebel kierowniczy. Aby dokonywać takich samorządnych wyborów, menedżerowie potrzebują danych, umiejętności „i pewności siebie, aby podejmować dobre decyzje”.
„Zapewnienie jednostkom dostępu do technologii komunikacyjnych i umiejętności niezbędnych do ich właściwego wykorzystania jest niezbędne dla efektywnej współpracy w rozproszonych zespołach i organizacjach.”
Różne poziomy, które kiedyś były ściśle oddzielone w hierarchicznych strukturach zarządzania, teraz muszą się ze sobą komunikować, aż do momentu, gdy kadra kierownicza i menedżerowie będą mieli ten sam obraz rzeczywistości. Rzadko się to zdarza w tradycyjnych strukturach, gdzie 78% menedżerów wyższego szczebla uważa, że role ich menedżerów średniego szczebla są dobrze określone, podczas gdy 85% menedżerów średniego szczebla uważa, że ich role nie są jasne.
„Skuteczna zmiana organizacyjna przebiega od strategii poprzez strukturę, systemy aż do umiejętności”.
Cele często konkurują ze sobą i „szybko się zmieniają”, co komplikuje kwestię jasności w organizacji macierzowej. Gdy cele mogą pochodzić z różnych części korporacji, z biur w różnych miejscach, które pracują w niedopasowanych terminach i mają różne perspektywy, wynik może być złożony i frustrujący. Organizacje matrycowe mają wiele narzędzi, aby sobie z tym poradzić, między innymi:
„Linia wzroku” – Dostosowanie celów wszystkich pracowników do „strategicznych celów wysokiego szczebla”. To może pomóc jednostkom w uzyskaniu jasności i wspierać „ogólne dopasowanie organizacyjne”.
„Kaskada – Cele i komunikacja przepływają od najwyższego szczebla do następnego, i następnego, i tak dalej. W tej strukturze może wystąpić brak informacji zwrotnej, jeżeli komunikacja płynie tylko w jednym kierunku.
„Skupienie – Koncentracja na zwiększeniu jasności co do kilku głównych celów.
„Brak dopasowania celów i ról jest jednym z najczęstszych zarzutów w pracy macierzowej”.
Ludzie, którzy mają jasność co do swoich ról, są bardziej zaangażowani i osiągają lepsze wyniki. Aby ocenić jasność, należy poprosić każdą osobę na spotkaniu, aby napisała trzy główne cele dla firmy, oddziału i działu. Podzielić się tymi celami, aby upewnić się, że ludzie dobrze je postrzegają. Niech zdefiniują swoje cele, tworząc „wyspy jasności” i znajdując odpowiedzi, których potrzebują, aby matryca działała dla nich. Mogą Państwo zmienić sposób definiowania celów. Starsze modele, takie jak cele SMART („konkretne, mierzalne, osiągalne, realistyczne i określone w czasie”), mogą być „zbyt uproszczone dla matrycy”.
„W rzeczywistości utalentowani menedżerowie zawsze korzystali z wielu technik wywierania wpływu i źródeł władzy, aby załatwić sprawę.
Wyjaśnić cele za pomocą analizy „ARCI” lub „RACI”, w której sprawdza się, za co jest się „odpowiedzialnym”, za co się „odpowiada”, z czym się „konsultuje” i o czym trzeba „informować”. Każda kategoria pociąga za sobą inne obowiązki. Na przykład za projekt odpowiada tylko jedna osoba, ale kilka osób może być odpowiedzialnych za wykonanie poszczególnych etapów pracy. Należy ustalić, co trzeba dostarczyć i „jak należy pracować”. Ustalić swoje priorytety i określić, jakie „konsekwencje i następstwa” niesie ze sobą Państwa praca dla innych. Określić, kto podejmuje decyzje: każda osoba, grupa czy szef.
Matryca i podejmowanie decyzji
Kiedy trzeba podjąć trudne decyzje, organizacja oparta na matrycy oferuje kilka narzędzi. Wykorzystanie „Ramy pięciu wyborów” do rozwiązywania konfliktów pomiędzy dwoma wyborami. Należy ustawić siatkę czterech pól z okręgiem w środku i wykorzystać ten zarys do pokazania pięciu opcji: pierwszy wybór, drugi wybór, kompromis (w okręgu), brak działania lub wspólne stworzenie rozwiązania. Aby zastosować te ramy, należy metodycznie przeanalizować korzyści płynące z każdej możliwości, odnotować wszelkie ograniczenia i obawy, a następnie zdecydować, co można zaakceptować. Mogą Państwo dostosować te ramy do negocjacji.
„Kluczowym wyzwaniem dla sukcesu matrycy jest stworzenie w naszych ludziach takiego sposobu myślenia i umiejętności, które pozwolą im poradzić sobie z nowym poziomem złożoności.”
„Prawdziwe dylematy” pojawiają się wtedy, gdy nie można wybrać między dwoma opcjami, ponieważ obie są potrzebne. Należy rozróżnić, czego się chce i dlaczego się tego chce. Jeżeli twórczo spojrzy się na „podstawowe interesy”, można rozwiązać konflikt. Rozwiązywanie innych dylematów poprzez „przeformułowanie” sposobu patrzenia na nie. Organizacje macierzowe często przeformułowują dylematy poprzez „zarządzanie biegunami”. Biegunowość to zestaw sparowanych pojęć, które są w napięciu, jak np. to, co globalne i to, co lokalne. Należy znaleźć równowagę, podkreślając czasem jedno, a czasem drugie.
„Współpraca jest niezbędna dla sukcesu organizacji macierzowej. Jednak współpraca stała się bardziej skomplikowana i kosztowna.”
Często ludzie po prostu się ścierają. Proszę przeanalizować konflikt. Czy jest to brak komunikacji, czy brak jasności co do ról i celów? Wysłuchać i pomóc wyjaśnić. Jeżeli ludzie zgadzają się co do celów, ale nie co do metod, należy potraktować konflikt jako okazję do twórczej burzy mózgów i być może stworzenia zespołu. Określić problem, rozmawiać, aż wszyscy będą mieli jasność, gdzie i dlaczego się nie zgadzają. Pracować nad „stworzeniem wspólnego celu” i budować porozumienie robocze w oparciu o ten cel. Radzić sobie z różnymi stylami rozwiązywania konfliktów. Niektórzy ludzie rywalizują, forsując swoje interesy. Niektórzy dostosowują się, rezygnując ze swoich potrzeb na rzecz innych. Niektórzy unikają konfliktów. Niektórzy z natury współpracują, a inni wolą kompromis. W prawdziwym konflikcie rywalizacja lub unikanie nie rozwiążą głębszych problemów. Kompromis rozwiązuje mniejsze problemy, ale rozwiązanie głębokiego konfliktu wymaga współpracy.
Matryca i współpraca
Współpraca jest niezbędna do pracy w macierzy – w rzeczywistości jest to jeden z jej celów. Organizacje macierzowe – i „zespoły wirtualne” – są uzależnione od technologii w zakresie współpracy, komunikacji i wymiany informacji. Menedżerowie muszą zadbać o to, aby każdy miał dostęp do odpowiedniej i niezbędnej technologii i był w niej przeszkolony. Dokładne sposoby komunikacji, których Państwo potrzebują, mogą być różne. Wszystkie szczeble organizacji wykorzystują narzędzia mediów społecznościowych do utrzymywania kontaktów. Są one przydatne w organizacjach macierzowych, ponieważ przecinają formalne granice organizacyjne, rozbijając silosy.
„Cel zespołu powinien być czymś więcej niż sumą jego części”.
Współpraca może stać się kosztowna i skomplikowana, jeżeli ludzie nie rozumieją, że do współpracy można podejść na kilka różnych sposobów. Przejawia się to nawet w stosowanej terminologii – na przykład mówienie o „zespole” lub „grupie”, jakby oznaczały to samo. Różne sposoby współpracy służą różnym celom i mają różne wymagania. Zamiast cofać się do przestarzałego sposobu mówienia o współpracy, proszę używać tych czterech terminów i rozważyć sposoby komunikacji w zależności od potrzeb i struktury:
„Zespoły Spaghetti” – W idealnej sytuacji taki zespół składa się z „4-6 osób”, które pracują razem, „mają uzupełniające się umiejętności” i są od siebie zależne. Często się komunikują, dzielą się informacjami, pracują „synchronicznie” (uczestniczą jednocześnie) i wspólnie wykonują swoją pracę. Zespoły mogą potrzebować spotkań bezpośrednich, jak również spotkań wideo, telekonferencji i komunikatorów. Używają poczty elektronicznej i dzielą się plikami.
„Grupy gwiazd” – Grupy gwiazd składają się z „10-15 osób”. Nie muszą się spotykać synchronicznie. Członkowie mają „unikalne umiejętności”, które nie „pokrywają się”. Mogą realizować swoje codzienne cele bez komunikowania się z innymi członkami zespołu. Grupa dzieli się informacjami dla „nauki i zainteresowania”. Członkowie wykonują swoją pracę indywidualnie z koordynacją lidera. Pary członków komunikują się za pomocą rozmów, komunikatorów i transmisji, aby dotrzeć do większej grupy.
„Społeczności w chmurze” – Ludzie w tych społecznościach, które mogą liczyć do 50 członków, „mają wspólne poczucie tożsamości” oraz „kulturę, historię lub zainteresowania”, które odróżniają je od całej organizacji. Potrzebują wspólnej przestrzeni fizycznej lub wirtualnej, gdzie członkowie przychodzą i odchodzą bez ponoszenia kosztów. Granice społeczności wskazują, kto do niej należy, a kto nie, zgodnie z definicją osób łączących się i komunikujących. Członkowie społeczności w chmurze niekoniecznie pracują razem – utrzymują relacje. Społeczności gromadzą się w większych miejscach, takich jak konferencje, a komunikację uzupełniają o webinaria i czaty.
„Sieci celowe” – członkowie „są połączeni i powiązani w jakiś sposób”. Dzielą się informacjami i mogą pracować razem nad konkretnymi celami. Ludzie dołączają do tych sieci – które mogą liczyć nawet 150 członków – aby pozostać w kontakcie lub w przyszłości nawiązać bliższą współpracę. Członkowie zwracają się do siebie „po informacje lub pomoc”. Spotykają się również osobiście, organizują „konferencje online” i używają formalnych profili internetowych.
O autorze
Kevan Hall, założyciel i prezes zarządu Global Integration, jest autorem książki Speed Lead.