Książka Daryla R. Connera opiera się na założeniu, że przyszłość biznesu będzie przesiąknięta chaosem. Dlatego stara się przygotować przyszłych liderów na wyzwania, które wynikają z chaosu. Wyzwania te będą dotyczyć przede wszystkim pracowników, ponieważ każdy człowiek reaguje na zmiany inaczej i zazwyczaj niekorzystnie. W tym niestabilnym środowisku najlepiej poradzą sobie firmy, które zgromadzą zwinnych pracowników i szybko dostosują się do nieoczekiwanych okoliczności. Ta gruntownie zbadana książka daje liderom decydujące spojrzenie na to, co dzieje się, gdy ludzka psychika próbuje poruszać się po zmianach. Conner dokumentuje problemy, jakie ludzie mają w obliczu zmian i oferuje zdyscyplinowaną strategię, dzięki której Państwa organizacja stanie się bardziej gibka. Nawet jeśli wiele z przedstawionych kluczowych koncepcji słyszeli Państwo już wcześniej, to podczas żeglowania po wodach zmian, ten spokojny, przejrzysty podręcznik sprawi, że będą Państwo mieli pewne ręce przy sterze. Dlatego getabstract.com poleca go każdemu, kto stoi w obliczu zmian, a jest to każdy.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze gry szkoleniowe i symulacyjne.

Take-Aways

  • Organizacje nie przetrwają zmian bez liderów, którzy rozumieją zmiany.
  • Solidni ludzie za każdym razem pokonują solidną teorię.
  • Wykonać, wykonać, wykonać.
  • Państwa pracownicy są amortyzatorami zmian w Państwa organizacji – jeżeli nie są elastyczni, czeka Państwa wyboista jazda.
  • Ludzie, którzy udają, że zmiany nie są dla nich trudne, kłamią.
  • Na polu gry w życiu wygrywają ci, którzy potrafią zachować równowagę.
  • Jeżeli w przyszłości Państwa organizacja może być znana tylko z jednej rzeczy, niech będzie znana z tego, że jest zwinna.
  • To brzęczenie w głowie – to niejednoznaczność. Proszę się do tego przyzwyczaić.
  • Skuteczne zmiany zaczynają się na szczycie organizacji.
  • Najlepsze zmiany należy zachować dla najlepszych gier.

Podsumowanie

Stan zmian
Zmiana jest procesem. Podobnie jak trawienie czy pijaństwo, jest to coś, co dzieje się w Państwa wnętrzu. Reagują Państwo na wydarzenia w pewien rozpoznawalny sposób. Aby zrozumieć to pojęcie, proszę sobie wyobrazić, że jest Pan na desce surfingowej i wypływa na ocean. Gdy dotrze Pan do pewnego punktu w wodzie, wszystko jest proste. Ma Pan całkowitą kontrolę, rozkoszując się tym, jak promienie słoneczne osuszają kropelki wody na Pana plecach. Kątem oka widzą Państwo zbliżającą się falę. Wskakują Państwo na deskę i dołączają do fali. Zachowują Państwo równowagę i opanowanie, a wszystko jest jeszcze do pewnego stopnia chłodne. Nagle fala przybiera szalony obrót. Zaczynają Państwo tracić równowagę i opanowanie. Szybko zmieniają Państwo swoją pozycję na desce. I udało się! Dostosowanie się do sytuacji ratuje Państwa przed wpadnięciem do wody. Fala słabnie, a Państwo dopływają do brzegu. Znów mają Państwo poczucie kontroli. Wiedzą Państwo, czego się spodziewać i mogą przewidzieć, co się stanie za chwilę: Zejdzie Pan z deski do płytkiej wody. Zmiana nie jest reprezentowana przez falę i jej szalony zwrot; jest reprezentowana przez Pani cykl zmian, Pani przejście od kontroli do równowagi do zakłóceń do adaptacji do oczekiwań do przewidywalności.

„Wszystkie zmiany są osobiste”.
W dzisiejszych czasach w życiu biznesowym doświadczają Państwo zapewne więcej niż sprawiedliwych cykli zmian. Wraz z rosnącą przewagą Internetu, czas reakcji jest skracany do zera. Trzeba się ruszać, i to szybko. Jak powiedział Charles Dickens, są to najlepsze i najgorsze czasy. Jeżeli potrafią się Państwo utrzymać, ta gospodarka będzie Państwa dobrze traktować. Ale ponieważ nikt nie jest pewien, dokąd doprowadzi Internet i inne dzisiejsze innowacje technologiczne, sam akt trzymania się jest obarczony nieprzyzwoitą ilością niepokoju.

„Doświadczenie zmian organizacyjnych nie jest już tym, czym było, ale nie stało się też tym, czym będzie”.
Kluczem do poruszania się po tym terenie jest przywództwo – ale nie takie, jakie Państwo znali. W chaotycznych czasach, które czekają tuż za rogiem, musi pojawić się nowy rodzaj lidera. Trzeba będzie nie tylko podejmować decyzje, ale również je realizować.

Kruszące się fundamenty
Państwa firma ma cele, a Państwa rynek ma pewne reguły sukcesu. Gra polega oczywiście na tym, aby cele Państwa organizacji były zgodne z dyktatem rynku. Nazywa się to formułą sukcesu. Ostrzeżenie: Proszę się nie zadowalać jedną formułą sukcesu.

„Organizacje muszą nieustannie kalibrować swoją zwinność nie tylko w odniesieniu do tego, co jest potrzebne do skutecznego wprowadzenia zmian, które postanowiły wprowadzić, ale również w odniesieniu do czasu reakcji konkurencji na osiągnięcie podobnych rezultatów.”
Rynek jest jak ta fala, na której jechał Pan wcześniej – podlega szybkim zmianom, dzikim startom i wszystkim pomiędzy. Jednego dnia kluczem do sukcesu może być szybkość. Następnego dnia ludzie mogą być bardziej zainteresowani spersonalizowanym doświadczeniem online. Jako lider musi Pan zachować integralność celów swojej firmy. Oznacza to, że musi Pan być wyczulony na rynek, a jednocześnie opracowywać cele i formuły sukcesu, które nadal będą motywować Pana ludzi do jak najlepszej pracy. Gdy rynek mówi: „skacz”, trzeba zapytać: „jak wysoko?”. Na szczęście istnieje proces, który pozwala utrzymać mięśnie firmy w dobrej kondycji.

„Firmy, które cieszą się przewagą wyprzedzającą, nie eliminują konkurentów, lecz zastraszają ich i zawstydzają”.
Po pierwsze, należy skupić się na nagrodzie. Rozpoznać, kiedy sukces Państwa organizacji jest zagrożony. Monitorować niezbędne czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Po zauważeniu problemu należy zidentyfikować rzeczy, które wymagają zmiany i dokładnie określić, co trzeba będzie zrobić, aby dokonać tych zmian. Następnie należy sformalizować decyzję i sposób działania. I wreszcie, co najważniejsze, wykonać. W nadchodzącym sezonie szybkich zmian gadanie nie wystarczy. Jeżeli Pan nie wykonuje, równie dobrze może Pan pójść do pracy w barze, gdzie za całe to gadanie dostanie Pan przynajmniej kilka dolarów napiwku.

Zapomnij o formułach, pamiętaj o ludziach
Gdyby znalazł się Pan na wyspie, czy wolałby Pan mieć podręcznik przetrwania, czy towarzysza z umiejętnościami przetrwania? Jeśli wybrał Pan to pierwsze, proszę przestać czytać ten tekst i zacząć czytać Martina Bubera (on nauczy Pana, jak ważne są relacje). Jeżeli wybrał Pan to drugie, to dobrze dla Pana. Jest Pan przygotowany, przynajmniej częściowo, na chaos najbliższej przyszłości.

„Wejście w erę wiecznego niepokoju oznacza, że zamieszanie, mieszane uczucia i niejednoznaczność pozostaną na zawsze”.
Proszę pamiętać, że zmiana to proces, który zachodzi w człowieku. Jeżeli okoliczności będą wymagały zmian – a będą wymagały – Państwa organizacja będzie tonęła lub pływała w zależności od zdolności pracowników do odpowiedzi na to wezwanie. Pan, jako lider, nie może martwić się tylko o wynik finansowy. Musi Pan uważnie obserwować swoich pracowników, jak próbują się dostosować. Jak się trzymają? Co można zrobić, aby złagodzić niepokój towarzyszący zmianom? Jak przygotować pracowników? Wielu ekspertów twierdzi, że ich formuły mogą pomóc Państwa firmie w przetrwaniu w przyszłości, ale jeżeli zapomną Państwo o zmiennej ludzkiej, nie będą mieli Państwo przyszłości.

Dlaczego zmiany są trudne? Osiem powodów
Proszę spojrzeć prawdzie w oczy: Być może nie mają Państwo umiejętności, aby poprowadzić ludzi przez skaliste wody zmian. Bycie liderem zmian może być poza Państwa obecnymi możliwościami. To dobrze. Gdy już zaakceptują Państwo fakt, że ludzie są ważniejsi niż formuły, będą Państwo na dobrej drodze do stania się bardziej skutecznym liderem w czasach zmian. Teraz mogą Państwo zacząć rozumieć, dlaczego zmiany są tak trudne dla ludzi i organizacji. Te osiem powodów to mieszanka psychologii, zdrowego rozsądku i czynników biznesowych:

Ludzie boją się zmian – Zmiana, podobnie jak życie, jest jedną z tych rzeczy, przez które trzeba przejść samemu. Nikt nie może żyć za Państwa i nikt nie może uchronić Państwa przed wstrząsami zmian. Zmiana jest realna, namacalna. Dotyka ludzi bezpośrednio.
Organizacje mogą znieść tylko tyle zakłóceń – Nie należy prosić człowieka z obolałym kręgosłupem, aby nosił bloki żużlowe pod górę. Może próbować, ale jego ciało może zrobić tylko tyle. Byłoby lepiej, gdyby odpoczął i pozwolił wyleczyć się plecom. Wtedy byłby gotowy do pracy. Proszę zastosować tę zasadę do swojej organizacji. Wymagania czasów przejściowych mogą wyczerpać Państwa zasoby. Nie należy brać na siebie więcej, niż można udźwignąć.
Zmiany powodują, że w sieci pojawiają się kolejne plątaniny – Z wiekiem sprawy stają się coraz bardziej skomplikowane. Luźne końce gromadzą się i pozostają nierozwiązane. Tajemnice pozostają nierozwiązane. Zmiana dezorientuje i tak już pogmatwane obwody – w Pani, Pani pracownikach i Pani organizacji.
Zmiana ma wiele warstw – Ponieważ zmiana jest procesem ludzkim, ma wiele warstw. Niektórzy ludzie będą się jej opierać bez wyraźnego powodu. Może ona wywołać napięcia między przyjaciółmi. Nigdy nie można przewidzieć wyniku inicjatywy, która wiąże się z dużą ilością zmian.
Zmiana wyprowadza ludzi z ich zasięgu – Ludzie są skłonni wykorzystywać swoje doświadczenie, kiedy tylko mogą. Budują bazy wiedzy na podstawie wszystkich swoich wcześniejszych błędów i triumfów. Problem ze zmianami polega na tym, że często rzucają one ludzi na nieznane terytorium, gdzie ich wiedza jest ograniczona, jeżeli w ogóle ją posiadają.
Ludzie nie mają zwinnych oczekiwań – Ludzie oczekują, że wszystko pozostanie po staremu. Wydarzenia, które odbiegają od normy, zaskakują ich. Mają pewne progi spostrzegawczości. Kiedy patrzą w przyszłość, wyciągają pewne wnioski na podstawie tego, jak wygląda sytuacja w teraźniejszości. Często, gdy nadchodzi zmiana, nie są na nią gotowi, ponieważ nie zostali przeszkoleni, aby oczekiwać niespodziewanego.
Ludzie potrzebują kontroli – To wydaje się raczej oczywiste. Ludzie nie wykonują swojej najlepszej pracy, gdy wszystko wymyka się spod kontroli. Ich życie to ciągła walka o to, aby igła przechylała się w stronę kontroli na mierniku kontroli/zaburzeń.
Ludzie mają problemy ze znalezieniem równowagi dynamicznej: Równowaga dynamiczna jest z definicji trochę niewygodna, ale jest to również najbliższe poczucie stabilności, jakie ludzie mogą osiągnąć. Jeżeli ludzie chcą wyjść na zewnątrz i przejść po belce balansowej życia, muszą zdać sobie sprawę, że konieczne będą ciągłe korekty – że mogą być zrównoważeni i nadal się poruszać. Z jakiegoś powodu ludzie walczą z tym prawem. Jest ono jak dotąd najważniejsze.
„Odwaga to nie jest podejmowanie działań bez strachu, to jest działanie pomimo odczuwania strachu”.
Jako lider musi Pan być zawsze świadomy tych punktów. Pana ludzie (a może nawet Pan) muszą sobie radzić z niektórymi, jeśli nie wszystkimi, z tych kwestii, gdy tylko nadejdzie zmiana. Gdy stanie się Pan ekspertem w pomaganiu ludziom w dążeniu do dynamicznej równowagi, będzie Pan na dobrej drodze do stworzenia zwinnej organizacji, jedynego rodzaju, który będzie dobrze prosperował w nadchodzącym chaosie.

Organizacja zwinna
Muszą Państwo zacząć myśleć o swojej organizacji jak o zawodowym sportowcu. Nie widać, jak trenuje konkurencja. Rzadko znają Państwo ich cele i dążenia. Zwycięstwo następuje zazwyczaj na boisku – a w dobrze rozegranym meczu następuje ono zazwyczaj dzięki modyfikacji w ostatniej sekundzie. Czy będzie Pan gotowy na ten zwycięski ruch? Czy już teraz trenuje Pan zwinność, która jest niezbędna do osiągnięcia sukcesu?

„Próba odgadnięcia świata, który stał się zbyt tajemniczy i zawiły, aby można było go dokładnie przewidzieć, to przegrana walka.
Proszę pamiętać, że wszystkie słowa świata nie mają znaczenia, jeżeli nie potrafią Państwo ich zrealizować. Zwinne organizacje to rozumieją. Ich celem jest dokonywanie szybkich zmian, nieprzewidywalnych ruchów. Dlatego też charakteryzują się sukcesem w nieregularnym środowisku, jakim staje się arena biznesowa. Cechuje je również zdolność do radzenia sobie z problemami, których nie mógł przewidzieć żaden ekspert, do przesuwania swoich zasobów tam, gdzie są potrzebne, do rekonfiguracji szybszej niż ameba oraz do znajdowania pracowników, którzy mogą wykonywać wiele zadań jednocześnie. Każdy musi zmienić priorytety swoich obowiązków i oczekiwań, aby dopasować się do celów organizacji.

„Każdy system, który nie jest w stanie utrzymać tempa i złożoności, jakie prezentuje jego otoczenie, nie może przetrwać”.
Liderzy zwinnych organizacji rozumieją potrzebę wprowadzenia zwinnych pracowników. Wiedzą, że sukces ich organizacji zaczyna się i kończy na personelu, który nie jest zmęczony zmianami. Rozumieją również, jak ważne jest informowanie pracowników o nadchodzących zmianach z jak największym wyprzedzeniem. Powiadomienie sprawia, że ludzie czują, że mają kontrolę, a kontrola jest ważna, nawet dla najbardziej zwinnych pracowników. Wreszcie, liderzy zwinnych organizacji są nieustraszeni w obliczu niejednoznaczności i zachęcają do tego innych. Ignorowanie niejednoznaczności nie sprawi, że ona zniknie. Trzeba sobie radzić w jej zębach.

Należyta staranność człowieka
Tworzenie zwinnej organizacji zaczyna się jak każda inna misja poświęcona zmianom. Decydują Państwo, że to pomoże, ogłaszają to Państwo jako cel, a na koniec realizują go Państwo – wprowadzają w życie. Pomoże w tym zorganizowane, zdyscyplinowane podejście.

„Zmiana to nie wydarzenie, to proces wywołany przez wydarzenie”.
Jak każda inna inicjatywa, zwinność powinna zacząć się na szczycie organizacji. Jeżeli członkowie Państwa zarządu nie rozumieją zwinności lub nie chcą jej w pełni przyjąć, nie mają Państwo co liczyć na modlitwę. Będą oni odczuwać taki sam dyskomfort w obliczu zmian, jak wszyscy inni członkowie Państwa organizacji. W końcu są tylko ludźmi. Proszę wyjaśnić im, na jaki rollercoaster mogą trafić i przygotować ich psychicznie i fizycznie na wyzwania związane ze zmianami.

„W miarę jak świat staje się coraz bardziej burzliwy, organizacje niezdolne do przeprowadzenia krytycznych inicjatyw zmian znajdą się w bardzo niekorzystnej sytuacji konkurencyjnej.
Muszą Państwo również przygotować swój zarząd do zapewnienia zwiększonych zasobów, które będą niezbędne w procesie przechodzenia do roli zwinnej organizacji. Jedną z głównych przeszkód, jakie napotykają organizacje na drodze do zmian, jest niemożność poradzenia sobie z narastającymi zakłóceniami. Po prostu nie mają zasobów, aby sprostać wymaganiom zmian. Dlatego nie chcą Państwo rozpoczynać wdrażania zwinnych funkcji na skraju chaosu lub w momencie, gdy się cofają. Nie należy zaczynać podnoszenia ciężarów, dopóki możliwości Państwa firmy nie będą gotowe na zwiększoną presję.

Równocześnie z budowaniem potencjału w organizacji, należy zmniejszyć zapotrzebowanie. To ma sens, prawda? Zmiana jednej rzeczy na raz wymaga od Państwa wiele, więc dlaczego mieliby Państwo próbować zmieniać wiele rzeczy naraz. Po prostu nie można wprowadzać innowacji wszędzie jednocześnie. Niektóre inwestycje pomogą Państwu, a niektóre zaszkodzą. Proszę pamiętać o analogii sportowej: Niesamowity strzał w ostatniej sekundzie (innymi słowy zwinność) w meczu pocieszenia jest o wiele mniej wart niż strzał w ostatniej sekundzie w meczu o mistrzostwo, który oglądają miliony ludzi na całym świecie.

O autorze

Daryl R. Conner jest prezesem i dyrektorem generalnym ODR, Inc. Jest również autorem książki Managing at the Speed of Change.

Rate this post