Jak ciężko trzeba pracować, aby stworzyć wśród swoich pracowników zespoły o wysokiej wydajności? Mark Miller, ekspert w dziedzinie budowania zespołów, odpowiada na to pytanie i przedstawia najważniejsze elementy w tej biurowej przypowieści, w której pewien oddany sprawie menedżer wyrusza na poszukiwanie tajemnicy doskonałej pracy zespołowej. Jak się okazuje, tworzenie wspaniałych zespołów jest zadaniem możliwym do wykonania, ale trzeba chcieć i umieć poddać się zmianom, a do tego potrzebne są trzy kluczowe składniki: talent, umiejętności i wspólne poczucie wspólnoty. Miller, wiceprezes ds. szkoleń i rozwoju w sieci restauracji Chick-fil-A, pokazuje, jak produktywnie zebrać wszystkich razem. W sprytny sposób wykorzystuje on instrument, jakim jest nowatorska porada biznesowa (brzydka rzecz w niewłaściwych rękach), aby opowiedzieć pożyteczną historię z dodatkiem osobowości. getAbstract poleca ciepłą przypowieść Millera o budowaniu zespołu menedżerom, kierownikom zespołów i specjalistom ds. zasobów ludzkich.
Artykuł przetłumaczony algorytmicznie (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze gry biznesowe.
Take-Aways
Prawie każdy z nas był kiedyś członkiem zespołu.
Niestety, dla wielu osób jest to negatywne doświadczenie.
Jednak przynależność do zespołu o wysokiej wydajności może być wyjątkowo satysfakcjonująca.
Większość wspaniałych zespołów osiąga doskonałość w bardzo podobny sposób.
Doskonałe zespoły mają trzy wspólne elementy: utalentowane osoby o sprawdzonych umiejętnościach, które łączy silne poczucie wspólnoty.
Te trzy elementy działają synergicznie, a każdy z nich jest niezbędny.
Talent jest niezbędny. Zespoły potrzebują zdolnych ludzi, aby osiągnąć najwyższą wydajność.
Członkowie muszą mieć wybitne umiejętności, które stale doskonalą.
Aby utrzymać motywację, członkowie zespołu muszą traktować się jak rodzina.
O każdym zespole o wysokiej wydajności opowiadają wyniki.
Podsumowanie
Tworzenie zespołów o wysokiej wydajności
Jako struktura organizacyjna, struktura zespołu była powszechna w całej historii. Większość ludzi w jakimś kontekście była członkami zespołu, choć często nie czerpała z tego przyjemności. Większość zespołów nie osiąga spójności, a tym bardziej najlepszych wyników, chociaż to powinno być celem każdego zespołu. Oto jak pewien lider i jego szybko poprawiający się zespół wykonawczy zrewolucjonizowali zespoły swojej firmy.
Debbie Brewster: Budowniczy zespołu
Jako szefowa działu rozwoju przywództwa w swojej firmie, superstar manager Debbie Brewster rozumiała znaczenie zespołów o wysokiej wydajności. Jej misją było ulepszenie obecnego, niespełniającego norm zespołu – projekt, który z powodzeniem zrealizowała w poprzednim miejscu pracy. Jej prezes, Jeff Brown, który był również jej mentorem, powiedział jej, że cała korporacja ma problemy z budowaniem efektywnych zespołów. Obawy Debbie o jej zespół były podobne do obaw Jeffa o produktywność wszystkich zespołów firmy w jej międzynarodowej działalności. Jeff poprosił Debbie, aby zbadała, jakie czynniki sprawiają, że zespoły są wspaniałe. Przewidywał, że odkryje ona, iż solidne zespoły mają pewne uniwersalne cechy. Zasugerował, aby przeanalizowała najlepsze zespoły poza firmą i zbadała, jak budować wysokiej jakości zespoły w firmie. Powiedział również Debbie, aby przeanalizowała sukcesy w budowaniu zespołu, które osiągnęła w poprzedniej pracy i zastosowała je w nowej.
„Dążenie do tworzenia wysokowydajnych zespołów jako strategii poprawy wyników jest nieładne i stanowi ogromne wyzwanie”.
Debbie przejrzała zadanie z członkami swojego zespołu. Po dyskusji zdecydowali się na zbadanie trzech organizacji: pit crew z Nascar (National Association for Stock Car Auto Racing), sił specjalnych armii amerykańskiej i sieci restauracji. Gdy Debbie podzieliła się z Jeffem swoim planem badawczym, ten zasugerował, aby poszukiwania cech produktywnego zespołu rozpocząć od rozmowy ze swoim przyjacielem, Rogerem Grantem, emerytowanym generałem brygady sił specjalnych. Debbie i dwóch członków jej zespołu, Tom i Javier, udali się na spotkanie z generałem Grantem.
Sekret sukcesu Sił Specjalnych
Spotkawszy się z generałem w jego domu, Debbie zapytała, czy mógłby nauczyć ją i jej kolegów, jak stworzyć zespół o wysokiej wydajności. Roger odpowiedział, że w Siłach Specjalnych Armii Stanów Zjednoczonych doskonałe zespoły opierają się na „trzech filarach”: „selekcji” personelu, „szkolenia” i „esprit de corps”, czyli ducha grupy. Według emerytowanego generała, zespoły powinny przyjmować nowych członków, którzy mają odpowiednie predyspozycje i nastawienie. Kluczowe znaczenie ma ich dobre wyszkolenie. Siły Specjalne, które nazwał „maszyną treningową”, uczą ludzi wykonywania poszczególnych zadań, przyjmowania określonych ról taktycznych, podejmowania dobrych decyzji i rozwiązywania problemów, a także dają im umiejętności szybkiego, prawidłowego i fachowego działania w niebezpiecznych okolicznościach. Stały trening pozwala zespołom Sił Specjalnych zmniejszyć nieprzewidywalność wyników w sytuacjach zagrożenia życia i śmierci.
„Bez talentu zespół jest wyraźnie ograniczony. Bez umiejętności, talent się zmarnuje. A bez wspólnoty zespół nigdy nie osiągnie tego elitarnego poziomu wydajności”.
Następnie emerytowany generał omówił esprit de corps, „tajny sos” zespołów o wysokiej wydajności. Powiedział, że ze względu na wzajemne więzi żołnierze Sił Specjalnych są gotowi poświęcić swoje życie dla członków zespołu. Ale, jak wyjaśnił Roger, nie można wyszkolić ludzi, aby mieli intensywną więź z zespołem. Takie uczucia rozwijają się w sercach jednostek. Esprit de corps jest niezbędny, gdy zespół staje przed trudnym wyzwaniem, a bez niego żaden zespół nie może działać na optymalnym poziomie.
Życie z zespołem wyścigowym NASCAR
Sally i Bob, dwaj inni członkowie zespołu Debbie, dołączyli do niej podczas wizyty w siedzibie zespołu wyścigowego Nascar w Północnej Karolinie. Sam Perkins, szef zespołu, obiecał, że jego pit crew – zespół mechaników, którzy utrzymują samochody w dobrym stanie, zmieniają opony i pompują paliwo podczas wyścigów – będzie doskonałą demonstracją doskonałej pracy zespołowej. Dla jego pit crew, powiedział Sam, jakość pracy zespołowej zależy od „dopasowania”, „praktyki” i „wspólnego życia”.
„Im więcej decyzji podejmuje lider, tym bardziej oddala się od kierowania zespołem o wysokiej wydajności”.
Sam wyjaśnił, że nowi członkowie załogi muszą być dopasowani do potrzeb zespołu. Muszą być podatni na szkolenie i mieć odpowiednie nastawienie. Aby mieć pewność, że kandydat do pit crew będzie pasował do zespołu, pracownicy Sama przed zatrudnieniem sprawdzają życiorys i referencje każdego kandydata. Nowi członkowie zespołu zaczynają od stanowiska podstawowego, a najbardziej obiecujący awansują do pit crew.
„Umiejętności są kluczowym elementem, który odróżnia zespoły, które chcą się sprawdzić, od prawdziwych zespołów”.
Po dopasowaniu, mówi Sam, przychodzi czas na praktykę. „Ścigamy się 36 razy w roku, ale ćwiczymy godzinami praktycznie co tydzień”. Ponieważ załoga pit stopu ma tylko około 13 sekund na zmianę opon, zatankowanie samochodu i powrót do wyścigu, każdy członek pit stopu musi wykonywać swoją pracę perfekcyjnie, w pełnej harmonii, bez zbędnych ruchów. Zespół Sama dokładnie mierzy każde zadanie pit crew. „Zawsze staramy się pobić nasze najlepsze wyniki, aby skrócić czas postoju samochodu o jedną sekundę”, mówi Sam.
„Można stworzyć odpowiednie środowisko, ale nie można narzucić go ludziom”.
Trzecim ważnym elementem budowania zespołu dla jego ekipy wyścigowej jest „wspólne życie”. Członkowie zespołu myślą o sobie nawzajem jak o krewnych, którzy dzielą wzloty i upadki życiowe. „Razem wychowujemy nasze dzieci, opiekujemy się naszymi starzejącymi się rodzicami, razem dzielimy radości i tragedie życiowe” – mówi Sam. „Razem podróżujemy. Bawimy się i pijemy razem. Razem wygrywamy i przegrywamy”.
Wyniki restauracji
Elementy budowania zespołu w Siłach Specjalnych USA i w Nascar były niemal identyczne, więc Debbie zastanawiała się, czy liderzy sieci restauracji będą podkreślać te same cechy. Debbie i trzech członków jej zespołu, Steve, Bob i Jo, rozmawiali z personelem jednej z lokalnych restauracji sieci. Poznali pierwsze wymaganie grupy dotyczące budowania zespołu: „Traktujemy siebie nawzajem jak rodzinę”, powiedziała Katrina, dyrektor marketingu.
„Wszystko zależy od przywództwa. Zespoły o wysokiej wydajności nie są wyjątkiem”.
Amber, liderka zespołu, wyjaśniła, że posiadanie „dobrego procesu” pomaga członkom zespołu osiągać najlepsze wyniki. Ich procedury obejmowały regularne spotkania, rutynowy przegląd „elementów działań”, grupowe rozwiązywanie problemów i kwartalne oceny pracowników. Amber uczy również członków swojego zespołu o głównych problemach firmy. Zwróciła uwagę, że wielu pracowników restauracji zmienia pracę, a wielu po pewnym czasie całkowicie rezygnuje z biznesu. „Ale ja… wiem, co zamierzam robić przez następne 25 lat” – powiedziała. „Mój sukces i jakość mojego życia są na zawsze związane z sukcesem tego zespołu kierowniczego”. Według niej, wymaga to zatrudniania utalentowanych ludzi od samego początku.
Lekcje budowania zespołu
Gdy Debbie i jej zespół ocenili swoje rozmowy kwalifikacyjne, natychmiast pojawiły się podstawowe informacje. Każda organizacja wymieniała te same trzy kluczowe elementy budowania zespołu: talent, umiejętności i społeczność. Aby stworzyć wysokiej jakości zespół, trzeba mieć odpowiednich ludzi z solidnymi umiejętnościami. Członkowie zespołu muszą się rozwijać i doskonalić swoje umiejętności. A członkowie zespołu muszą naprawdę dbać o siebie nawzajem. Gdy połączą Państwo te elementy, otrzymają Państwo doskonały przepis na najlepszy zespół. Każdy element jest niezbędny. Zespoły, które mają tylko talent, umiejętności lub społeczność, ale nie mają pozostałych dwóch elementów, nie osiągną swojego potencjału. Debbie uświadomiła sobie, że wykorzystała te same zasady, aby zbudować swój stary zespół.
„Państwa zespół nigdy nie będzie działał na najwyższym możliwym poziomie, jeżeli jego członkowie nie będą okazywać sobie nawzajem prawdziwej troski i zainteresowania”.
Teraz ona i jej zespół musieli przekazać to, czego się nauczyli w całej firmie. O ile rekrutacja utalentowanych ludzi i podnoszenie ich kwalifikacji były stosunkowo prostymi koncepcjami, o tyle idea tworzenia wspólnoty wśród członków zespołu była trudniejsza do przekazania. Zespół Debbie przeprowadził burzę mózgów i otrzymał pewną radę: Nie spieszcie się, nie wciskajcie ludziom społeczności na siłę. Pomagać innym w zespole. Uczynić cele zespołu ważniejszymi niż cele indywidualne. Stworzyć więź z kolegami z zespołu. A z podręcznika zespołu wyścigowego: „nigdy nie przestawać szukać sposobów na wspólne życie”.
„Jeśli uda się Państwu podejść do idei zespołów ze świeżym spojrzeniem, mogą Państwo być na skraju ogromnego przełomu”.
Trudny proces dotarcia do setek zespołów firmy w wielu krajach stanowił dużą inicjatywę w zakresie zarządzania zmianami. Debbie i Jeff spotkali się, aby omówić sposoby rozpowszechniania informacji. Kiedy Debbie wspomniała o celu, jakim jest rozwój zespołów o wysokiej wydajności, Jeff wyjaśnił, że to nie jest cel, lecz strategia. Następnie określił właściwy cel: „Dążymy do tworzenia zespołów o wysokiej wydajności, aby poprawić wyniki” – ponieważ wyniki są celem całej korporacji.
„Praktyka to sposób, w jaki budujemy umiejętności, szybkość i spójność”.
Debbie i Jeff uzgodnili, że rozpoczną od programu pilotażowego. Zespół Debbie zaprosił 25 liderów zespołów z całej firmy na spotkanie, na którym przedstawiła ona szczegółowo swoje koncepcje wysokowydajnych zespołów i wyjaśniła, jak liderzy zespołów mogą je wdrożyć. Po konferencji liderzy wrócili do domu z nowym entuzjazmem i zaczęli wprowadzać inicjatywę zarządzania zmianą. Po dokładnych badaniach, analizach i ciężkiej pracy, Debbie i członkowie jej zespołu byli zadowoleni, że wiele zespołów pilotażowych zgłosiło, że poczyniło prawdziwe postępy w przyjmowaniu koncepcji zespołu o wysokiej wydajności. Oczywiście, nie każdy pilotaż od razu odniósł sukces. Debbie i jej zespół szybko przekonali się, że samo przekazanie informacji nie wystarczy; ludzie muszą chcieć się zmienić. Jak każda inna duża inicjatywa zarządzania zmianą, przyjęcie nowych koncepcji zespołowych to maraton, a nie sprint.
„Wspólnota… to świadomość, że nie jest się samemu na tej drodze”.
Debbie i jej koledzy z zespołu mieli poczucie, że nauczyli się pracować razem na optymalnym poziomie. Jeff powtórzył to osiągnięcie później, gdy oklaskiwał zespoły pilotażowe, ich liderów oraz Debbie i jej zespół. Podkreślając znaczenie ich wysiłków w zakresie budowania zespołu, powiedział, że ich intensywna praca nad rozwojem wspaniałych zespołów zwiększy ogólne wyniki korporacji. „Potrzebujemy Państwa i Państwa zespołów, aby stanąć na wysokości zadania i przejąć dowodzenie nad naszą przyszłością” – wyjaśnił Jeff.
Jak mierzy się Państwa zespół?
Proszę ocenić siebie jako lidera i swój zespół jako jednolitą siłę pod względem talentu, umiejętności i więzi społecznych. Proszę mieć świadomość, jakie cechy powinni rozwijać członkowie zespołu, aby być bardziej skutecznymi. Poprosić każdego z osobna o to samo. Rozmawiać z członkami zespołu o tym, jak Państwo i oni mogą się doskonalić. W idealnej sytuacji członkowie zespołu będą pielęgnować następujące trzy cechy:
Cecha 1: Talent
Członkowie Państwa zespołu myślą „całościowo” o działalności Państwa firmy. Każda osoba stara się być doskonałym graczem zespołowym, a jednocześnie wykazuje indywidualne zaangażowanie w działalność firmy oraz w rozwój zawodowy i osobisty. Każdy członek zespołu pracuje na stanowisku, które jest idealnie dopasowane do jego szczególnych zdolności.
Cecha 2: Umiejętności
Zespół jest posłuszną, skoncentrowaną na rozwiązywaniu problemów siłą. Fachowo korzysta z wiarygodnych danych, organizuje terminowe i efektywne spotkania, skutecznie eliminuje konflikty wewnętrzne. Każdy członek zespołu rozwinął umiejętności, aby dobrze wykonywać swoją pracę.
Cecha 3: Wspólnota
Członkowie zespołu znają nawzajem swoje zawodowe i osobiste historie i szczerze się o siebie troszczą. Gdy ktoś osiągnie coś szczególnego, wszyscy członkowie zespołu świętują. Każdy członek zespołu służy i wspiera innych przez cały czas, zarówno w biurze, jak i poza nim.
Kierownictwo zespołu
Aby połączyć talent, umiejętności i więzi społeczne, lider zespołu musi mieć konkretną wizję przyszłości zespołu, przypisać odpowiedzialność wszystkim członkom zespołu i założyć, że każdy członek zespołu będzie fachowo kierował swoją pracą. Lider wyznacza zespołowi twarde granice i stale wspiera i inspiruje każdą osobę.
Kolejne kroki
Teraz, gdy już wiedzą Państwo, co składa się na zespół o wysokiej wydajności, proszę wykonać pięć poniższych kroków, aby turbodoładować zespoły w Państwa organizacji. Państwa pracownicy wyjdą na tym lepiej, podobnie jak liderzy, udziałowcy i klienci. Wszyscy wygrywają.
„Oceń swoją obecną rzeczywistość” – Jak dobre są obecnie zespoły w Państwa firmie? Czy dominuje prawdziwa praca zespołowa?
„Oceń talent swojego zespołu” – Do budowania dobrych zespołów potrzebni są odpowiedni ludzie.
„Oceń umiejętności swojego zespołu” – Jak zdolne są Państwa oddziały? Jak można poprawić ich umiejętności?
„Buduj prawdziwą wspólnotę” – Należy poświęcić uwagę i skupić się na tym, aby zjednoczyć swoich ludzi.
„Prowadzić na wyższym poziomie” – W miarę jak Państwa zespoły stają się silniejsze, będą w mniejszym stopniu polegać na osobach, które je prowadzą. W znacznym stopniu członkowie zespołów o wysokiej wydajności sami się prowadzą. W związku z tym Państwa liderzy będą poświęcać mniej czasu na monitorowanie wyników, a więcej na nauczanie, inspirowanie i wyznaczanie wizji dla swoich zespołów.
O autorze
Mark Miller jest wiceprezesem ds. szkoleń i rozwoju w Chick-fil-A, która ma ponad 1300 oddziałów w USA. Wraz z Kenem Blanchardem napisał książkę The Secret: What Great Leaders Know and Do.