Jeżeli poniesie Pan dużą porażkę w realizacji jakiegoś celu, może Pan prawie liczyć na to, że już nigdy więcej nie poniesie Pan porażki w tej sprawie. Jak mówi powiedzenie: „Raz ugryziony, dwa razy spuchnie”. Autorzy John Danner i Mark Coopersmith wyjaśniają, jak porażka może być cennym „zasobem strategicznym” dla każdej organizacji. Pokazują, jak Państwo i Państwa pracownicy mogą wykorzystać porażkę tak, aby stała się ona atutem, a nie pasywem. Autorzy uczą Państwa myśleć o porażce w świetle podejścia Thomasa Edisona, które parafrazują jako: „Nie poniosłem porażki. Z powodzeniem znalazłem 10 000 sposobów, które nie działają”. Jest to wspaniały, solidny podręcznik. Jedyną jego wadą jest sugestywny tytuł – i użycie tego drugiego słowa, więc proszę uważać się za ostrzeżonego. getAbstract poleca to inteligentne spojrzenie na trudny temat kadrze kierowniczej, menedżerom, przedsiębiorcom, pracownikom działów HR i wszystkim, którzy chcą uczyć się na porażkach i odnosić sukcesy w dłuższej perspektywie.
Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze gry menedżerskie.
Take-Aways
Porażka, podobnie jak grawitacja, jest żywiołem – tak wszechobecnym, że to prawie zaskakujące, że ludzie w ogóle odnoszą sukcesy.
Proszę oczekiwać, że od czasu do czasu będą Państwo ponosić porażki. Kiedy już się to stanie, proszę wyciągnąć wnioski z porażki.
Państwa organizacja może wykorzystać porażkę do realizacji swoich celów strategicznych.
Im szybciej będą Państwo ponosić porażki poprzez eksperymenty, tym większa szansa, że skorzystają Państwo z tych niepowodzeń.
Działania w ramach status quo i porażka idą w parze. Aby wyprzedzić konkurencję i uniknąć porażki, należy opuścić strefę komfortu i wprowadzić innowacje.
Upewnić się, że Państwa reakcja na problem nie spowoduje kolejnych niepowodzeń.
Strach przed porażką jest o wiele bardziej destrukcyjny niż sama porażka.
Etapy „cyklu wartości porażki” to: „szanować, przećwiczyć, rozpoznać, zareagować, zastanowić się, odbić” i „pamiętać”.
Aby być firmą, która uczy się na niepowodzeniach, należy wyznaczyć kierunek, ocenić, gdzie się jest, skupić się na zaufaniu, budować silne zespoły i mierzyć właściwe dane.
Porażka może sparaliżować Państwa organizację i pracowników – ale tylko wtedy, gdy Państwo na to pozwolą.
Podsumowanie
Jeśli coś może pójść źle, to pójdzie
Wcześniej czy później, jak śmierć i podatki, porażka jest nieunikniona. Weźmy na przykład Franklina Chang Diaza – fizyka, inżyniera i prezesa firmy. Jest również byłym astronautą, który „dzieli rekord” w ilości podróży w kosmos. Diaz, który odniósł sukces i przeżył porażkę w różnych miejscach na wysokim szczeblu, wyjaśnia: „Sprawy zazwyczaj nie układają się tak, jak się zaplanowało, więc trzeba nauczyć się cierpliwości, radzenia sobie z problemami w miarę ich pojawiania się i iść dalej”.
„Strach przed porażką ogranicza gotowość większości organizacji do podejmowania ryzyka, wprowadzania innowacji, rozwijania kreatywności i pełnego zaangażowania pracowników – a tym samym zmniejsza szanse na sukces.”
Podczas każdego lotu Diaza w kosmos coś się nie udawało. Podczas jednego lotu zawiódł system chłodzenia Atlantisa, co niemal zmusiło prom kosmiczny do awaryjnego lądowania w Afryce. Podczas innego lotu zawiódł przewód elektryczny, co spowodowało potencjalny problem, który mógł niebezpiecznie splątać prom z eksperymentalnym statkiem kosmicznym, który znajdował się w pobliżu. Diaz doskonale rozumie porażkę. „Spodziewam się, że poniosę porażkę”, mówi Diaz. „Potrafię się psychicznie przygotować na to, jak zareaguję, gdy się nie uda”. On nawet zachęca do porażki. „Staram się raczej zapewnić sobie mniejsze porażki, z których mogę się podnieść, niż dokonywać dużych skoków, z których nie mogę się podnieść”.
„Ciężar porażki i ciężar porażki”
Jedna z definicji określa porażkę jako „błędy i niepożądane wyniki, które mają znaczenie”. Tradycyjna orientacja ludzi wskazuje na sukces, nigdy na porażkę. Tak działa ludzki umysł. Niemniej jednak w życiu porażka jest wszechobecna, tak samo elementarna jak grawitacja. Próba zignorowania zagrożenia porażką jest ostatecznym aktem samooszukiwania się. „W zależności od definicji, od 75% do 90% nowo powstałych firm zasadniczo kończy się niepowodzeniem. Projekt Startup Genome szacuje wskaźnik niepowodzenia na jeszcze wyższy poziom 92%.”
„Sukces nie jest przeciwieństwem porażki, jest jej rodzeństwem. Te dwa elementy współistnieją ze sobą, choć w większości przypadków nie są sobie równe, ale są konieczne. Wiele wielkich sukcesów wynikało z wcześniejszej porażki, prawdopodobnie w takim samym stopniu jak z wcześniejszego sukcesu.”
Nie należy uciekać przed porażką ani próbować się przed nią ukryć. Porażka może być bardzo skutecznym nauczycielem, jeżeli wykorzysta się jej lekcje. Uczenie się na podstawie niepowodzeń uczyni Państwa lepszymi ludźmi – i będą Państwo mniej skłonni do porażek w przyszłości.
WD-40, model T i Angry Birds
WD-40 to znany na całym świecie olej penetrujący i spray do usuwania wody (WD). Jego nazwa ma szczególne znaczenie. Jest to 40. formuła, którą Rocket Chemical Company wypróbowała, próbując opracować skuteczny produkt wypierający wodę. Pierwszych 39 było nieudanych. Czterdziesta próba Rocket okazała się błyskotliwym sukcesem. Dobrze, że badacze Rocket nie poddali się po 39 nieudanych próbach. Gdyby tak się stało, proszę pomyśleć o wszystkich „śrubach, drzwiach samochodowych, zawiasach i drzwiach” na całym świecie, które nigdy by się nie odkleiły.
„Porażka to dzisiejsza lekcja na jutro. Wykorzystajcie ją Państwo do przyspieszenia innowacji, zwiększenia zaangażowania pracowników i napędzenia wzrostu.”
Słynny samochód Model T Henry’ego Forda ma podobną historię. Po nim powstały modele A, B, C, F, K, N, R i S, z których wszystkie były porażkami. A Angry Birds, szalenie popularna gra mobilna, przeszła przez 51 różnych iteracji, zanim Rovio Entertainment w końcu odniosło sukces.
„Cykl wartości porażki
Mądre organizacje mądrze podchodzą do niepowodzeń. Korzystają z możliwości, jakie ona daje i wykorzystują je do tworzenia obiecujących opcji na przyszłość. Korzystają z oświeconych postaw kulturowych dotyczących porażki.
„Większość nowych firm, przejęć, produktów, dużych projektów IT, nowych pracowników – lista jest długa – kończy się całkowitym lub znaczącym niepowodzeniem.
Organizacje, które najskuteczniej wykorzystują porażkę, wiedzą, jak radzić sobie z nią, pracować z nią i czerpać korzyści z siedmiu etapów cyklu wartości porażki:
- „Szacunek”
Wielu liderów organizacji nie chce, aby ich pracownicy wymieniali słowo „porażka”. Uważają, że negatywne implikacje są zbyt poważne, aby je rozważać. Tacy liderzy chowają głowy w piasek, próbując na próżno ukryć się przed niebezpieczeństwem. Zamiast tego należy wyciągnąć porażkę na światło dzienne. Dać jej szacunek, na który zasługuje. Proszę pamiętać, że „nie można zarządzać tym, o czym się nie mówi”. Chcą Państwo, aby pracownicy czuli się komfortowo, rozmawiając o porażkach. W Państwa organizacji należy stworzyć strefy „wolne od porażek”, które dotyczą „spraw życiowych, niebezpiecznych lub etycznych” oraz „strefy wolnych od porażek”, w których zachęcają Państwo do kreatywności i innowacyjności i chcą, aby pracownicy czuli się swobodnie w podejmowaniu ryzyka. - „Próba”
Centrum medyczne Uniwersytetu Kalifornijskiego w San Francisco (UCSF) to olbrzymi szpital zatrudniający 8000 pracowników. Przez 24 godziny na dobę zajmuje się sprawami życia i śmierci. Nie ma miejsca na błędy, dlatego pracownicy Centrum Medycznego UCSF rutynowo ćwiczą – próbują – ważne procedury ratujące życie, aby nie popełnić błędów, gdy chodzi o życie pacjenta. Próby zmniejszają prawdopodobieństwo niepowodzenia.
„Strach przed porażką jest największym wyzwaniem dla liderów, którzy chcą, aby ich organizacje były bardziej innowacyjne i odporne.
Tak rozumuje Prezes UCSF Mark Laret, który uważa, że porażka to „powtórzenie procesu, którego wynikiem jest niekorzystny wynik, któremu w innym przypadku można by zapobiec”. Proszę dopasować jego definicję porażki do swoich warunków. Następnie proszę próbować, próbować i jeszcze raz próbować.
- „Rozpoznać”
Państwa firma jest odpowiedzialna za jak najwcześniejsze określenie – czyli rozpoznanie – wszelkich predyktorów porażki, aby móc zawczasu podjąć aktywne działania w celu jej zapobieżenia, a tym samym pozytywnie zmienić przyszłość. Big data może pomóc w tych działaniach predykcyjnych, ujawniając negatywne wzorce, które mogą okazać się problematyczne.
„Często strach wyolbrzymia prawdopodobieństwo porażki i jej prawdopodobne konsekwencje. W tym sensie strach jest przewrotnym powiększeniem porażki, a pozostawiony bez reakcji może sprawić, że Państwa organizacja utknie w neutralności.”
Uważnie obserwować swoje „klejnoty w koronie” – to, co czyni Państwa organizację wyjątkową i ekonomicznie opłacalną. Przykładem klejnotów koronnych jest tajna receptura Coca-Coli, którą firma trzyma zamkniętą w skarbcu, czy „algorytmy wyszukiwania-reklamowania” Google. Zlecić pracownikom, zarówno na pierwszej linii, jak i w innych miejscach, aby zwracali baczną uwagę na działania „poza granicami bieżącej działalności”, a w szczególności, aby monitorowali wszelkie nowe zjawiska, które mogłyby jej zaszkodzić w przyszłości. To rozszerza „widzenie peryferyjne” Państwa firmy.
- „Reaguj”
W 2013 roku firma Lululemon Athletica, zajmująca się odzieżą lifestylową, wpadła w szał złej sławy. Klientki skarżyły się, że spodnie do jogi tej firmy są „zbyt prześwitujące”. Firma zmieniła swoją produkcję, ale to nie załatwiło sprawy. Poważniejszym problemem była reakcja założyciela Lululemon, Chipa Wilsona, na negatywny rozgłos. Powiedział on: „Szczerze mówiąc, niektóre ciała kobiet po prostu nie nadają się” do noszenia spodni do jogi. W efekcie zasugerował, że problemem nie są spodnie do jogi, lecz ciała nieforemnych klientek. W wyniku tej i podobnych nieczułych uwag, kurs akcji Lululemon spadł z 80 dolarów za akcję do mniej niż 40 dolarów. Proszę się upewnić, że sposób reagowania na problem nie spowoduje jeszcze większego problemu – i jeszcze większej porażki. - „Odbij”
Na tym etapie cyklu wartości porażki można przekształcić porażkę z negatywnego doświadczenia w cenny zasób. Były prezes IBM i legendarny lider korporacji Tom Watson cenił porażkę jako wyjątkowe narzędzie do nauki. Jeden z najlepszych handlowców IBM stracił dla firmy miliony dolarów w wyniku nieudanej transakcji biznesowej. Wezwany do biura Watsona, zmartwiony sprzedawca IBM zakładał, że szybko straci pracę.
„Dąży Pan do stworzenia kultury doskonałości, ale ciężar porażki nie obchodzi Pana aspiracji ani retoryki”.
Przedstawiciel handlowy zapytał Watsona, czy taki był cel ich spotkania. Często cytowana odpowiedź Watsona brzmiała: „Zwolnić Pana? Dlaczego miałbym cię zwolnić, skoro właśnie wydaliśmy [5 milionów dolarów] na twoje szkolenie?”. Wniosek dla Państwa firmy jest taki, że pracownicy mogą skorzystać z porażki, jeżeli zastanowią się nad konsekwencjami swoich doświadczeń. Muszą zbadać „co, kiedy, jak i dlaczego” związane z porażką, zanim zaczną się martwić o „kogo”. Zawsze należy depersonalizować każdą porażkę.
- „Odbicie”
W 2011 r. Netflix popełnił ogromny błąd. Firma podzieliła swoją działalność w zakresie wypożyczania filmów na dwa elementy: wypożyczalnię DVD i usługę strumieniowego przesyłania filmów przez Internet. Klienci, którzy chcieli skorzystać z obu usług, musieli liczyć się ze znacznym wzrostem kosztów. W ciągu kilku miesięcy Netflix stracił blisko milion klientów i odnotował ogromny spadek kursu akcji. Zaczęły krążyć plotki, że Netflix stał się gorącym celem przejęcia. Firma stanęła w obliczu katastrofalnej porażki.
„Wykorzystajcie Państwo nieodłączną siłę porażki, aby informować, uczyć i inspirować Państwa organizację do podniesienia własnego poziomu wydajności”.
Gdy Netflix zdał sobie sprawę ze swojego kolosalnego błędu, natychmiast zabrał się do pracy, aby odwrócić sytuację – odbić się od dna. Po pierwsze, prezes Reed Hastings szybko wystosował serdeczne przeprosiny do klientów. To zadziałało jak należy. Masy klientów wróciły do Netflix. Firma zaoferowała nowe, konkurencyjne ceny, stworzyła nowe atrakcyjne programy, w tym popularny serial House of Cards, i znacznie poprawiła swoją infrastrukturę, aby zoptymalizować doświadczenia klientów.
„To, czy wynik zostanie uznany za porażkę, zależy od Państwa punktu odniesienia, celów i oczekiwań, standardów oraz konsekwencji słabego wyniku”.
W ciągu dwóch lat Netflix w pełni odbił się od tej porażki i wyprzedził na rynku potężne HBO. Firma tak szybko się pozbierała, ponieważ poważnie zastanowiła się przed zmianą swoich działań. Nigdy nie należy spieszyć się z podejmowaniem natychmiastowych działań, jeżeli Państwa firma doświadczy poważnego niepowodzenia. Należy wysłuchać klientów, zastanowić się nad błędem i zareagować z rozwagą i siłą.
- „Pamiętaj”
Aby przekształcić porażkę w sukces, Państwa organizacja potrzebuje silnej kultury korporacyjnej. Proszę promować tę kulturę, dzieląc się pozytywnymi historiami o trudnościach i porażkach z przeszłości. Proszę wyjaśnić, w jaki sposób wyciągnęli Państwo z nich wnioski, a następnie osiągnęli sukces. Kultura organizacyjna często zależy od inspiracji, jaką dają takie opowieści. Najskuteczniejsze historie opowiadają o tym, jak Państwa firma z sukcesem przeszła przez siedem etapów poprzednich cykli wartości porażki.
„Nie ma takiego ryzyka, jak siedzenie na szczycie rakiety i czekanie, aż ktoś zapali lont.” (były astronauta Franklin Chang Diaz)
Przedsiębiorcy z Doliny Krzemowej słyną z historii o porażkach. W istocie, dla wielu z tych innowatorów porażka w pierwszych przedsięwzięciach jest niemal rytuałem przejścia.
Oprócz opowiadania właściwych historii, przeprowadzanie rytuałów może być niezwykle cenne dla pokazania, jak organizacja z powodzeniem przeszła od miażdżącej porażki do obecnego poziomu sukcesu. Na przykład, pewna globalna firma telekomunikacyjna zorganizowała specjalny rytuał, podczas którego członkowie zespołu urządzili „kreatywne nabożeństwo żałobne i pogrzeb” dla innowacyjnego projektu, który zakończył się niepowodzeniem. Zespół stworzył nawet specjalne wideo, aby upamiętnić tę okazję.
„Umiejętność radzenia sobie z porażkami
Porażka może być trująca. Może paraliżować kierownictwo, pracowników, zespoły i organizacje. Może stłumić eksperymenty i innowacje. Może sprawić, że Państwa ludzie będą się bać. Organizacje, które są odporne na porażki, unikają ich w miarę możliwości. Jeśli nie mogą jej uniknąć, przekształcają porażkę w szansę. Aby stać się firmą odporną na porażki, należy wykonać następujące kroki:
„Decydując, dokąd chce zmierzać Państwa organizacja – Wyznaczając kierunek, należy zrozumieć, że porażka – która może funkcjonować jako „zasób strategiczny” – może pomóc Państwu i Państwa współpracownikom w osiągnięciu celów. Oczywiście, porażka nigdy nie powinna być celem. Ale może być portalem, przez który Państwa organizacja przechodzi, aby zdobyć nową wiedzę i doświadczenie.
„Oceń, gdzie jesteś, ale uważaj” – Którzy konkurenci podkradają się do Ciebie? Kto gra rolę Apple dla Państwa BlackBerry lub Uber dla Państwa firmy taksówkarskiej? Ustalić, czy nowi gracze lub siły mogą w końcu wywrócić Państwa firmę do góry nogami. Rozpoznać, co Państwa organizacja musi zrobić, aby pozostać konkurencyjną w przyszłości.
„Skup się na fundamencie zaufania” – China Gorman, Dyrektor Generalny Great Place to Work, twierdzi, że zaufanie ma większe znaczenie niż jakikolwiek inny czynnik w świecie korporacji. Zaangażowanie, lojalność i wydajność zależą od zaufania. Brak zaufania stwarza warunki do porażki.
„Zespół – poligon doświadczalny Państwa kultury – Większość książek biznesowych wskazuje na przywództwo jako główną siłę napędową osiągnięć. Jednak poszczególni pracownicy współdziałają w zespołach i to właśnie tam Państwa firma realizuje udane inicjatywy. Proszę skupić uwagę i wysiłki na swoich zespołach. Kultura na poziomie zespołu jest ważniejsza od kultury organizacyjnej, dlatego sukces lub porażka Państwa organizacji zależy od siły lub słabości zespołów.
„Metryki, które dowodzą, że jesteś poważny” – Aksjomat „mierz to, co cenią” trafia bezpośrednio w sedno biznesu. Firmy, które monitorują sukcesy i porażki, mogą zrozumieć, co działa, a co nie. Uzbrojone w dane dające wgląd we właściwe mierniki, firmy mogą dostosować swoje działania, aby odnieść sukces.
O Autorach
John Danner wykłada na Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley i na Uniwersytecie Princeton. Mark Coopersmith jest starszym pracownikiem Uniwersytetu Kalifornijskiego w Berkeley.