Na pierwszy rzut oka może się wydawać, że jest to kolejny standardowy tekst o zarządzaniu i stosunkach pracowniczych. Z przyjemnością przekonają się Państwo, że autor James G. Clawson napisał wciągającą książkę o historii, psychologii człowieka i nowoczesnym miejscu pracy. Oferuje intrygujące spostrzeżenia, solidne badania, a nawet New Age, z kilkoma dobrze umiejscowionymi uwagami na temat medytacji, wewnętrznego widzenia i sztuk walki. Pomimo kilku zbędnych fragmentów, nie jest to suchy podręcznik HR, choć zawiera pomocne profesjonalne wykresy i podsumowania. Dzięki swojemu tonowi „musisz to wiedzieć” i komentarzom na temat grawitacji, magii i wewnętrznego widzenia, książka jest naprawdę zabawna. getAbstract poleca ją menedżerom wszystkich szczebli, pracownikom szukającym awansu i kandydatom na MBA.

Artykuł  przetłumaczony algorytmicznie (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze gry biznesowe.

Take-Aways

  • Przywództwo wymaga zarządzania energią. Należy zarządzać swoimi obwodami osobistymi, zanim zacznie się zarządzać innymi.
  • Rewolucja informacyjna stworzyła „infokracje”, nowe, bardziej płaskie struktury korporacyjne.
  • Era informacyjna wymaga nowych stylów zarządzania, a nie kolejnych struktur biurokratycznych.
  • Menedżerowie muszą być strategicznymi planistami, uważnymi słuchaczami i zwinnymi myślicielami w nurcie zmian.
  • Cztery podstawowe poziomy przywództwa to: 1) Zarządzanie sobą; 2) Kierowanie małymi grupami; 3) Kierowanie firmą; oraz 4) Kierowanie w środowisku przemysłowym i globalnym.
  • Przywódcy „poziomu pierwszego” trzymają się granic zachowania, ignorując głębsze kwestie, takie jak myśli i motywy swoich pracowników, którymi zajmują się przywódcy „poziomu drugiego”.
  • Kierownicy „Poziomu trzeciego” rozpatrują każdego pracownika indywidualnie, w tym jego systemy przekonań, głęboko wyznawane wartości i emocje.
  • Każdy lider staje przed decyzjami moralnymi i etycznymi.
  • Liderzy powinni być uczciwi, sprawiedliwi i szanować wszystkich pracowników.
  • Dbałość o szczegóły i wyczulenie na wydarzenia to cechy dobrych liderów.

Podsumowanie

Punkt widzenia kadry kierowniczej
Nie należy się łudzić co do zarządzania. Nie ma magicznych zaklęć ani tajemnych zaklęć. Przywództwo nie opiera się na wspaniałych tytułach czy narożnych biurach. To są tylko jego atrybuty. Prawdziwym kluczem do apartamentu kierowniczego jest posiadanie punktu widzenia lidera.

Czym różnią się liderzy od biurokratów, administratorów i szeregowych pracowników? Liderzy zadają inne pytania. Mają odwagę podejmować ryzyko i rozwagę, aby zrozumieć kwestie, problemy i potencjał, które znajdują się pod powierzchnią. Liderzy szukają nowych informacji i nowatorskich rozwiązań, zadając inny zakres pytań niż pozostali menedżerowie:

Naśladowca pyta – Czego Pan ode mnie wymaga? Czy potrafi Pan pokonać przeszkody, które napotykam? Jaki jest mój zakres obowiązków? Jak mogę zdobyć większą władzę?
Biurokrata żąda – Gdzie są formularze? Jakie są procedury, których muszę przestrzegać? Jaki jest łańcuch zatwierdzania?
Administrator zastanawia się – Jak możemy utrzymać udział w rynku? Dlaczego odchodzimy od dotychczasowych procedur? Jaka jest polityka firmy?
Lider pyta – Co musimy zrobić? Jakie są podstawowe problemy? Jakie działania mogę zainicjować, aby poprawić sytuację?
Rewolucje w pracy i zarządzaniu
Z biegiem czasu historycy gospodarczy zidentyfikowali trzy główne ewolucje w kulturze zarządzania i pracy:

Wczesne przejście od społeczeństwa myśliwskiego do społeczeństwa rolniczego.
Przejście od społeczeństwa rolniczego do epoki przemysłowej w drugiej połowie XVIII wieku.
Współczesne przejście od epoki przemysłowej do technologicznej „epoki informacji”. Aby dostosować się do wymagań nowego miejsca pracy, skuteczni liderzy stale się uczą i badają trendy, dane i nowe technologie.
„Wielu liderów nauczyło się przewodzić na poziomie pierwszym, skupiając się na zachowaniu i często ignorując lub niedoceniając możliwości wpływania na ludzi na poziomie drugim, czyli na ich myślenie, oraz na poziomie trzecim, czyli na ich wartości i podstawowe założenia dotyczące funkcjonowania świata.”
W epoce rolnictwa dominowali arystokraci. Rodowód i płeć w dużej mierze decydowały o przydziałach, władzy i bogactwie. W tym patriarchalnym społeczeństwie robotnicy wykonywali prace dla szlachty, a w miejscu pracy dominowała mentalność „ojciec wie najlepiej”. Ten system społeczny nie uznawał indywidualnych talentów ani potencjału osób urodzonych w tzw. niższych klasach.

„Chodzi o to, aby głębiej zastanowić się nad przywództwem i nad tym, jak można stać się w nim lepszym, a nie wiedzieć o nim więcej.”
Po rewolucjach w Europie i Ameryce przez większość XIX i XX wieku w miejscu pracy rządzili biurokraci. Władza biura („bureau” po francusku) zastąpiła władzę arystokraty. W ramach tej struktury pracownicy działali w myśl zasady „szef wie najlepiej”. Ta rewolucja w świecie pracy stworzyła stałe zasady działania i ustanowiła pewne prawa dla pracowników. Rozszerzając uprawnienia „urzędników”, dała początek kierownictwu średniego szczebla i szczeblom administracyjnym. Utalentowani pracownicy mieli więcej miejsca na kreatywność, ale biurokracja często była obciążona uciążliwymi procedurami, warstwami urzędników i papierkowej roboty.

„Ludzie przynoszą do pracy swoje głowy i serca”.
Era informacji spłaszczyła strukturę biurokratyczną. Szybkość technologii informacyjnych wymagała zwinnych liderów i dobrze dostrojonych decydentów, którzy potrafili widzieć poza granicami biurokracji. Napędzane przez innowacje technologiczne, nowoczesne miejsce pracy jest bardziej zróżnicowane, globalne i „eteryczne”. Menedżerowie średniego szczebla i ich polityka stracili władzę, która teraz przypada osobom posiadającym wewnętrzną wiedzę i kluczowe informacje. Ta klasa przywództwa stale się zmienia w zależności od warunków branżowych i potrzeb konkretnych projektów. Ale nowa mantra pozostaje niezmienna: „Eksperci od informacji wiedzą najlepiej”. Liderzy potrzebują planowania strategicznego i ciągłego kształcenia w zakresie innowacji, aby móc przewodzić tej organizacji bez granic.

Diament przywództwa
Wzajemny szacunek, etyka i strategiczna wizja to prawdziwe przywództwo. Podobnie jak menedżer na boisku baseballowym, lider w miejscu pracy musi wydobyć z poszczególnych graczy silne, zjednoczone działanie, tworząc etyczne podstawy zaufania i poczucie zaangażowania zespołu. Podobnie jak w baseballu, przywództwo w firmie opiera się na czteropunktowym polu:

Lider – osoba na szczycie diamentu, której zadaniem jest tworzenie wyników, zysków i postępu. Liderzy wykorzystują osobowość, poziom energii, wykształcenie, osobistą wizję i doświadczenie, aby wywołać zmiany. Państwa cechy jako jednostki w znacznym stopniu wpływają na sukces w roli lidera.
Projekt lub zadanie – Każda organizacja ma swój plan działania z określonymi punktami odniesienia i celami. Aby osiągnąć te cele, menedżerowie wyższego szczebla muszą ocenić presję konkurencji, alternatywy finansowe i procedury zatrudniania. Jako lider musi Pan rozwinąć umiejętności identyfikacji, oceny i pracy z mozaiką warunków i ludzi.
Pracownicy – Przywództwo nie dzieje się w czarnej dziurze. Aby przewodzić, trzeba, aby ludzie za Panem podążali. Należy oceniać i szanować osobowości, umiejętności, wartości i wykształcenie swoich pracowników.
Organizacja – Lider jest precyzyjnie dostrojony do wewnętrznej kultury swojej organizacji, ukształtowanej przez jej osobowości, procedury i strukturę zarządzania.
Poziomy przywództwa
Liderzy „poziomu pierwszego” są łatwi do rozpoznania. Ich styl przywództwa – pozostałość po rewolucji przemysłowej z lat 90-tych XVII wieku – dotyczy tylko widocznych zachowań pracowników. Menedżerowie poziomu pierwszego uważają, że ludzi można porównać do maszyn, które można zaprogramować, aby wykonywały swoje zadania. Liderzy na pierwszym poziomie koncentrują się przede wszystkim na tym, aby pracownicy przestrzegali wartości firmowych. Ten sposób myślenia o kontroli „Poziomu pierwszego” nie uwzględnia ani nie przenika serc i umysłów pracowników. Czując się pozbawieni wpływu na ciągle zmieniające się miejsce pracy, pracownicy z Poziomu 1 odłączają się od zespołu. Produktem końcowym staje się przeciętność.

„Każdy człowiek ma w sobie coś boskiego; liderzy Poziomu 3 okazują szacunek tej boskości”.
Z kolei „Przywództwo na Poziomie Drugim” odzwierciedla treść i znaczenie „świadomych myśli” pracowników, a „Przywództwo na Poziomie Trzecim” sięga dalej, do dziedziny głębokich wartości, przekonań, oczekiwań i założeń – krainy nieświadomych myśli. Aby być świadomym tych wpływów wyższego rzędu, liderzy muszą najpierw dobrze zrozumieć swój własny sposób myślenia i wartości. Uzbrojeni w tę wiedzę mogą uniknąć krótkowzrocznych polityk korporacyjnych i zastosować procedury, projekty i zachęty w miejscu pracy, które dotyczą całej jednostki. Podczas gdy menedżerowie poziomu pierwszego zabiegają o zgodność pracowników, menedżerowie poziomu trzeciego starają się angażować, stymulować i motywować swoich pracowników.

Kwestie etyczne i przywództwo
Cyniczny obserwator może postrzegać przywództwo „Poziomu trzeciego” jako manipulacyjne. Innymi słowy, wywieranie wpływu na ludzi poprzez odwoływanie się do ich głęboko zakorzenionych uczuć i wartości może wydawać się manipulacją. Ale skuteczne przywództwo to nie manipulacja. Prawdziwy szacunek dla kwestii moralnych, etycznych i prawnych wynosi przywództwo na Poziomie Trzecim na wyższy poziom. Manipulacja jest procesem, w którym nakłania Pan innych do wypełniania Pańskiej woli, chociaż się na nią nie zgadzają i nie rozumieją Pańskich machinacji w tym procesie.

„Mówienie prawdy jest niezbędne do skutecznego przywództwa. Jeśli nie chce Pan powiedzieć ludziom prawdy, nie będzie Pan w stanie ich poprowadzić.”
W „manipulacji przymusowej” manipulator pozostawia osobę manipulowaną z przegranym wyborem między dwoma złami. Na przykład w filmie „Wybór Zofii” nazista zmusza główną bohaterkę do dokonania wyboru pomiędzy życiem a śmiercią dwójki jej dzieci. Nawet w miejscu pracy, gdy w grę wchodzą sprawy firmowe, manipulacja jest zła, niemoralna i nieetyczna. Prawdziwi liderzy nie manipulują. Zdrowe relacje w miejscu pracy są budowane na uczciwości, spełnionych obietnicach, uczciwych procedurach i wzajemnym szacunku – kamieniach węgielnych etycznego przywództwa.

Mapowanie ludzkich zachowań
Dwie podstawowe nici przeznaczenia kształtują każdą jednostkę. Pula genów kształtuje Państwa psychiczne, fizyczne i emocjonalne dziedzictwo. Od rodziców otrzymał Pan podstawowy schemat cech, takich jak kolor oczu. Ale rodziny mogą również przekazać predyspozycje do pewnych cech, takich jak depresja, błyskotliwość, gniew i zaburzenia. Państwa indywidualne otoczenie – wychowanie i wartości, które Państwo otrzymują – to drugie dziedzictwo, które kształtuje Państwa egzystencję i rozwój.

„Kiedy jesteśmy naprawdę zaangażowani, pojawia się przywództwo”.
Ponieważ oba te czynniki działają na każdego człowieka, każdego dnia, relacje międzyludzkie tworzą skomplikowaną zupę dla liderów firm. Liderzy poziomu trzeciego starają się zrozumieć wszystkie te czynniki, a następnie wykorzystują swoje spostrzeżenia, aby angażować i motywować swoich pracowników. W organizacjach, w których brakuje takiego wnikliwego przywództwa, pracownicy często wycofują się lub odchodzą z pracy z powodu rozbieżności pomiędzy ich indywidualnymi oczekiwaniami a wymaganiami pracy. Wielu niezadowolonych pracowników odchodzi lub czeka na zwolnienie, ponieważ ich firmy nie dostrzegają, nie nagradzają i nie rozumieją ich unikalnych talentów i wyzwań.

Zespół zatrudniający
Jako lider, do Państwa programu należy rekrutacja, zatrudnianie i szkolenie nowych pracowników. Sukces w realizacji tego zadania w znacznym stopniu kształtuje pozycję konkurencyjną Państwa organizacji. Polityka zatrudniania powinna odzwierciedlać i wspierać główne cele firmy oraz jej kulturę korporacyjną. Ze względu na długoterminowe znaczenie decyzji o zatrudnieniu, nowoczesne firmy opracowują nowatorskie metody identyfikacji i oceny talentów potencjalnych pracowników. Umiejętności społeczne i zespołowe stają się równorzędne z umiejętnościami technicznymi.

Sześć wskazówek dla skutecznych liderów
Na szczęście istnieje mapa drogowa do skutecznego przywództwa, chociaż nie ma szybkiego i łatwego przejścia. Nauka przywództwa to proces, który przebiega według sześciu drogowskazów:

Określenie swojego centrum – Kim Pan jest? Jakie są Pana cele i wartości? Nie należy próbować kierować lub rozumieć innych, jeżeli nie potrafi się kierować lub rozumieć siebie. Medytować, pisać lub uprawiać sztuki walki. Proszę znaleźć narzędzie, które pomoże Państwu określić swoje centrum i stworzyć wewnętrzne punkty odniesienia.
Nazwij możliwości – Co chce Pan osiągnąć? Jakie zadania, projekty i rozrywki przyciągają Pana uwagę? Jaki jest Pana program biznesowy? Jakie są Państwa mentalne wyobrażenia o sukcesie?
Określić role uczestników – Jak inni mogą pomóc? Czego oczekują Państwo od swojego zespołu? Jak będą Państwo oceniać i nagradzać członków swojego zespołu? Jaką władzę są Państwo skłonni przekazać? Silne zespoły wykorzystują konkretne talenty indywidualne i nadają każdemu członkowi zespołu konkretną rolę. Potrzebują Państwo praktycznego, zorientowanego na szczegóły zarządcy i facylitatora, a także liderów, kreatywnych umysłów i pracowników. Należy zachować równowagę pomiędzy marzycielami i pragmatykami. Po przekazaniu uprawnień i zadań, należy oprzeć się pokusie mikromanagementu.
Zapewnić wsparcie – Jakie systemy, technologie i zasoby mogą Państwo zaoferować swojemu zespołowi? Jakiego rodzaju informacje zwrotne planuje Pan przekazać? Proszę być kreatywnym. Na przykład, BancOne opracował unikalną metodę przekazywania informacji zwrotnej nowo nabytym bankom lokalnym. Każdy prezes lokalnego banku otrzymywał regularnie raport o wynikach, w którym jego bank był klasyfikowany wśród innych jednostek korporacji. Aby poprawić swoje rankingi i wyniki, poszczególni prezesi banków lokalnych wymieniali się danymi. Informacje zwrotne uzyskane dzięki tej nieformalnej sieci kontaktów znacznie poprawiły organizację.
Bądź nieustępliwy – Twórz i pielęgnuj cele, które budują długoterminowe zaangażowanie i stale odnawiają entuzjazm pracowników. Thomas Edison majstrował przy swoich wynalazkach ponad 1000 razy, zanim stworzył udaną żarówkę. Proszę wykrzesać tę iskrę wytrwałości u swoich pracowników.
„Tytuł, stanowisko, pozycja, pozycja, władza i dodatki do przywództwa nie działają dobrze na tych, którzy szukają ich jako głównego celu”.
Mierzenie i docenianie postępów – Sukces nie zawsze polega na pieniądzach. Każdy potrzebuje gratyfikacji w postaci publicznej pochwały lub wskazówek w postaci dobrze sformułowanej krytycznej oceny. Mierniki i nagrody są pomocnymi kamieniami milowymi. Utrzymanie długoterminowej orientacji. Zbyt wielu liderów wpada w pułapkę realizacji prognoz przychodów kosztem realizacji długoterminowych celów i wizji swojej firmy. Proszę wzmocnić swoją misję, oferując pracownikom nagrody, które wspierają te trwałe cele.

O autorze

James G. Clawson, profesor w Darden Graduate School of Business Administration na University of Virginia, wcześniej wykładał w Harvard Business School, Northeastern University i International University of Japan.

Rate this post